Сравнительная характеристика авторитарного и демократического стилей руководства

Характеристика	Стиль руководства
	авторитарный (директивный)	демократический
Кредо, принцип	Руководитель — повелитель; руководимый — подчиненный	Руководитель — коорди­натор; руководимый — партнер
Авторитет	По должности (формальный)	По работе (реальный)
Степень организованности	Детальная (жесткая) организа­ция исполнения работ	Гибкие организационные рамки исполнения работ
Вид решения	Единоличные решения	Коллегиальные решения
Вид распоряжений	Приказ	Просьба
Делегирование	Делегируются только исполни­тельские задачи и ответствен­ность за них	Делегируется общая зада­ча и общая ответственность
Вид контроля	Контроль исполнения	Контроль результата

Либеральный (невмешательский) стиль управления характеризу­ется отсутствием активного участия руководителя в управлении кол­лективом. Такой менеджер в управленческой работе недостаточно заин­тересован и подходит к делу скорее формально.

Подобный руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Менеджеров-либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выражен­ных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

Однако на практике каждый руководитель имеет свой индивиду­альный стиль управления, так или иначе сочетающий элементы этих трех основных стилей. Тем не менее все разнообразие стилей укладывается в «силовом поле» между вектором «внимание к производству» (нацелен­ность на создание товара) и вектором «внимание к человеку» (нацелен­ность на гуманное отношение к людям). В результате образуется «решет­ка» менеджмента, которая дает возможность выделить пять характерных типов управленческого поведения; 1) демократ; 2) организатор; 3) мани­пулятор; 4) пессимист; 5) диктатор (рис. 10.1).

Внимание к человеку

	1 :9								9:9
Л	емокр	1Т				Ор	"аниза гор
6 5
				5:5
^
				Ма нипуля гор
о
■\	П(	ССИМк	СТ				.диктатор
	1 : 1								9:1
		г	(			I	7 8

Внимание к производству

Рис. 10.1. «Решетка» менеджмента

Каковы характеристики этих типов менеджеров?

Менеджер-демократ (код 1:9) в основу ставит принцип «быть всегда самим собой». Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Обычно здесь превалируют действия с демократическим перекосом. Польза от этого не очень большая.

Менеджер-организатор (код 9:9) — самый продуктивный тип мене­джера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интере­сы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устрем­ленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют менеджеры-организаторы, обычно процветают. Ведущие фирмы развитых стран прилагают боль­шие усилия, чтобы найти таких менеджеров. Можно сказать, что менед­жер данного типа, в сущности, представляет собой эталон современного управляющего.

Менеджера-манипулятора (код 5:5 — центр решетки) удовлетворя­ют средние достижения. Его девиз: «Не хватать звезд с неба». Главная тактическая линия — компромисс. У такого менеджера проявляется склонность к манипулированию людьми.

Менеджер-пессимист (код 1:1) руководствуется девизом: «Не вме­шивайся в естественный ход событий». Польза от таких людей невелика.

Менеджер-диктатор (код 9:1) в основном ориентируется на произ­водство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого результат — все, а человек — только исполнитель. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетво­рения. Диктатор — плохой управляющий.

Вполне понятно, что более предпочтительным является тип менед­жера-организатора. Без бюрократических отношений сотрудники рабо­тают с удовлетворением и эффективно. При таком руководителе склады­вается благоприятная атмосфера в коллективе, которая, в свою очередь, стимулирует творческий подход и инициативу сотрудников, и каждый из них видит значение своей деятельности как части конечного резуль­тата. Задача менеджера в этом случае заключается в том, чтобы поддер­живать такую атмосферу в коллективе, культивировать мышление с ориен­тацией на результат. Это достигается путем четкой информированности коллектива, беседами о направлениях и целях деятельности предприятия.

Хороший руководитель-организатор также использует в качестве метода обратную связь между руководителем и персоналом. Такой мене­джер вместе с персоналом выбирает эффективный способ выполнения каждой работы.

