Руководитель предприятия

ПЛАН КАРЬЕРЫ

1. Общие сведения

1. Фамилия: Петров.

2. Имя: Василий.

3. Отчество: Иванович.

4. Должность: сменный инженер

5. Возраст: 29 лет.

6. Стаж работы: 8 лет, из них 3 года на последнем месте.

7. Образование: высшее специальное, окончил в 1994 г. КГТУ.

8. Заключение последней аттестационной комиссии: «занимаемой должности соответствует, обладает хорошими знаниями и умениями. Достоин продвижения по работе на более высокие должности».

9. Подготовка в СНО: не проходил.

10. Нахождение в резерве кадров: не зачислялся.

11. Оценка по результатам собеседования: работой удовлетворен, хотел бы повысить свой профессиональный уровень, заинтересован в развитии карьеры.

12. Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств: 4,03 в том числе:

a) анкетные данные 4,00;

b) личностные качества 4,09;

c) профессиональная подготовка 4,00.

13. Срок планирования карьеры с 1994 по 2003 г. (на 9 лет).

14. Другие сведения:

a) не считается с личным временем в интересах работы;

b) настойчив в достижении поставленных целей, однако не упрям, идет на компромисс;

c) в меру честолюбив, заботится о своем престиже.

Таблица 1

Персональные сведения о работнике, необходимые для формирования информационной базы кадрового отдела

№ п/п	Показатель	Порядок заполнения
А	Б	В
1.	Табельный номер	Полностью
2.	Фамилия, имя, отчество	Полностью
3.	Пол	Заполняется: «муж., жен.»
4.	Год, месяц и число рождения	По паспорту
5.	Паспорт: серия, номер	По паспорту
6.	Домашний адрес	По паспорту
7.	Образование	Заполняется: «начальное, неполное среднее, средне техническое, незаконченное высшее, высшее, другие виды обучения»
8.	Что окончил, где (учебное заведение; город)	По диплому учебного заведения
9.	Вид обучения	Заполняется: «дневное, вечерние, заочное»
10.	Год окончания	По диплому
11.	Специальность по образованию	По диплому
12.	Молодой специалист	Заполняется: «да/нет»
13.	Сведения об адаптации молодого специалиста	По анкетам
14.	Дата перевода, перемещения специалиста	По приказу предприятия
15.	Должность, профессия после перевода, перемещение специалиста	По приказу предприятия
16.	Основание перевода, перемещение	По приказу предприятия
17.	Специальность по опыту работы	По трудовой книжки
18.	Смежная специальность	По удостоверению
19.	Дополнительная специальность	По дипломам, удостоверениям
20.	Учеба в настоящие время	Заполняется со слов
21.	Дата повышения квалификации	По удостоверению о повышении квалификации
22.	Форма и вид обучения	По удостоверению о повышении квалификации
23.	Наименование изученного курса	По удостоверению о повышении квалификации
24.	Оценка степени удовлетворенности повышения квалификации	Заполняется: «удовлетворительно/неудовлетворительно»
25.	Формальный результат повышения квалификации	По удостоверению о повышении квалификации
26.	Реальный результат повышения квалификации	По характеристике, выданной вышестоящим руководителем
27.	Место работы(производство, цех, участок, отдел)	По направлению на работу
28.	Занимаемая должность, профессия	По направлению на работу
29.	Общий стаж в момент поступления	Записывается число лет
30.	Стаж работы по специальности	Записывается число лет
31.	Стаж работы по занимаемой должности	Записывается число лет
32.	Непрерывный стаж в момент поступления	Записывается число лет
33.	Отношение к воинской обязанности	Заполняется с военного билета
34.	Участие в ВОВ	Заполняется с военного билета
35.	Семейное положение	По паспорту
36.	Число детей и взрослых на иждивении	По паспорту
37.	Число изобретений и рацпредложений	По приказам предприятия
38.	Знание языков народов СНГ	Заполняется: «татарский, бурятский и т.д.»
39.	Знание иностранных языков	Заполняется: «английский и т.д.»
40.	Дата предыдущей оценки	По приказу об аттестации
41.	Рекомендации предыдущей аттестации	Заполняется по характеристике
42.	Данные экспертных оценок личных и деловых качеств	Заполняется по характеристике
43.	Выдвижение в резерв	По приказам предприятия
44.	Состоит в резерве на должность с….	Заполняется только год столетия
45.	Количество увольнений с предприятия	По трудовой книжке
46.	Основание увольнения с последнего предприятия	По трудовой книжке
47.	Дата поощрения или взыскания	По приказам предприятия
48.	Вид поощрения или взыскания	По приказам предприятия
49.	Дата перевода(перемещения) по работе	По приказам предприятия
50.	Основание перевода (перемещения)	По приказам предприятия
51.	Должность (профессия) после перемещения	По приказам предприятия
52.	Оклад (разряд) после перемещения	По приказам предприятия
53.	Вид отпуска	Заполняется: «очередной; без содержания» с указанием причин и т.д.
54.	За период	Количество дней
55.	Дата: - ухода
	- возвращения
56.	Основание ухода в отпуск
57.	Прогулы и нарушения общественного порядка
58.	Пенсионер	Заполняется: «да/нет»
59.	Год, месяц и число увольнения	По приказу предприятия
60.	Основание увольнения	По приказу предприятия

