Конкретные (специфические) функции управления
Под конкретными функциями управления понимают результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации. В зависимости от деятельности, перечень конкретных функций в каждой организации будет свой (см. таблицу). Вместе с тем наиболее применяются следующие конкретные функции: управление финансами, управление персоналом, управление материальными ресурсами и др.
Конкретные функции воздействуют не на все производство, а на его определенные стороны или части.
Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции.
2. Задачи и содержание функции планирования
Планирование – это процесс обоснования принятия конкретных решений о целях, средствах и действиях, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.
Планирование– это выбор целей и плана действий по их достижению.
Противоположностью планирования является импровизация.
Планированием является составление специальных документов – планов, осуществляющих взаимную увязку принятых решений с целью обеспечить их оптимальное сочетание.
В плане, как в документе, содержатся прогнозы развития организации; промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед ней и ее отдельным подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.
План– это основа деятельности организации, содержит в себе, что следует делать и для чего это необходимо, указания кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи, кто будет отвечать за полученный результат.
Существуют три основных типа планов:
1. Планы - цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В силу того, что они используются для долгосрочного планирования, они содержат в себе элемент непредсказуемости.
2. Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра, на случай возникновения непредвиденных обстоятельств.
3. Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем. Они могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.
По срокам выполнения планы принято делить на:
- долгосрочные планы (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;
- среднесрочные планы(от года до 5 лет), выполняемы в виде различного рода программ;
- краткосрочные планы(до года), имеющие форму бюджетов, смет и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.
Планирование устанавливает связь между существующим положением дел и тем, которое необходимо достичь.
Оно дает возможность:
1. реализовать предоставляющиеся возможности;
2. свести к минимуму будущий риск.
Целью планирования является упрощение достижения целей организации и служит для подготовки принятия решений.
Процесс планирования, независимо от видов планов, делится на три этапа:
1. постановка задачи планирования;
2. разработка плана;
3. реализация планового управленческого решения.
Этап постановки задачи планирования включает формирование цели (при планировании система целей является центральным моментом в деятельности организации) и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого, на момент разработки плана, состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров, стандартов.
Этап разработки плана предусматривает:
- формирование возможных вариантов решения проблемы планирования,
- прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов,
- принятие планового решения.
Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, стандартов, показателей.
Планирование в зависимости от направленности и характера задач организации бывает стратегическим, тактическим и оперативным.
Стратегия (гр. греческое слово strategia – искусство разворачивания войск в бою) – совокупность включающая (основные составляющие стратегии):
- долговременные цели, определяющие деятельность организации (стратегические цели);
- технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;
- ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;
- систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в том числе людей как основную составляющую часть системы управления.
Стратегияпредставляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Перед организацией стоят четыре стратегические альтернативы:
1. ограниченный рост – установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции;
2. рост – осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может проявляться в слиянии корпораций и др.
3. сокращение (последнее средство) – уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Варианты сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.
4. сочетание - сочетание всех альтернатив, т.е. стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых выше стратегий.
Процесс стратегического планирования.
| Миссия организации |
| Цели организации |
| Оценка и анализ внешней среды |
| Оценка стратегии |
| Оценка сильных и слабых сторон |
| Реализация стратегии |
| Выбор стратегии |
| Анализ стратегических альтернатив |
Миссия организации – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой цели.
Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
На уровне стратегического планирования(высший уровень руководства) оценивается будущая жизнеспособность и рентабельность различных направлений деятельности организации.
Стратегическое планирование (сроком на 5 – 10 и более лет) должно учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а также собственные преимущества и недостатки, т.е. внутреннюю среду организации.
Цельюстратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе и налаживание процесса реализации стратегического плана.
Цели долгосрочных планов реализуются через программы, проекты, планы прибылей и др.
Программы закрепляются за конкретными подразделениями организации (решаемые проблемы: реструктуризация, ликвидация тяжелого ручного труда, экологическое оздоровление и др.).
Считается, что стратегическое планирование неизбежно, если организация стремится выжить в современных нестабильных условиях, но оно должно быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования, чтобы организация вообще не осталась без планов.
Целью тактического планирования (средний уровень руководства) является определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач.