Менеджер-организатор ценит себя и персонал. Он и его подчинен­ные гордятся успехами и не скрывают это. С другой стороны, неудачи также не замалчиваются, а служат уроком на будущее.

Таким образом, предпочтительным является тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе и ориентиро­ван на достижение успешных результатов.

Власть и влияние

Власть — это потенциальная или реальная возможность влияния на поведение других лиц. В свою очередь, влияние — это результат измене­ния менеджером поведения работника в ходе взаимодействия с ним. Различие между этими понятиями состоит в следующем: власть — это рычаг воздействия на поведение человека, а влияние — итог действия рычага.

Любой менеджер должен уметь максимально эффективно использо­вать ту власть, которой он обладает. Власть может принимать различные формы. Классификация, предложенная Дж. Френчем и Б. Равеном (Мичиганский университет, США), включает пять основных форм власти¹:

¹ См.: Менеджмент : учебное пособие для вузов / под ред. В.В. Лукашевича, Н.И.Астаховой. М„ 2005. С. 171-175.

—влияние через страх и власть, основанное на принуждении;

—влияние через положительное подкрепление и власть, основан­ное на вознаграждении;

—влияние через разумную веру и экспертная власть;

—влияние с помощью примера и эталонная власть, основанная на личном примере;

— влияние через традиции и законная власть и традиции.
Рассмотрим эти формы власти подробнее.

1. Власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказы­
вать влияние на подчиненных, если он строго контролирует наказания,
которые могут быть к ним применены. При этой форме власти руководи­
тель в качестве рычага воздействия использует страх подчиненных. Основ­
ными видами страха, которые обычно используются в практике менед­
жмента, являются угроза увольнения, лишение материальных благ,
интересной работы, принудительная смена трудовых навыков, расформи­
рование неформальных групп, физическое насилие и др.

Принуждение позволяет достигнуть быстрого результата, хотя этот результат и не является достаточно устойчивым во времени. Однако власть, основанная на принуждении, имеет ряд отрицательных сторон:

—большие расходы на управление, поскольку оно должно базиро­ваться на жестком контроле действий каждого работника;

—фальсификация отчетности со стороны персонала с целью избежа­ния наказаний;

—высокая текучесть кадров (причем в основном уходят лучшие работники);

—снижение квалификации персонала как следствие текучести кадров;

—снижение чувства страха за счет эффекта привыкания и ослабле­ние власти руководителя над персоналом;

—частые случаи группового сопротивления по отношению к дей­ствиям руководителя;

—отсутствие лояльности у подчиненных, частое проявление недо­вольства относительно руководства.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть
над своими сотрудниками, когда они верят, что он может способствовать
удовлетворению их основных потребностей. Рычагом воздействия на
персонал при использовании этой формы власти является положитель­
ное подкрепление, основными видами которого могут быть увеличение
заработной платы, перевод на более интересную работу, повышение в дол­
жности, поддержание нормального социально-психологического климата
в рабочих группах и др.

Положительные стороны власти, основанной на вознаграждении:

—продолжительные и устойчивые во времени результаты влияния на персонал;

—развитие его творческой и деловой активности;

—формирование позитивных установок по отношению к личности менеджера.

Отрицательная сторона власти, основанная на вознаграждении, состоит в том, что есть вероятность ошибок в действиях менеджера (финансовых, правовых, этических и т.п.).

3. Экспертная власть. Ее действие основано на вере или знании
персонала, что менеджер обладает такой профессиональной компетент­
ностью, что без подчинения ему работники не смогут на должном уровне
удовлетворять свои основные потребности. В этом случае основной рычаг
воздействия на персонал — наличие у менеджера специальных знаний.
Основными видами власти являются знания технологии работы, внеш­
ней информации, условий безопасности персонала, сведений о личност­
ных характеристиках работников и др.

Наиболее заметные положительные стороны экспертной власти:

—гарантия высокой эффективности работы организации;

—возможность использовать менее квалифицированный, а следо­вательно, низкооплачиваемый труд;

—четкая профессиональная ответственность менеджера.

