Концепция контроллинга в системе управления

Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Основная цель контроллинга - ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей» (Приложение 3). На каждом уровне «дерева целей» формируется своя цель.

Таким образом, контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

ñстратегический контроллинг;

ñоперативный контроллинг.

Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

ñанализ внешней и внутренней среды;

ñанализ конкуренции;

ñанализ ключевых факторов успеха;

ñформирование портфеля стратегий;

ñанализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

ñанализ цепочки ценностей;

ñанализ стратегического позиционирования;

ñанализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели , как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

ñМатричные аналитические инструменты.

ñАлгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами.

ñПринципы управления спросом и предложением.

ñПринципы финансовой оценки стратегических планов.

ñСценарный анализ.

ñФункционально - стоимостной анализ.

ñСтратегическое управление затратами.

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты - прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели , как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.[7]

Польза контроллинга

Контроллинг по всему миру завоевывает прочные позиции в системе управления предприятием. В России его успехи весьма скромные. Проблемы внедрения контроллинга на российских предприятиях обусловлены, прежде всего, непониманием его сущности, роли и пользы, а также поведением и психологией взаимодействия руководителей и контроллеров.

Традиционные вопросы, которые возникают в ходе беседы с руководителем предприятия по поводу разработки и внедрения системы контроллинга, звучат примерно так:

«А что даст предприятию внедрение этого (вашего) контроллинга? Как мы почувствуем это с точки зрения финансов, сокращения персонала, снижения потерь от нерациональных закупок, улучшения сбыта? »

ñ «На сколько снизятся затраты или вырастет рентабельность после внедрения системы контроллинга?»

ñ «У нас уже есть службы, которые занимаются планированием, учетом, анализом, отчетностью. Зачем еще какая-то новая служба с похожими функциями?»

Действительно, а что же получает предприятие в результате внедрения системы контроллинга и реализации его довольно многочисленных функций и задач? Ведь многие функции и инструменты контроллинга выполнялись планово-экономическими и финансово-учетно-аналитическими службами предприятия и раньше, в условиях централизованного управления.

На ряде российских предприятиях оперативное управление осуществляется до сих пор на основе техпромфинплана, который довольно близок по своей идеологии и инструментам оперативному контроллингу в области закупок, производства и сбыта.

Планово-экономические службы или бухгалтерии наиболее продвинутых предприятий разрабатывают и реализуют на практике системы учета затрат и результатов, планирование и бюджетирование по центрам ответственности.

По результатам деятельности за период руководству предоставляется отчетность, содержащая соответствующие интегральные и частные показатели, а также отклонения фактических значений от плановых.

Полезность контроллинга для предприятия заключается не в том, что мгновенно сократятся затраты. Хотя, после того, как на предприятии в качестве первых шагов по внедрению контроллинга будут отстроены системы учета затрат и бюджетирования по центрам ответственности, управления запасами на складах, технического обслуживания и ремонта, возможно краткосрочное снижение затрат как по отдельным подразделениям, так и по предприятию в целом.

Отечественная и зарубежная практика показывает, что уже в первые месяцы, а иногда и первые 2—3 года имеет место снижение операционных затрат на 3—5%. Однако после наведения порядка в учете затрат и бюджетировании подразделений, закупках и ремонтах, данный резерв роста эффективности производства будет исчерпан в краткосрочной перспективе.

Возможно, что в ходе внедрения контроллинга на предприятии будут расти/снижаться показатели рентабельности, прибыльности, ликвидности и оборачиваемости. Однако не следует тесно увязывать успехи или неудачи предприятия с наличием службы контроллинга. Вполне вероятно, что в отрасли или стране начался конъюнктурный подъем или спад цен, либо резко изменилась конкурентная ситуация, например, конкурент ушел с рынка, что и определило результат.

1.5.Централизация и децентрализация
Чтобы понять, в чем состоит польза контроллинга, необходимо сопоставить, в первую очередь, походы к формированию целей и задач предприятия в условиях централизованного и децентрализованного (рыночного) управления народным хозяйством.

Централизованное управление предполагало, что цели (задания) ставились предприятиям из вне (министерствами, главками и т.п.). Задача предприятия заключалась в том, чтобы выполнить показатели, заданные в пятилетних, годовых, квартальных и месячных планах. Предприятие разрабатывало техпромфинплан, и после согласования с вышестоящим органом, приступало к его реализации. При этом следует отметить, что цены на продукцию предприятия, материальные и энергетические ресурсы, тарифы на оплату труда и различного рода налоговые и социальные выплаты были фиксированными. Объемы производства и отгрузки продукции также четко задавались как в стоимостном, так и натуральном выражении на весь плановый период. Предприятия не занимались самостоятельно закупками ресурсов. Существовала система централизованного снабжения.[8]

Исторически сложившиеся на предприятиях функции и задачи подразделений и служб, обеспечивающих поддержку процессов управления в условиях полной централизации экономики, в большинстве своем не адекватны современной ситуации.