Показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала (Эт), является производительность труда. На уровне предприятия она может быть определена как отношение

,

где: ЧР – среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Кроме того, производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени.

Повышение производительности труда зависит от ряда факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.

Материалоемкость, фондоотдача, окупаемость капиталовложений – это показатели характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов. Между тем, на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, как отношение полученной прибыли к издержкам:

,

где: П – расчетная прибыль, т.е. прибыль оставшаяся в распоряжении предприятия; С – издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.

Рентабельность качественно характеризует работу предприятия и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. В различных отраслях на уровне отдельных предприятий могут иметь место специфические особенности.

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Важное значение для эффективной деятельности предприятия имеет организационная культура. Под культурой организации обычно понимают атмосферу или социальный климат в организации.

В понятие «культура» организации входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т.д. Известно, что организации различаются атмосферой, методами выполнения работ, степенью активности, индивидуальными целями — и все эти факторы зависят от истории организации, её традиций, её настоящего положения, технологии производства и т.д. В этом смысле культура завода отличается от культуры банка и культуры торговой фирмы. О пользе определения культуры организации говорит тот факт, что люди могут лучше уживаться в организации или даже предсказывать поведение её членов, если они понимают ее культуру. Не всегда просто осознать культуру собственной организации. Один из подходов к пониманию культуры организации состоит в рассмотрении: её происхождения, что может объяснить её теперешнее состояние; типа собственности; технологий, которые определяют производственную и управленческую структуру предприятия и различные характеристики специалистов («синие воротнички» / «белые воротнички», квалифицированные, неквалифицированные рабочие); ярких событий из жизни организации, которые становятся её фольклором.

Экономическая организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала, которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Всё это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Носителями организационной культуры являются люди.

С точки зрения менеджмента культура организации — это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Зачастую культура является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением её ценностей и убеждений, силы и слабости.

Универсального подхода к выработке общей организационной культуры обычно нет. Современные теории, появившиеся в более динамичных условиях, выделяют скорее ситуационный подход к выбору типа культуры организации, чем предписывают готовые рецепты. Это подразумевает согласование культуры и структуры организации с другими переменными — людьми, задачами, окружением, технологией. Существует определенная связь между культурой и структурой.

Тема 12. Управленческие нововведения в организации.

План:

1. Роль нововведений в успехе развития предприятия.

2. Уровни изменений.

3. Анализ и описание изменений.

4. Выбор стратегии преодоления сопротивления нововведениям.

5. Характеристика стратегий осуществления нововведений.

6. Основные этапы проведения изменений.

1.

Нововведения включают развитие маркетинговой системы, финансовой системы, системы менеджмента (применяются новые методы управления, экономической оценки, изменение организационной структуры), персонала, объекта производства (например, изменение технологии).

Успех деятельности организации и ее развитие во многом определяется учетом влияния различных факторов, внешних и внутренних, и изменением их воздействия, и поэтому непременно должно происходить изменение в управлении этой организацией. Таким образом, управленческие нововведения в организации являются непременным условием ее развития. Управленческие нововведения могут быть обусловлены различными причинами и факторами:

· политические: смена строя или власти, изменение закона => изменение методов экономического управления, учета затрат, изменение подхода к расходованию средств;

· экономические: экономическая выгода или экономическая эффективность, экономическая стабильность/нестабильность;

· социальные: необходимость социальной поддержки определенных слоев, категорий работников => экономический метод управления (система материального вознаграждения, социальной поддержки);

· технологические: развитие научно-технического прогресса => внедрение новых технологий, изделий, оборудования => корректируется организация производства и организация труда;

· рыночные: состояние спроса и предложения, конкуренция => изменение функциональных возможностей товара, управленческие изменения;

· случайные: форс-мажор, погодные условия.

2.

В организации могут осуществляться различные управленческие изменения, как крупные, так и мелкие, но необходимо сознавать, что значимость обоих изменений весьма высока.
Охват управленческими изменениями может проявляться различным образом, то есть может быть представлен на различных уровнях.

· Для отдельно взятого исполнителя примером изменений могут быть различные события: назначение на должность, изменение организации его рабочего места.

· Кроме того могут иметь место изменения, которые касаются интересов групп людей, например, в рамках совместной работы.

· Изменения в организации, как правило, затрагивают весь коллектив в целом и могут проявляться как в изменениях организационной структуры, так и в изменении методов управления. Изменения в организациях связаны с решением руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в задачах, целях организации, в структуре или технологии или в системе межличностных отношений.

При этом руководитель может быть проактивным (сам проявлять интерес к этому) или реактивным (лишь реагировать на сложившуюся ситуацию). И время проведения изменений, и трудности, и затраты для разных уровней различны.

