Управление бизнес-процессами

Основные понятия

Понятие бизнес-процесса многозначно и нет устоявшегося опреде­ления. Формализовано — это некий ограниченный комплекс деятель­ности, характеризуемый такими понятиями, как вход, процесс, вы­ход, управление, поставщик процесса, клиент процесса (понятия рас­смотрены далее).

Рассмотрим различные, по смыслу схожие определения биз­нес-процесса, которые в совокупности описывают понятие:

Бизнес процесс — это иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов. Продукция пони-

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

мается в широком смысле, в том числе и материальная продукция, продукция интеллектуального труда, оказание услуг.

Под бизнес процессом в широком смысле понимается структури­рованная последовательность действий по выполнению определенного вида деятельности на всех этапах жизненного цикла предмета деяте­льности — от создания концептуальной идеи через проектирование к реализации и результату (сдача в эксплуатацию объекта, поставка продукции, оказание услуги, окончание определенной фазы деятель­ности), т. е. системно-замкнутый процесс.

Бизнес-процесс представляет собой набор взаимосвязанных биз­нес-процедур (видов деятельности), которые потребляют ресурсы (в широком смысле — и материальные, и интеллектуальные, и пр.) и в результате которых производится определенная группа продукции (в широком смысле — промышленная продукция, построенный объект, информационная продукция, управленческое решение и пр.), товаров и услуг, ценная для потребителей. Все бизнес процессы существуют для выполнения функций бизнеса/организации и должны соответст вовать установленной иерархии целей и стратегий.

Бизнес процесс — совокупность бизнес-операций, множество внут­ренних видов деятельности, начинающихся с одного или более вхо­дов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту (клиент — не обязательно внешний по отношению к организации, это может быть подразделение организации, конкретный сотрудник или менеджер). Назначение каждого бизнес процесса состоит в том, что­бы предложить клиенту товар или услугу, т. е. продукцию, удовлет­воряющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Под продукцией в данном случае понимается результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериальную, для конкретного кли­ента. Соответственно, услуги можно рассматривать как частный вид продукции. Бизнес процессами называют операции по изменению со­стояния нематериальных активов, материальных ценностей и финан совых потоков.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

• процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

• процессы планирования и управления;

• ресурсные процессы;

• процессы преобразования. Бизнес-процесс характеризуется:

• существующей технологией реализации бизнес-процесса;

• существующей структурой бизнес-системы;

• средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т. п.,
обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процес сов являются:

• количество производимой продукции заданного качества, оплачен­ное за определенный интервал времени;

• количество потребителей продукции;

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

• количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

• стоимость издержек производства продукции;

• длительность выполнения типовых операций;

• капиталовложения в производство продукции.

В кибернетике есть понятие «черного ящика» — системы, в кото­рой внешнему наблюдателю доступны лишь входные и выходные ве­личины, а структура и внутренние процессы неизвестны. Если рас­сматривать предприятие как «черный ящик», то любое предприятие выполняет единственный бизнес-процесс, преобразующий имеющиеся в его распоряжении ресурсы — сырье, труд, капитал, информа­цию — в конечный продукт, поставляемый заказчику.

В действительности, предприятие имеет до 20 ключевых биз нес-процессов, от выполнения которых зависит его успех на рынке. Общее же количество бизнес-процессов предприятия может достигать нескольких сотен. Приведем восемь основных категорий бизнес про­цессов, которые наиболее часто встречаются в организациях.

1. Разработка продуктов.Обычно включает процессы, которые собирают требования, потребности и ожидания заказчиков и кото­рые разрабатывают продукты и услуги, удовлетворяющие этим тре­бованиям.

2. Маркетинг и сбыт.Разработка рекламы и других видов про­движения товаров, ценообразование, упаковка и документация. Про­цессы сбыта включают привлечение новых, обслуживание существую щих заказчиков и все процессы, связанные с продажей товаров.

3. Снабжение.Включает приобретение материалов и услуг.

4. Производство.Включает процессы, преобразующие входы, по­лученные снабжением, в выходы, которые предлагаются для сбыта. В обслуживающих организациях включает процессы, посредством ко­торых заказчику оказываются услуги.

5. Сервис.Включает все послепродажные виды деятельности, ко­торые выполняются для обслуживания, ремонта, обновления и мо дернизация проданных ранее продуктов.