Таблица 2

Образец для заполнения

План карьерного роста руководителей и специалистов

№ п/п	Фамилия, имя, отчество	Год рождения	Должность, время ее занятия	Потенциал развития карьеры через
5 лет	10 лет	15 лет и более
1.	Иванов Андрей Петрович		Ведущий специалист с 2.03.93 г.	Главный специалист	Начальник сектора	Заместитель начальника отдела
2.	Самойлов Роман Борисович		Главный специалист с 22.06.91 г.	Начальник сектора	Заместитель начальника отдела	Начальник отдела

Таблица 3

Примерный план развития карьеры руководителя и специалиста

Кондратов Михаил Сергеевич, 1955 г. рождения, образование высшее: инженер механик

Технолог	Заместитель начальника отдела	Начальник отдела	Главный технолог	Главный инженер	Начальник управления
Основные требования: знание системы, обеспечивающей технологию производства; знание вопросов разработки технологических процессов; оформление технической документации, изучение передового опыта в области технологии

Приложение 1

Рис. Влияние формирования системы УДК менеджеров на результаты и характер деятельности организации

Приложение 2

Рис. Принципиальная схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его деловой карьерой

Приложение 5

Рис. Процесс квалификационно-должностного продвижения руководителя

Приложение 4

Рис. 1. Принципиальная схема движения работников по отношению к

предприятию

Рис.2. Ступени продвижения работника в рамках ОАО «Минал»

Рис. 3. Схема подготовки к замещению должности генерального

директора ОАО «Минал»

Рис.4. Схема подготовки к замещению должности зам. генерального директора по экономическим вопросам

7.Текущее планирование торговым предприятием

7.1. Задачи и содержание текущего планирование деятельностью торгового предприятия в современных условиях.

7.2. Система методов текущего планирования в торговой фирме.

7.3. Объемно-календарное планирование реализации стратегического выбора торговой фирмы.

7.4. Методы оперативного планирования торговыми процессами: план-график; органиграмма; сетевые графики.

7.1. Задачи и содержание текущего планирования деятельностью торгового предприятия в современных условиях

Основными субъектами хозяйствования ПР выступают предприятия и организации, которые объединены общими целями и задачами, обладают определенными ресурсами и являются относительно замкнутыми системами с установленными входами и выходами. При этом справедливо, что эти организации (как группа людей, объединенных общей целью), независимо от ее миссии и целей создания потребительских ценностей, нуждаются в эффективных системах текущего планирования. Это возможность и необходимость реализации стратегии функционирования и развития потребительского рынка города.