К сожалению, экспертная власть имеет и ряд слабых сторон:

—неустойчивость во времени, а точнее, она эффективна до первой серьезной ошибки менеджера;

—подобная форма власти над персоналом достигается очень мед­ленно;

—сильная зависимость эффективности управления от отношения персонала и его желания сотрудничать;

—это самый низкий уровень обладания властью, что морально не устраивает многих менеджеров.

4. Эталонная власть (власть, основанная наличном примере). При­
менение этой формы власти возможно лишь в том случае, если менед­
жер настолько привлекателен для персонала, что работники подчиняют­
ся ему из личных симпатий и стремления к подражанию. Основными
мотивами, используемыми здесь для управления, являются удовлетворе­
ние и подчинение. Главным рычагом воздействия на персонал при дан­
ной форме власти является так называемая харизма менеджера. Под
харизмой понимаются исключительные качества, особые возможности,
благодаря которым, по мнению членов коллектива, руководитель-лидер
может решить многие проблемы. Власть данного типа в своей основе

нередко имеет стремление подчиненного подражать лидеру, который воспринимается как образец, эталон (почему эта власть и называется эталонной).

Как показали исследования, для поведения харизматического лидера характерно пять основных черт: 1) он концентрирует внимание на наиболее важных вопросах, привлекая других сотрудников к анализу ситуации и принятию решений; 2) заботится о своих подчиненных, внимательно относится к ним и помогает им поверить в себя, передавая им часть от­ветственности за решение проблем и принятие решений; 3) умеет об­щаться с людьми, внимательно их выслушивает и в своем общении с ними опирается на обратную связь т.е. на те реакции, которые вызывает его поведение у других людей; 4) способен рисковать, хотя это всегда оправ­данный риск, основанный на анализе ситуаций; 5) его слова соответству­ют делам, он всегда последователен в своих взглядах и не только говорит о них, но и реализует их в поступках.

Положительные стороны последовательного применения данной формы власти:

— высокая интенсивность труда персонала;

— быстрая реализация управленческих решений;

— низкие затраты на материальное вознаграждение работы персо­нала;

— «прощение» ошибок менеджера персоналом;

— полное взаимопонимание среди сотрудников и низкая степень конфликтности в рабочих группах.

Отрицательные аспекты эталонной власти:

— высокая цена отдельных ошибок менеджера из-за отсутствия демократических процедур контроля за его деятельностью;

— частая неэффективность технологического процесса из-за склон­ности персонала идеализировать любые, даже некомпетентные решения менеджера;

— во многих случаях возникает эффект перевернутой пирамиды, т.е. полная дезорганизация управления в отсутствии менеджера;

— нет приемлемости управления.

5. Законная власть. Она основана на понимании персоналом того, что менеджер имеет право отдавать приказания, а работники обязаны им подчиняться, и только при подобной линии поведения персонал сможет удовлетворить свои основные потребности.

В некотором роде законная власть — это симбиоз двух форм влас­ти, основанных на принуждении и вознаграждении. Здесь менеджер од­новременно использует в управлении мотивы безопасности и приобрете­ния. Основным рычагом воздействия на персонал в рассматриваемом случае является применение норм бюрократии. Наиболее часто в ме-

неджменте используются следующие ее виды: традиционная бюрокра­тия (неписаные общественные нормы), правовая бюрократия, админист­ративная и бюрократия неформальных отношений.

Традиционно сильными сторонами применения законной власти принято считать:

— стабильность управления при разумном уровне его бюрократи­зации;

— бесконфликтность управления из-за обезличивания власти;

— быстроту принятия рутинных управленческих решений;

— предсказуемость поведения персонала.