Необходимо проанализировать и охарактеризовать управленческие изменения. Этому вопросу уделяли внимание многие ученые.Для описания нововведений используют методы, которые предложены известным психологом Куртом Левиным. По его мнению, стабильность любой организации или ситуации можно рассматривать как равновесие двух сил: силдвижущих и сдерживающих.

Цели изменения

При анализе расстановки сил особе внимание необходимо уделить следующим вопросам: 1) Все ли силы были выявлены и учтены?

2) Насколько правильно их отнесение к движущим или сдерживающим?

3) Правильно ли оценена мощность и важность этих сил?

4) Каким образом можно усилить или ослабить влияние этих сил?

Сдерживающие силыК числу наиболее распространенных сдерживающихся сил относятся:

1) личный интерес (подразумевается ущемление личных интересов при проведении изменений);

2) неправильное понимание изменений и их последствий (скептическое отношение, недоверие к нововведению, недопонимание ценности изменения);

3) различная оценка ситуации (наличие неверной информации);

4) низкая способность к изменениям (опасения, связанные с недостаточной квалификацией) и т.д.

Движущие силы

1) высокий кадровый потенциал предприятия (творческий потенциал, способность к самовыражению, самореализации);

2) личный интерес (понимание личной выгоды от перемен);

3) понимание неотвратимой, назревшей необходимости изменений (причины внутри организации или приходят извне, например, конкуренция) и т.д.

Нововведения очень часто встречают сопротивление, активное неприятие. Задача менеджера − преодолеть его с наименьшими потерями. Факторы,влияющие на выбор стратегии преодоления сопротивления: ·

расстановка движущих и сдерживающих сил;

· уровень, на котором происходят перемены; ·

другие факторы.

Основные стратегии преодоления сопротивления:

1) стратегия образования и общения;

2) участие и вовлеченность;

3) помощь и поддержка;

4) переговоры и соглашения;

5) манипуляции и совместный выбор;

6) явное и неявное принуждение.

Образование и общение − один из наиболее распространенных способов преодоления сопротивления. Основной смысл этой стратегии состоит в предварительном информировании персонала о надвигающихся переменах. Это помогает персоналу осознать их необходимость и логику. Основная форма реализации стратегии − дискуссии и доклады.

Участие и вовлеченность. Суть заключается в вовлечении потенциальных противников перемен в процесс изменений на определенном этапе. Этот метод требует определенных усилий, в том числе возможности и способности полной информированности, наличия необходимых полномочий. Этот метод сопряжен с некоторыми трудностями: он может потребовать значительных затрат времени.

Помощь и поддержка. Суть этой стратегии заключается в предоставлении возможности получения знаний и приобретения навыков и умений, связанных, например, с новой организацией, технологией и т.д. В связи с этим персоналу предоставляется свободное время для обучения и моральная поддержка со стороны руководителя. Такая стратегия целесообразна в тех случаях, когда в основе сопротивления лежит страх и неуверенность, беспокойство, связанное с профессиональными навыками. Такая стратегия эффективна, но вместе с тем также требует значительного времени и материальных затрат.

Переговоры и соглашения. Сориентирована на учет взаимных интересов всех сторон, вовлеченных в процесс изменения. Однако такой подход может повлиять на ход нововведений.
Манипуляция и совместный выбор. Стратегия базируется на сокрытии истинных намерений и избирательном использовании информации со стороны управленческого персонала. Такой подход может быть достаточно эффективным с позиции затрат, прежде всего затрат времени и других видов ресурсов, однако необходимо учитывать нравственно-этическую сторону, а также менеджер должен разумно оценивать ситуацию и соблюдать меру.

Явное и неявное принуждение. Основана на том, что персонал заставляют смириться с переменами путем скрытого или явного принуждения, угрозы (увольнения, снижения зарплаты). Метод считается довольно рискованным, однако с ним связано получение быстрого результата при минимальных издержках (лишь в случае, если инициатор изменения обладает высокой властью). Эффективный менеджер при проведении изменений должен сочетать различный стратегии, оценивая конкретную ситуацию.

Под стратегией осуществления нововведений понимают общий подход, который зависит от многих внешних и внутренних факторов.Спектр различных стратегий может быть сведен к следующим основным стратегиям осуществления нововведений: 1) директивная: является стратегией, навязываемой со стороны руководства, она довольно часто игнорирует соглашения;

2) переговорная: предполагает признание интересов различных групп, рассмотрение и принятие различных соглашений, возможность уступки;

3) нормативная: состоит в попытке добиться поддержки и чувства ответственности заинтересованных людей не только по конкретным нововведениям, но и по достижению общих целей организации; при реализации этой стратегии могут привлекаться эксперты и консультанты со стороны;

4) аналитическая: предполагает использование экспертов для изучения четко поставленных проблем; важнейшим результатом этой стратегии является выработка оптимальных решений, учет различных факторов, имеющих важное значение для развития организации, но возможно ущемление интересов персонала, который участвует в этих изменениях;

5) стратегия, ориентированная на действие: менеджер сориентирован на действие, при этом он оказывает небольшое влияние на группу, вовлеченную в изменения, группа решает проблемы методом проб и ошибок; использование такой стратегии часто может быть сопряжено с тем, что проблема определена нечетко.