Переход предприятий к рыночным условиям хозяйствования значительно сместил акценты в сфере планирования. Во-первых, реформы перенес - ли центр тяжести планирования с обще­государственного, глобального и отраслевого уровней на уровень основного хозяйствующего субъекта, т.е., предприятия. При этом на государственном уровне происходит переход к ин­дикативному планированию, представляющему собой ориентиру­ющий, координирующий и информационный подход к разработке планов, при котором с помощью экономических регуляторов оп­ределяются направления и общие объемы деятельности отдельных отраслей и сфер приложения труда. По своему характеру, во-первых, оно ближе к экономическому регулированию, когда воздействие на предпри­ятие осуществляется, исходя из стратегических целей, с помощью контрольных цифр бюджета, налоговых ставок, процентов за кре­дит, нормативов. Во-вторых, главным в планировании является не директивность и обязательность установленных сверху заданий, а разработка пла­новой программы и способов ее выполнения непосредственно на предприятии. Практика показала, что кроме самого предприятия (в лице отдельных служб) никто не сможет достичь высокой эффек­тивности в планировании, поскольку предприятие не только уча­ствует в формировании планов, но и обеспечивает реализацию на­меченного варианта развития. Поэтому участие предпри­ятия или фирмы потребительского рынка (ПР) на любом уровне планирования должно быть обя­зательным для руководителей и целесообразным для работников.

В-третьих, в условиях рыночных отношений и усиления конку­ренции субъектов хозяйствования ПР основное внимание в процессе планиро­вания должно быть уделено не столько показателям рост субъекта хозяйствования, сколько показателям его развития. Следует заметить, что рост и развитие предприятий это не однозначные понятия. Рост масштабов деятельности может происходить с развитием или при его отсутствии. Рост — это увели­чение количественных объемов деятельности предприятия (повы­шение товарооборота, объема услуг, увеличение доли рынка, расширение торговой площади, создание новых продуктов и т.д.).

До недавнего времени основным в деятельности пред­приятия считался рост его показателей. Однако многие, особенно мелкие, предприятия потребительского рынка, рассчитанные на определенный контингент потребителей, имеют доста­точно ограниченные возможности роста в отличие от немногочис­ленных крупных фирм, которые могут планировать увеличение своей доли на рынке, открывать новые предприятия, перепрофилировать их.

Важнейшая роль в процессе планирования принадлежит сотруд­никам предприятия, занимающимся планово-аналитической рабо­той (экономисты, аналитики, менеджеры и др.). От качества их деятельности во многом зависит экономическое благополучие пред­приятия. При подборе персонала, занятого планированием на пред­приятии, должны учитываться следующие требования:

*планированием должны заниматься, прежде всего, те специалис­ты, которые будут обеспечивать реализацию этих планов, и нести ответственность за их исполнение;

*уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении ресурсов, цен, финансов и других коммерческих аспектов деятельности предприятия;

*уровень квалификации специалистов должен соответствовать уровню планирования.

Эффективное планирование предполагает обязательную обеспечен­ность персонала соответствующей информационной базой и техническими средствами.

К определению содержания текущего планирования, по нашему мнению,

аргументированно использовать следующее понятие: «Текущее «внутриструктурное» планирование организаций сферы потребительского рынка– это система расчетов и эффективного опережающего воздействия на информационные, технические, организационные, экономические, творческие, правовые, психологические, моральные и социально-политические отношения, которые складываются в процессе осуществления всех видов деятельности в субъектах хозяйствования рынка».

Таким образом, если использовать такой подход, то генеральная цель текущего планирования товарных, бытовых и социальных услуг состоит в создании интегрированной системы принятия решений, которые представляют собой основу для всех видов деятельности в конкретных субъектах хозяйствования потребительского рынка (далее СХПР).

При этом целями текущего планирования, как нам представляется являются:

1. Выбор направлений получения необходимого дохода безубыточности работы, и как условие этого, объем товаров и услуг по нужным потребительским ценностям (товарооборот, объем бытовых и социальных услуг и т.д.).

2. Определение направлений, технико-экономических и социальных уровней развития предприятий, организаций ПР и их подразделений.

3. Уточнение программы и последовательности действий для их достижения, т.е. состав работ и мероприятий в их взаимосвязи.

4. Расчет потребности в средствах и ресурсах разного рода для осуществления программы действий и достижения заданных уровней развития.

5. Определение конкретных исполнителей.

6. Определение сроков достижения промежуточных и конечных целей, выполнения работ и мероприятий.