Слабые стороны законной власти можно сформулировать следу­ющим образом:

— она ориентирована на упрощенные оценочные показатели каче­ства трудовой деятельности персонала (например, продвигать по службе целесообразнее за заслуги работника, а не за его стаж, но учитывать стаж проще, и он может стать основным в данном случае критерием);

— вышеуказанное обстоятельство приводит к снижению трудовой активности персонала, особенно в творческой деятельности;

— системы управления, построенные на законной власти, плохо адапти­руются к изменениям внешней и внутренней среды;

— у сотрудников не стимулируется творческий подход к работе, так как он не вписывается в бюрократические установки;

— у персонала при законной власти низкая удовлетворенность трудом из-за его обезличивания, что приводит к снижению эффектив­ности в работе.

Как следует из вышеизложенных характеристик форм власти, все они имеют как положительные, так и отрицательные стороны по отноше­нию к формированию трудового поведения персонала.

В своей практической деятельности менеджер должен руководство­ваться двумя правилами. Во-первых, нет плохих или хороших форм власти, их эффективность определяется управленческой ситуацией; во-вторых, нельзя строго использовать в управлении организацией лишь одну форму влияния на персонал, следует их гибко сочетать, комбини­ровать в зависимости от изменения внешней и внутренней среды.

Влияние через страх может быть эффективным для простых видов работ, при конфронтации менеджера с персоналом, для управления едино­образными действиями, при сопротивлении менеджеру со стороны пер­сонала.

Влияние через положительное подкрепление целесообразно исполь­зовать для управления сложными видами работ, при творческом харак­тере трудовой деятельности, при очень высокой зависимости эффек­тивности управления от качества работы персонала, положительном

отношении персонала к работе, разнообразии интересов и основных по­требностей персонала.

Влияние через разумную веру более эффективно при низкой квалифи­кации персонала, для управления новаторскими работами высокой слож­ности, при необходимости использования матричных структур управле­ния, высокой цене ошибки в выполнении работ, необходимости установления жесткой персональной ответственности за реализацию управленческих решений.

Влияние с помощью примера оптимально для управления персона­лом в стрессовых ситуациях, при кризисе системы управления, объек­тивном отсутствии возможностей использования значительных возна­граждений и санкций, большой доле в составе персонала склонных к экзальтации лиц, при необходимости достижения быстрого результата любой ценой, для выполнения работ, где фактор интенсивности труда более важен для успеха, чем квалификация персонала.

Влияние через традиции можно успешно применять, когда сущест­вует необходимость сохранения сложившихся отношений управления, для работ в условиях стабильности внешней и внутренней среды, при необходимости безальтернативного поведения персонала, при «возраст­ном» персонале, при необходимости очень высокого качества трудовой деятельности, для управления традиционными сферами деятельности с постоянными клиентами.

Необходимо иметь в виду, что власть любого должностного лица ограничена, во-первых, соответствующими нормативно-правовыми акта­ми (уставом предприятия, должностными инструкциями и т.д.); во-вторых, опосредованно (т.е. не напрямую, а косвенно) самими подчинен­ными. Подчиненные также обладают определенной властью, и хотя она не распространяется на их начальника, она может использоваться как во благо начальника, так и во вред ему. В частности, саботаж работника может заключаться в том, что он не вовремя предоставляет важную информа­цию, которой располагает, или затягивает зависящее от него принятие решения. Подобные явления также можно рассматривать как проявле­ние своеобразной власти. А из этого следует вывод, что власть далеко не всегда предполагает отношения, в которых один человек является на­чальником, а другой —- подчиненным. По крайней мере, в некоторых случа­ях у подчиненного имеются возможности проявлять свою власть по от­ношению к тому человеку, который обычно выступает в качестве начальника.

Менеджер должен очень внимательно относиться к тому, как он использует власть. Чем более разумно поведение менеджера в этом от­ношении, тем более человечные формы в его лице принимает власть.

А это значит, что власть применяется лишь в тех случаях, когда это необ­ходимо.

