СОГЛАСИЕ О необходимости корректирующих действий (шаг1)

Корректирующие действия начинаются с достижения согласия обеими сторонами по факту, что в корректирующих действиях есть необходимость. Это не должно быть поверхностным ответом на идентифицированный симптом, а должен быть действительно точная концентрация на корневую причину проблемы и «путь следования», по которому она проскользнула. Многие организации фокусируются в корректирующих действиях на атаке корневой причины проблемы и забывают о том, что существующая на предприятии система управления потерпела неудачу в выявлении проблемы.

Плохим показателем является ситуация, когда проблемы вскрываются во время внутреннего или, того хуже, внешнего аудита. Это означает, что существующая система управления неадекватна или ее используют не так, как следовало.

Упрощенные техники идентификации корневых причин проблем (например, диаграмма «рыбья кость» и техника, формально известная как «мозговой штурм») создают иллюзию, что сделан прогресс в их разрешении. На самом деле имеется несколько взволнованных человек и получивших возможность выговориться, вот и все. Без структурного применения расследования и анализа данных в таких командных техниках можно разочароваться и отнимается много времени на «мнимые» причины.

Также упрощенно думать, что существует всегда только одна корневая причина. В определенных случаях, в действительности, имеется простая корневая причина, но это не единственная потенциальная причина, и именно здесь пригодится вид анализа по диаграмме «рыбья кость», поскольку она позволяет команде идентифицировать другие возможности. Вопрос заключается в том, как организация распределяет ресурсы для ликвидации потенциальных причин? Здесь существуют две школы в зависимости от подхода:

· Следует устранить все потенциальные причины

· Устранять все потенциальные причины не эффективно по затратам

В зависимости от того, к какой школ причисляет себя тот или иной специалист, он придерживается того или иного подхода в работе.

Вполне очевидно, что после того, как что-то пошло не так, как нужно, большинство организаций способны установить, что нужно было сделать, чтобы предотвратить проблему; иначе говоря, все проблемы можно предотвратить. все потенциальные причины идентифицируются на основе действительного опыта и навыков.

Такая линия размышления весьма важна, если мы хотим, чтобы аудит стал мощным инструментом для постоянного улучшения бизнес-деятельности. Аудитируемые не могут успокаиваться на установлении симптомов; они должны ликвидировать наиболее безотлагательную прямую корневую причину, а проэкзаменовать свои предварительные соображения, не остались ли другие неидентифицированные потенциальные причины. Проходящим аудит также следует подвергать тщательной проверке и серьезному анализу применяемые ими профилактические техники, с тем, чтобы выяснить, возможно ли их усовершенствование с целью предотвращения подобных ошибок в будущем. Анализ характера и последствий отказов (FMEA-анализ) - классический пример ситуации, когда техника хороша, но ее применение оставляет желать лучшего. При правильном применении FMEA-анализ может быть мощным средством идентификации, приоритизации и ликвидации потенциальных причин возникновения проблем. К сожалению, во многих организациях он остается всего лишь бумаготворческим упражнением, которое проделывают в угоду доверчивому клиенту!

Корректирующие действия, равно как и последующий аудит, не могут рассматриваться как завершение процесса. За этой стадией процесса лежит огромный пласт деятельности, направленный на достижение совершенствования. Это неисследованная область как для аудиторов, так и для проходящих аудит, но это поистине средство спасении в стремлении к постоянному улучшению. Так что, когда мы предлагаем, чтобы первый шаг в процессе проведения корректирующих действий был бы признанием необходимости таковых, это было бы в контексте нашей трактовки термина «корректирующие».

У такого подхода неминуемо будут критики, и в случае, если качество несоответствий останется на том же текущем незначительном уровне, то эти критики будут правы. Для этого уровня анализа нельзя обращаться к мелочам, а только к реально существующим проблемам, что принесет ценность бизнесу.

Чтобы увеличить добавляющий ценность вклад от устранения несоответствий, выделяются ресурсы для корректирующих действий по важнейшим направлениям улучшений бизнеса.

Аудиторам необходимо заново возвращаться к циклу «планируй – выполняй – проверяй -воздействуй» (plan-do-check-act, PDCA), когда идет поиск решений, направленных на получение ценности (выгоды). Это редко происходит в направлении как выполнены действия, которые аудиторы идентифицировали как прорывные улучшения; в основном, это имеет место в направлении почему и в области «взаимодействия» различных видов деятельности, которые содержат истинные добавляющие ценность вклады. Скорее, это более характерно в сохранении целостности процесса планирования, чем в развертывании; скорее в устойчивости измерений и изучении процесса, чем в улучшении в области мелких недостатков (например, обнаруженное несоответствие «Пять заказов на поставку оказались неподписанными» вероятно, может повлечь за собой корректирующее действие «Пять заказов на поставку теперь подписаны»). Заключение, сформулированное как «Организация не оценила пользу (предназначение) заказов на закупки для результативности», вероятно, заставит проходящих аудит задаться вопросом: «А зачем нам заказы на поставку? А можно ли без них обойтись?» Теперь перед нами пример действительно корректирующих действий, которые приносят определенную ценность в бизнес; в результате, решение проблемы может не только ликвидировать возможность появления когда-либо несоответствия в виде неподписанных заказов на закупки, но и может позволить организации пересмотреть свое распределение ресурсов путем нахождения альтернативных и более экономически выгодных методов доведения своих требований до поставщиков. Именно этого и хотят от аудита руководители компаний - возможности посмотреть на ситуацию со стороны, выбрать существующие подходы, стать более эффективным в бизнесе, улучшая производительность и достигая соответствия в производстве по крайней мере за меньший период времени, чем раньше. Постоянно повторяйте это на подготовительных курсах аудиторов, и у вас будет больше шансов получить «покупаю» от руководства компаний.

Существуют проблемы, однако. Большинство аудиторов не может выполнить то, что описано выше. Поэтому пока мы, консультанты, продолжаем зарабатывать больше, чем аудиторы!

Можно ли всерьез ожидать, что организации станут платить вам за привилегию услышать от вас, что у них не в порядке, без указания путей к тому, как это исправить? Итак, мы выяснили, что первый шаг - это признать необходимость корректирующих действий.