Специализированная по установленным видам или комбинированная деятельность подразделений СХПР, по мнению автора, предполагается осуществляться по следующим принципам:

1.Ориентация на результат. Высокое качество зависит от сбалансированности и удовлетворения нужд всех участников деятельности: сотрудников, клиентов, поставщиков и общества в целом.

2.Ориентация на потребителя. Потребитель выступает конечным арбитром качества продукта и сервиса. И лояльность потребителя, удержание доли рынка лучше всего оптимизируются через четкий фокус на нужды поставщиков и потенциальных потребителей.

3.Руководство и единство цели. Поведение руководителей создают ясность и единство цели в пределах организации и окружающего пространства.

4.Точное налаживание процесса. Исполнение более эффективно, когда все внутренние связи понятны и систематизированы, а решения относительно планируемых действий приняты с учетом информации всех заинтересованных участников.

5. Создание человеческого потенциала. Развитие и вовлечение персонала. Полный потенциал персонала может быть реализован лучшим образом через

механизм управления организационной культурой.

6. Постоянное обучение, инновации и совершенствование позволяют максимизировать организационное поведение персонала.

7. Развитие партнерства. Организация работает более эффективно, когда существует нормальная конкурентная среда рынка. Взаимовыгодные отношения, построенные на доверии, обмене информацией и интеграции между партнерами.

8.Общественная ответственность организации и ее людей должна быть

адаптирована в интересах большинства в обществе.

На основе вышеизложенных теоретических идей предлагается следующая программа по разработке текущего развития СХПР (Рис. 50)

Рис.50. Алгоритм формирования текущего плана развития СХПР

Составной частью текущего планирования является выполнение комплекса нормативно-плановых расчетов и оптимизация принимаемых решений по всем вышеперечисленным целям, а также опережающее воздействие на исполнителей, ресурсы, сроки, иногда и на программу действий, обеспечивающих безусловное достижение выходных и генеральной целей СХПР. В соответствии с целями текущего планирования устанавливается состав решаемых в нем задач, которые можно объединить в четыре раздела:

1.Аспектное (организационно-технологический; экономический; финансы и экаунтинг; социально-культурный (управление персоналом).

2.Технико-экономическое и социальное.

3.Объемно- календарное.

4. Оперативное планирование.

При этом каждый из разделов планирования включает собственно присущие ему технологии (этапы, методы, шаги и т.п.). В процессе планирования должен быть составлен оптимальный или, по крайней мере, рациональный план работ, т.е. заранее определенное направление действий. План включает: ориентацию на будущее; действие; элемент, определяющий лицо или организацию исполнителя; сроки. При этом он содержит систему организационных и экономических мероприятий по обеспечению достижения поставленных целей, а также адресованные конкретным исполнителям директивные (обязательные для исполнения) задания с указанием объемов, сроков, этапов и формы контроля за их выполнением. Предлагаемая автором структура технико-экономического плана представлена на рис.51. Таким образом, текущее планирование может рассматриваться как часть экономико-управленческой деятельности, объединяющей все уровни управления СХПР.

Рис. 51 Структура технико-экономического плана СХПР

При этом каждый из разделов планирования включает собственно присущие ему технологии (этапы, методы, шаги и т.п.). В процессе планирования должен быть составлен оптимальный или, по крайней мере, рациональный план работ, т.е. заранее определенное направление действий. План включает: ориентацию на будущее; действие; элемент, определяющий лицо или организацию исполнителя; сроки. При этом он содержит систему организационных и экономических мероприятий по обеспечению достижения поставленных целей, а также адресованные конкретным исполнителям директивные (обязательные для исполнения) задания с указанием объемов, сроков, этапов и формы контроля за их выполнением. Организационная, экономическая и социальная цели текущего планирования достигаются при экономико-управленческой деятельности, объединяющей все уровни управления СХПР с помощью «иерархии» планов: стратегических, текущих, оперативных и планов подразделений и исполнителей.