6
Процесс осуществления управленческих нововведений происходит в 3 этапа: подготовка, проведение изменение, закрепление результатов.Вместе с тем Курт Левин эти этапы представил следующим образом:

1) Размораживание. На этапе разморозки анализируются, обрабатываются идеи и результаты предыдущей практики, персонал при этом готовят к изменениям.

2) Изменение. Людей убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы. 3) Замораживание. Новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую персоналом систему.

4) Оценка. Сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, с изначальными успехами, а также с тем, что ожидается в перспективе.

Каждый из этих этапов сопряжен с рядом проблем.

Основные проблемы этапов сводятся к следующему:

1) На первом этапе проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить персонал принять систему взглядов, образ мыслей для осуществления изменений.

2) На втором этапе проблема заключается в основном в реализации изменения, в частности, в тщательном планировании этого процесса.

3) На третьем этапе проблема состоит в том, чтобы изменение стало постоянным. Именно на этом этапе изменение должно быть утверждено, необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью организационной культуры. На этом этапе нововведения подвергаются большему риску.

Существует множество причин, по которым персонал может отказаться от нововведений и оказывать сопротивление на 1-м и 3-м этапах.

Наряду с описанием этапов Левин дает основные рекомендации для осуществления изменений.
На этапе подготовки нужно:

· быть постоянно готовым к необходимости осуществления изменений;

· определить цели, задачи, уровень изменения;

· провести анализ движущих и сдерживающих сил;

· определить, на кого повлияют изменения и причины возможных сопротивлений;

· выявить, кого нужно привлечь к планированию нововведений;

· выбрать стратегию изменения и метод преодоления сопротивления;

· составить реальный график проведения изменения.

На этапе размораживания нужно:

· предоставить время персоналу для снятия психологического напряжения в организации;

· выбрать метод, подход в общении со служащими и соответствующую стратегию;

· контролировать процесс, по необходимости изменять подход к персоналу.

На этапе изменений нужно:

· четко знать, что изменять таким образом, чтобы это соответствовало целям организации;

· необходимо иметь резерв времени и ресурсов на случай непредвиденных обстоятельств;

· информировать о ходе изменений и об успехе;

· быть готовыми к корректировке стратегий.

На этапе оценки:

· поддержание активной обратной связи.

Тема 13. Этика делового общения

План:

1. Понятие социальной ответственности в бизнесе.

2. Этика делового общения.

3. Ведение делового совещания. Культура деловой беседы.

Социальная ответственность может быть определена как комплекс обязательств, которые организация должна выполнять, чтобы укреплять общество, в котором она действует. Организации несут социальную ответственность в отношении своих подразделений, в отношении окружающей среды и в отношении процветания общества в целом. Мы рассмотрим каждую из них поочередно.

В современном мире все большее влияние на репутацию и имидж организации оказывает занимаемая ею социальная позиция. Оценивая ее деятельность, общество рассматривает не только производственные и финансовые показатели, но и то, как организация ведет свою деятельность, заботится о собственных работниках, насколько ее деятельность соответствует интересам других участников рынка, жителей территорий ее присутствия, а также общества в целом.

Социальная ответственность бизнеса носит многоуровневый характер:

1. Базовый уровень социальной ответственности бизнеса предполагает выполнение следующих обязательств: своевременная оплата налогов, выплата заработной платы, по возможности - предоставление новых рабочих мест (расширение рабочего штата).

2. Второй уровень социальной ответственности бизнеса предполагает обеспечение работников адекватными условиями не только работы, но и жизни: повышение уровня квалификации работников, профилактическое лечение, строительство жилья, развитие социальной сферы. Такой тип социальной ответственности бизнеса был условно назван «корпоративной ответственностью».

3. Третий, высший уровень социальной ответственности бизнеса предполагает благотворительную деятельность

Этика делового общения — совокупность нравственных норм, правил и представлений, регулирующих поведение и отношения людей в процессе их производственной деятельности. Этика делового общения представляет собой частный случай этики вообще и содержит в себе ее основные характеристики. Этика делового общения занимается выявлением норм и правил общения, принятых в тех или иных ситуациях и условиях общения, а также прогнозированием и определением линии поведения и изучением факторов, влияющих на поведение в деловой сфере. Этика делового общения достаточно тесно связана с этикой деловых отношений. Этика деловых отношений — система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в профессиональной деятельности.