Правильное использование власти может заключаться в том, что руководитель применяет самые разные ее формы. Например, в одном случае он категорично требует от подчиненных выполнения задания; в другом же — пытается убедить их в том, что выполнить задание целесо­образно; в третьем — может обещать работникам вознаграждение за каче­ственно и быстро выполненное задание. Отношения между работниками и начальством должны быть гибкими и разнообразными. Хороший руко­водитель и авторитарен, и демократичен, и либерален одновременно; назвать руководителя авторитарным, демократичным или либеральным мы можем только в том случае, если он предпочитает использовать свою власть только одним определенным образом.

В условиях рыночных отношений в экономике отмечаются две тен­денции: укрепление и расширение власти в организации путем передачи полномочий подчиненным (делегирование полномочий) и смещение центра тяжести от власти формальной к власти, основанной на ком­петентности, знаниях, на праве вознаграждать и т.д.

Качества менеджера

Современный менеджер в организации, ориентированной на до­стижение хороших результатов, должен обладать целым набором качеств.

1. Он должен быть хорошим управляющим, способным организо­вать работу подчиненных таким образом, чтобы она была максимально эффективной. Ему необходимо быть честным, верным своему слову, правдивым и бескорыстным. Он должен иметь высокую профессиональ­ную подготовку, владеть навыками делового общения, обладать мастер­ством оратора, консультанта, педагога и психолога.

2. Современному менеджеру нужно быть лидером, способным увлечь людей и повести их за собой. А поэтому он должен иметь авторитет, обладать высоким интеллектом, быть доброжелательным по отношению к людям.

3. Современному менеджеру необходимо быть воспитателем, кото­рый способен выявить и развить у подчиненных их способности и по­ложительные личностные качества. По мере усложнения производствен­ных процессов возрастают требования к персоналу: с одной стороны, появляется потребность в повышенной технологической эрудиции работ­ников, а с другой — в совершенствовании нравственных сторон их жизне­деятельности. Менеджер, претендующий на успех, обязан сделать для себя надлежащий вывод: этическое эмоциональное воспитание работни­ков — существенная сторона всех менеджерских функций.

4. Современный менеджер должен быть прекрасным дипломатом,
способным наладить контакт как с подчиненными, так и с другими руко­
водителями и партнерами.

Сегодня менеджеры среднего и высшего звена тратят свое рабочее время в основном на установление и развитие человеческих контактов, углубление деловых связей, заключение сделок, разрешение споров, улажи­вание отношений с властями. Значительно возросла потребность участия менеджеров в различного рода посреднических действиях. При этом требуются специфические способности, которые сродни дипломатическим.

5. Современному менеджеру необходимо быть инноватором. В усло­виях бурного процесса НТР, жесткой конкуренции тот, кто проявляет медлительность в отношении инноваций, неизбежно будет терять пози­ции на рынке. Только тот, кто постоянно стремится к инновациям в про­дукции, технике, технологии, способах организации работы, может рас­считывать на успех.

6. Менеджер — это человек, и ничто человеческое ему не чуждо. У каждого менеджера есть свой индивидуальный характер, состоящий из совокупности поведенческих черт. Однако далеко не каждая черта характера способствует осуществлению менеджерских функций.

Все капитальные труды по менеджменту содержат в себе указание на черты характера и качества личности менеджера. Так, отец научной организации труда Ф. Тейлор выделял у идеального менеджера ум, образо­ванность, технические знания, силу, тактичность, энергичность, реши­тельность, честность, рассудительность и др. Другой классик менеджмента А. Файоль считал, что менеджер должен обладать предвидением, органи­заторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственно­сти. Современные теоретики также соперничают между собой в том, каки­ми качествами и чертами характера стоит наделять идеального менеджера.

Контрольные вопросы

1. Что такое лидерство?

2. Назовите основные качества лидера.

3. В чем состоит авторитарный стиль управления?

4. В чем сущность демократического стиля управления?

5. Каковы особенности либерального стиля управления?

6. Что такое власть?

7. Назовите основные формы власти.

8. Как соотносятся власть и влияние?

9. В каких случаях целесообразно применять ту или иную форму власти?

10. Назовите основные качества менеджера.

ГЛАВА 11