Текущее планирование СХПР отвечает основным требованиям, предъявляемым теорией системного анализа к понятию «система». Прежде всего это комплекс взаимосвязанных элементов. Целостный характер текущего планирования организации вытекает из неразрывности (единства) всех видов деятельности и общности генеральной и выходной целей СХПР. Система должна стремиться к достижению заданных или наилучших «выходов» с учетом располагаемых или минимально возможных «входов». Планирование организационного развития является «большой системой» по числу входящих разделов, стадий, этапов и подэтапов планирования, по числу регулируемых видов деятельности и показателей, которые характеризуют входы и выходы каждого вида деятельности и их осуществляющих подразделений, а также показателей, определяющих входы и выходы СХПР в целом. Таким образом, сложность текущего планирования СХПР как системы объясняется тем, что здесь обратная связь осуществляется в «открытой» среде. С позиций системного подхода (рис. 52) представлена система текущего планирования СХПР как кибернетическая схема, характеризующая взаимосвязь входов и выходов организации: во-первых, как большой планируемой системы и, во-вторых, входов и выходов, входящих в него подразделений как частных систем.

		ПЛАНЫ

Входы подразделений «Черный ящик» Выходы подразделений

Внешние ограничения

Деятельность во всех подразделениях

М 1 М 1

: :

	Входы СХПР (Исходные ресурсы)
			Выходы СХПР (коммерческие, экономические, финансовые, управленческие, организационные,культуры)
		К 1 К 1

К п К п

	Внутренние ограничения

Рис.52. Схема преобразования ресурсов (вход) СХПР в результаты (выход).

В процессе осуществления деятельности СХПР, рассматриваемой как «черный ящик», ресурсы (входы) преобразуются в результаты (выходы) и далее – в стимулы создания потребительских ценностей (предложения) под воздействием предусмотренных планом мероприятий. При этом социальные результаты и экономические стимулы выступают как интеграционные факторы достижения целей СХПР, т.е. как специфическая обратная связь.

Входы СХПР определяются входными показателями, которые характеризуют их состояние перед выполнением текущих работ. Эти показатели характеризуют ресурсный, инновационный, человеческий, организационный потенциал, финансовую устойчивость, деловую активность конкретного предприятия, определяющие возможные и необходимые условия достижения им миссии и целей (таблица 23).

Результаты такого анализа можно оформить в виде таблицы 23.

Таблица 23

Анализ внутренней среды в разрезе функциональных областей

Функциональные области	Оцениваемые параметры и характеристика
Организация управления	Организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, методы и порядок принятия основных видов решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и способности высшего менеджмента, система стратегического планирования
Маркетинг	Применяемые стратегии и концепции, рынки (размеры, доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, рекламная деятельность, информация.
Исследования и разработки	Состав кадров, их квалификация и опыт, мотивация, портфель новых проектов, сотрудничество с другими организациями, лицензионные соглашения, организация процесса проектирования, состояние и организация информационного обеспечения
Технология и производство	Состав кадров, их квалификация и компетентность, тип применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организация технического обслуживания, организация производства, система календарного планирования, организация контроля качества, основные поставщики и их надежность
Персонал	Структура персонала, мастерство, условия найма, текучесть кадров, обучение и повышение квалификации, системы оплаты труда и мотивация
Финансы	Состав и структура финансов, финансовое здоровье и стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности
Организационная культура	Ценности, стандарты поведения и традиции, мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента

К выходным относятся показатели, определяющие информационные,

маркетинговые, коммерческие, сбытовые, экономические, финансовые, социальные и управленческие результаты, выраженные в соответствующих единицах измерения. По выходным показателям целесообразно оценивать конкурентоспособность предприятия и системы менеджмента. При этом входные показали характеризуют цену, предполагаемых достижений (часть которых может быть уже достигнута).

При этом важно также учитывать показатели, определяющие общее состояние и развитие ПР для городского населения: спрос и предложения товаров и услуг; емкость рынка; конъюнктура и привлекательность рынка и др. Коррелируя с выходными показателями они усиливают входы, превращаясь в дополнительный ресурс.

Для эффективной реализации стратегии необходимо также выработать мероприятия, направленные на совершенствование системы стратегического управления в целом, устраняющие недостатки, выявленные при ее анализе, отражающие специфику системы управления на предприятии. Разработку мероприятий целесообразнно осуществлять по основным подсистемам организации в таблице 24.