В предпринимательской практике широко распространены особые формы ведения деловых разговоров — совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов.

Деловые совещания очень разнообразны. Обычно выделяют следующие их виды:

- диктаторские (право голоса у руководителя, остальные молча слушают, получая часто нагоняй от шефа);

- автократические (ведутся в диалоговом режиме, когда руководитель задает вопросы каждому участнику и получает ответы на них);

- сегрегативные (когда планируются доклад руководителя и выступления назначенных им подчиненных);

- дискуссионные (для них характерен свободный обмен мнениями, вырабатывается решение, которое принимается голосованием участников с последующим утверждением руководителем);

- свободные (это совещания без четкой повестки дня и без председателя. Чаще всего они являются составной частью собрания, когда обсуждение какой-либо проблемы зашло в тупик. В этом случае председатель собрания объявляет большой перерыв, в ходе которого стихийно возникают кулуарные совещания).

Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовать с v участниками правила совместной работы, например, регламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.

Ведущему совещание следует владеть техникой вступительного слова, которое занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий должен сообщить:

— цель совещания;

— повестку дня;

— возможные решения и условия их принятия;

— порядок ведения и оформления протокола.

Затем следует решить, в какой последовательности будут обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно считают, что они должны быть рассмотрены по степени своей важности и сложности

Ведущий совещание обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный. Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участников совещания. Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

В процессе делового совещания очень важно контролировать его ход. В этой связи большой интерес представляют советы немецкого психолога Михаэля Биркенбиля.

1. Руководителю следует оставаться на нейтральных позициях! Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

2. Постоянно поддерживать разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешиваться: с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов.

3. Немедленно принимать меры в случае возникновения напряжения, обусловленного эмоциями. Ни в коем случае не должен разгореться спор!

4. Отклонять непродуманные решения! Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.

5. Высказывание всех участников должно осуществляться путем поименного вызова.

6. Всегда должен говорить только один человек. Необходимо препятствовать возникновению стихийных дискуссий на совещании.

7. Руководитель совещания должен выслушивать мнения всех оппонентов! Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.

8. Совещание — не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому необходимо стремиться к выработке общих подходов. Всегда можно найти точки соприкосновения, если только захотеть.

9. Следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и отклонениям от темы, которые допускают отдельные участники. Совещание должно последовательно, шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.

10. Чтобы исключить недоразумения, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сообщения отдельных участков словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно?;

И. Надо чаще подводить промежуточные итоги для того что продемонстрировать участникам, как близки они уже к цели.

12. Руководитель совещания должен экономить время! Уже в самом начале надо объяснить, что проблема может быть, без сомнения решена в отведенное время. Если это возможно, не следует затягивав совещание ни на одну минуту.

Решения, принятые на совещании, обязательно должны выполняться. С этой целью:

- проанализировать ход и результаты совещания;

- внимательно просмотреть протокол результатов;

- контролировать ход и выполнение решений;

- создать условия для реализации намеченных мероприятий.

Итоги совещания или собрания оцениваются по количеству и качеству выработанных и принятых на них управленческих решений, в которые превращаются «домашние заготовки», сделанные перед их началом: справки, диаграммы, графики и т.п. Если решения не были приняты, мероприятие считается бесполезным, а время на него затраченным впустую.

При реализации предложений, высказанных участниками совещания, целесообразно:

— выбрать наиболее рациональный способ доведения до исполнителей его решения (передача протокола, распределение заданий);

— установить, кого информировать о результатах;

— организовать контроль за выполнением решений и назначить ответственных.

По итогам совещания секретарь оформляет и подписывает у председателя протокол. В протоколе должно быть зафиксировано:

-название совещания;

-дата, время и место проведения;

-ФИО присутствующих и тех, кто не смог присутствовать;

-вопросы повестки дня;

-высказанные мнения, предложения и идеи;

-принятые согласованные решения;

-намеченные мероприятия, фамилии ответственных исполнителей.

Протокол относится к числу необходимых документов, прежде всего потому, что фиксирует факт проведения заседания, принятые на нем решения, сроки их выполнения. Этот документ может в дальнейшем служить основанием для издания решения или постановления (т.е. ­распорядительного документа) данного коллегиального органа.

Деловая беседа – передача или обмен информацией и мнениями по определенным вопросам или проблема. Это не только основная форма делового общения, устный контакт между партнерами, связанными деловыми отношениями. Но и форма установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению. Деловая беседа дает возможность убедить партнера принять конкретные предложения, решить конфликтную или спорную ситуацию. Однако по итогам деловых бесед принятие решений, заключение сделок необязательно.

Деловая беседа выполняет ряд функций, в том числе:

-взаимное общение сотрудников из одной деловой сферы;

- совместный поиск, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов

- поддержание деловых контактов;

- контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий

-стимулирование деловой активности и пр.