Стратегические проблемы развития производства и

Трудности стратегического управления

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, СУ не дает точной и детальной картины будущего. Формируемое при СУ будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь оргструктуру и т.п.

Во-вторых, СУ не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. СУ - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента, симбиоз интуиции и искусства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм, творчество служащих и активное включение всех работников в реализацию задач организации.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс СУ. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, маркетинговых исследований, общественных отношений, которые приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей СУ является реализация стратегического плана, что предполагает создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание определенной гибкости в организации и т.п.

Рассмотрение проблем стратегии часто осложняется, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях оказывается целью. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии. Отсюда следует, например, что если в организации установлены цели и разработаны стратегии на уровне организации в целом, то для предприятий, входящих в ее состав, эти стратегии представляются целями. Предприятия в свою очередь разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.

Составляющие стратегического управления и

Связь между ними

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов.

Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью структуры стратегического управления.

Выделяются три стадии процесса стратегического управления:

1. Стадия стратегического планирования:

- определение миссии организации;

- определение целей;

- постановка задач для определения целей;

- стратегический анализ внешней и внутренней среды, определение конкурентных преимуществ;

- формулирование стратегии.

2. Стадия стратегической организации:

- внедрение стратегии;

- реализация стратегии.

3. Стадия стратегического контроля и регулирования:

- оценка стратегии;

- мониторинг и оценка исполнения.

Рассмотрим составляющие стратегического управления и взаимосвязь между ними.

Анализ среды

Анализ среды считается исходным процессом СУ, т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) макроокружения;

2) непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

1. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как:

- состояние экономики;

- правовое регулирование и управление;

- политические процессы;

- природная среда и ресурсы;

- социальная и культурная составляющие общества;

- научно-техническое и технологическое развитие общества;

- инфрастуктура и т.п.

2. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

- покупатели;

- поставщики;

- конкуренты;

- рынок рабочей силы.

3. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные и технико-технологические характеристики и научно-исследовательские разработки;

- финансы организации;

- маркетинг;

- организационная культура.