6. Доставка.Включает процессы по перевозке и доставке про­дуктов к заказчику.

7. Управление.Включает процессы стратегического планирова­ния, бизнес-планирования и финансового контроля.

8. Обеспечение.Включает процессы, обеспечивающие управление персоналом, юридическое сопровождение, соответствие требованиям охраны окружающей среды, охраны труда и техники безопасности, а также содержание производственных зданий, подготовку персонала и другие внутренние процессы.

Подход к менеджменту с точки зрения управления бизнес-процес­сами требует определенной ломки стереотипов, к какой бы области управления предприятием это не относилось. Руководители предпри-

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

ятий должны осознать, что работа в организации не движется вверх и вниз, а течет горизонтально от подразделения к подразделению.

Пример. Практическая ценность процессного подхода была определена в ходе реструктурирования кондитерской фабрики «Саратовская». Проведенное в начале 1999 г. всестороннее управленческое обследование предприятия показало серьезные разрывы и дефекты в цепочке «сырье — технология — продукция — рынок». Види­мыми проявлениями отсутствия системы управления маркетингом на предприя­тии были узкий ассортимент, непривлекательный внешний вид продукции, отсут­ствие «раскрученной» торговой марки и др. Истинная причина заключалась в том, что бизнес-процессы фабрики не были приспособлены к условиям конкурент ной рыночной борьбы.

На основе разработанного плана по реструктурированию предприятия в тече­ние 1999 г. руководству предприятия удалось радикально изменить ключевые биз­нес-процессы предприятия. При этом основной упор на первом этапе был сделан не только на создание системы управления маркетингом, но и на ее глубокое вне Зрение во все подразделения предприятия. Изменению подверглись процессы разра­ботки новых видов продукции (особенно в части рецептуры и упаковки), снабже­ния, технологического контроля качества и дистрибуции готовой продукции. Были заново спроектированы и внедрены бизнес-процессы мониторинга поставщиков и основных конкурентов, исследования покупательских предпочтений, продвижения товаров и торговой марки.

Все изменения бизнес-процессов были формализованы в новой организационной структуре предприятия и закреплены соответствующими положениями и должно стными инструкциями. Логическим следствием указанных изменений было созда­ние отдела маркетинга, который в настоящее время является основным механиз­мом реализации запросов и пожеланий потребителя во всех ключевых бизнес-про цессах. Практически полученными результатами были трехкратное увеличение объема реализуемой продукции, существенное расширение ассортимента, рост торговой сети и улучшение имиджа фабрики на рынке.

Бизнес-процесс представляется как некий объект (без рассмотре­ния его внутренней структуры) и характеризуется понятиями, проил­люстрированными на рис. 6.2.1.

Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, т. е. входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процес са, в в ы х о д, т. е. результат, продукцию процесса.

Ресурсами или входами процесса могут быть материально-техни­ческие, энергетические, человеческие, информационные ресурсы.

Основной «начинкой» бизнес-процесса является процессор или функция преобразования. Процессор — это совокупность подпроцес

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

сов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного меха­низма (способа, технологии).

Ресурсы (входы) поступают в процесс не все одновременно. На­пример, при оклейке стен обоями (процесс) сначала поступает ре­сурс — штукатурка для выравнивания стены (подпроцесс), затем клей и обои для собственно оклейки и т. д.

Таким образом, входы процесса могут быть первичные и вторич­ные: первичные входы поступают на начало процесса, вторич­ные — появляются в ходе реализации процесса на составляющих процесс подпроцессах.

Выходы также могут быть первичные и вторичные: первичный выход — это прямой, запланированный результат реализации процес са, вторичный выход — это побочный продукт процесса, не являю­щийся его главной целью.

Процесс происходит не сам по себе, он управляется (т.е. орга­низуется, планируется, контролируется) и производится конкретным исполнителем (группой).

В процессе участвует ряд участников (отдельных специалистов или групп). На входе процесса участником является поставщик про­цесса, тот, кто предоставляет входящие ресурсы ( входящие ресурсы могут быть результатом предыдущего процесса). Например, для об­работки детали (процесс) на вход должна поступить заготовка, по­ставщик процесса — склад материалов и поставка заготовки является складским процессом.