Таблица 24

Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления в разрезе основных подсистем

Основные подсистемы организации	Мероприятия
Маркетинг	1.Введение отдела маркетинга (или штатной единицы маркетолога) для повышения функционирования данной области 2.Совершенствование процесса сбора и анализа информации для более эффективного проведения маркетинговых исследований 3.Усиление роли технических средств связи, позволяющие быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры
Исследования и разработки	1. Разработка комплексной системы модернизации основных сфер деятельности. 2. Установление контакта фирмы с различными источниками инновационной информации. 3. Постановка работы персонала на инновационную основу.
Снабжение	1.Совершенствование договорной системы, т.е. заключение жестких договоров с поставщиками, введение штрафных санкций, позволяющих устранить сбои в поставке товаров и уменьшить риск деятельности фирмы 2.Установление рациональной коммуникации для обеспечения своевременности поступления информации, необходимой для составления заказов на поставку продукции.
Сбыт	1.Совершенствование системы управления запасами, обеспечивающей удовлетворение потребительского спроса и снижение издержек на хранение 2.Обеспечение процесса реализации современными компьютерными программами.
Финансы	1.Расстанова приоритетов среди задач финансирования, позволяющее сократить время на данный процесс и рационально использовать ресурсы предприятия.
Кадры	1.Повышение квалификации персонала, позволяющее повысить уровень и культуру обслуживания потребителей. 2.Разработка системы дополнительного стимулирования, позволяющей создать заинтересованность в работе 3.Вовлечение персонала в процесс управления, позволяющее усовершенствовать методы сбора информации 4.Установление контроля по результатам труда, способствующее совершенствованию обратной коммуникационной связи и налаживанию межличностных коммуникаций.
Управление	1.Совершенствование системы контроля за реализацией намеченных мероприятий. 2.Разработка системы оценки и аттестации персонала. 3.Четкое распределение обязанностей на базе штатного расписания, делегирование полномочий и совмещение должностей в случае недогрузки работы персонала.

При характеристике и оценке эффективности разработанных планов СХПР необходимо уделить особое внимание расчетам показателей социальной и экономической эффективности (таблица25).

Таблица 25

Оценка эффективности планов СХПР

Показатель	Способ расчета	Значение
1.Показатели экономической эффективности
1.Валовая прибыль	Выручка от реализации продукции за вычетом себестоимости	Увеличение ВП на 15% за счет увеличения объемов реализации и снижении в них доли себестоимости
2.Себестоимость	Часть стоимости, включающая затраты на потребленные средства производства и оплату труда	Снижение темпов роста себестоимости на 3% за счет снижения закупочных цен на продукцию в результате заключения договоров с более выгодными поставщиками
3.Объем товарной продукции	Стоимость реализованной продукции за определенный период времени	Увеличение объема товарооборота на 10-12% за счет улучшения организации торгового обслуживания и усилении маркетинговых мероприятий

Продолжение табл. 25.

4.Затраты на 1 руб. товарной продукции	Отношение себестоимости к стоимости товарной продукции	Снижение затрат на 1 руб. товарной продукции за счет снижения закупочных цен
5.Прибыль от продаж	Валовая прибыль за вычетом издержек обращения	Увеличение ПП на 20% за счет снижения темпов роста издержек обращения в результате рационального распределения всех видов ресурсов и контроля за их использованием
6.Рентабельность продаж	Отношение прибыли от продаж к стоимости реализованной товарной продукции	Увеличение рентабельности на 8% за счет превалирования прироста прибыли над приростом издержек
7.Фондоотдача основных фондов	Отношение объема товарной продукции к стоимости основных фондов	Увеличение ФО на 10 % в результате улучшения использования основных фондов
2.Показатели качества, результативности и сложности труда
1.Производительность труда	Отношение объема реализованной продукции к общей численности	Увеличение ПТ на 7% за счет увеличения объема товарооборота в результате системы материального стимулирования, повышения квалификации сотрудников, совершенствования системы снабжения и улучшения условий труда
2.Фонд оплаты труда	Общий фонд основной и дополнительной зарплаты, включаемый в себестоимость	Увеличение ФОТ на 5% за счет увеличения численности работников (маркетолог) и повышения зарплаты в результате увеличения основных результатов деятельности организации и квалифицированном выполнении своих обязанностей.

Продолжение табл. 25