Бизнес-процесс производится для кого-то (для чего-то), тот, кто потребляет результат процесса является клиентом процесса. В прин­ципе целью процесса является удовлетворение требований клиентов процесса. Клиенты могут быть:

первичные — те, которые получают первичный выход;

вторичные — те, которые находятся вне процесса и получают вторичный выход;

косвенные — те, которые не получают первичный выход, но яв­ляются следующими в цепочке его использования;

внешние — те, которые находятся вне данной организации, но по­лучают выход процесса;

потребители — конечные пользователи выхода процесса.

Если рассматривать эту модель применительно к линии по производству де-тали D, то первичным поставщиком этого процесса будет отдел снабжения, вто­ричным — отдел главного конструктора (спецификации, требования) и плано­во-экономический отдел (производственный план). Первичным клиентом является сборочный конвейер по производству автомобилей, косвенным — отдел сбыта, вторичным клиентом — например, службы главного инженера, поскольку основное производство постоянно инициирует процессы технического сопровождения, плано­во-предупредительных ремонтов и т. п. Во внешней среде внешним клиентом явля­ется дилер по продаже автомобилей, а внешним косвенным — будущий владелец автомобиля, в котором установлена деталь D.

Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные процессы — это процессы текущей деятельности компании, резуль-

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

татом которых является производство выходов, требуемых внешними клиентами. Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию первичных процессов.

Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним на­зывается процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы, внутрен ним — процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

Анализ процессов управления начинается с выявления процессов, а выявление процессов — с определения границ процессов. Граница ми процесса являются входы и выходы процесса. Первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верх­нюю границу, первичные выходы — конечную границу процесса и вторичные выходы — нижнюю границу процесса.

Определение границ процесса управления является не простой за­дачей. Для того чтобы выявить объективно существующий процесс, а не произвольно сгруппированные работы, необходимо понимание основной цели процесса и технологии его реализации.

Управление бизнес-процессами в производстве стало первой обла­стью успешного применения набора методов, которые впоследствии получили название «процессный подход». Еще в начале XX в. Фре дерик У. Тейлор обратил внимание на то, что производительность зависит не только от физических данных рабочих, но и от последо вательности и содержания операций, которые они выполняют. Усо вершенствовав эту последовательность путем выбрасывания непроиз водительных операций и подбора способов их наиболее эффективно го выполнения, он смог добиться значительного повышения произво­дительности.

Параметры процесса

По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другими преимуществами. Действительно, трудно или невозможно измерить достоинства иерархической структуры, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с четко оценивае мыми параметрами. Различают качественные и количественные пара­метры бизнес-процесса. Качественными параметрами процесса при нято считать эффективность, результативность и адаптируемость.

Результативность (effectiveness) описывает, что производится в отношении к тому, чего хотят или ожидают заказчики. Результатив­ность можно улучшить через улучшение продуктов или услуг (выхо дов), которые предприятие поставляет на рынок. В зависимости от ситуации результативность может быть улучшена перепроектировани­ем процессов или перепроектированием продуктов и услуг.

Эффективность (efficiency) описывает, как хорошо выполняются процессы. Улучшение эффективности может быть достигнуто только через улучшение процессов. Предприятие может улучшить эффектив­ность, например, сокращая затраты или продолжительность биз­нес-процессов. Иногда результативность называют внешней эффек тивностью, измеряющей достижение целей организации, а просто эф

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

фективность — внутренней эффективностью, экономичностью, изме­ряющей наилучшее использование ресурсов и оптимизацию процессов в организации.

Адаптируемость (adaptability) говорит о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде. Признание адаптируемости пришло совсем недавно. Сегодня биз­нес-процессы, для того чтобы служить достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. Понимание аксиомы о том, что изме­нения неизбежны и что бизнес процессы могут и должны адаптиро­ваться, краеугольный камень в проектировании надежного биз­нес-процесса.

К количественным параметрам бизнес-процесса относятся производительность, длительность (или продолжительность), стой мость, количество входов и выходов.

Производительность (productivity) — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Длительность (process time, cycle time) — это время, которое не­обходимо для выполнения процесса, или, другими словами, проме­жуток времени между началом процесса и его завершением.

Стоимость процесса (process cost) — это совокупность всех за трат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.

Деятельность по разработке модели существующих бизнес-процес­сов направлена на создание образа существующего состояния биз­нес-процессов, т. е. создания модели «как есть», и состоит из следу ющих работ:

• сбор информации о процессах;

• построение структурной модели процессов;

• детальное моделирование процессов;

• измерение процессов.