Тактика (гр. taktika – искусство построения войск) – приемы, способы достижения какой-либо цели.
Тактическое планирование(краткосрочные планы) исходит из стратегического и строится достаточно детально и точно в своем содержании.
Например, годовой план – это документ, согласно которому по каждому направлению деятельности определяется ее годовой объем. Составляются планы по привлечению рабочей силы, планы капитальных вложений, планы и графики выпуска новых видов продукции и т.д. Годовые планы детализируются в квартальных и месячных планах.
Тактические планы могут разрабатываться в виде производственных программна срок от нескольких недель до года.
Они касаются объема выпуска продукции, ресурсов, необходимых для ее производства, распределения полномочий при их реализации, альтернативных вариантов достижения запланированных результатов деятельности и др.
Производственные программы содержат решения о том, как эксплуатировать технологическую систему организации в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.
Проверка результатов стратегического планирования нередко бывает затруднена, поскольку для их реализации требуются значительные интервалы времени, в то же время, результаты тактических планов могут проявиться достаточно быстро, а это значит, что они могут быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации.
При оперативном планировании (нижний уровень руководства) стандарты деятельности, описание работ и т.д. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.
Подразделения на основе касающейся их части производственной программы осуществляют процесс оперативного планирования. В его рамках они формируют собственные производственные программы и задания для участков и бригад.
Их элементами могут быть:
- календарный план, определяющий последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска каждого вида изделий и их партий по дням недели; маршруты движения; загрузку оборудования; потребность в инструментах и т.п.
- сменно-суточные задания, содержащие сведения об объеме и конкретных видах продукции, которая должна быть произведена в цехе, а также в смежных цехах и др.
Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации.
Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, или бизнес-планом функционирования организации.
С точки зрения привлекаемых ресурсов можно привести следующую классификацию видов планирования:
- материально-техническое планирование (планирование необходимых для выполнения задачи станков, оборудования, запасов, рабочих площадей, мощности, транспорта, коммуникаций и т. д.);
- финансовое планирование (будущей прибыльности и рентабельности работы, заработной платы и др.);
- планирование численности персонала;
- планирование коммуникаций и информационных ресурсов.
При планировании применяются следующие технологии стратегического планирования: изыскательское и нормативноепланирование.
В основе изыскательского планирования лежит планирование от сегодняшнего дня, от имеющихся сегодня возможностей и тенденций изменения внешней и внутренней среды организации с выходом на те показатели, которые сегодня считаются достижимыми.
В основе нормативного планирования лежит планирование от целей и задач организации, определение показателей, которых организация стремится достичь, используя возможности, которыми организация располагает сегодня и, согласно прогнозу, будет располагать завтра.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Она обеспечивается бухгалтерским учетом и обширной статистической базой.
Принципы планирования:
1. Участиемаксимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Причина состоит в том, что люди охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, как более близкие и понятные.
2. Непрерывность, обусловленная:
- возможностью достижения некоторых из поставленных ранее целей или выяснением невозможности достижения части целей,
- неопределенностью будущего, в частности изменениями внешних условий, отклонением хода реализации планов от ожидаемого сценария, возникновением новых задач и потерей актуальности старых и т.д.
3. Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых плановых решений в соответствии с изменившимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», облегчающие свободу маневра (дополнительные ресурсы, завышенные сроки и пр.).
4. Согласование планов в форме координации и интеграции, необходимость чего обусловлена взаимосвязанностью всех элементов организации. Координацияосуществляется между подразделениями одного уровня, а интеграция– разных уровней.
Неотъемлемым действием процесса планирования является анализвнешних условий и состояния организации, ее слабых и сильных сторон в области финансов, маркетинга, производства, научных и опытно-конструкторских разработок, кадрового обеспечения, обеспеченности основными видами ресурсов.
При анализе состояния организации необходимо учитывать такие факторы, как законодательство и политика, конкуренция и реальный спрос, постоянные и временные клиенты, экономические условия, социальные факторы, личные устремления руководства организации и ее коллектива.
Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом, особенно те, что касаются деятельности конкурентов.
Планирование зависит от целей и задач и стратегии развития организации.
Поэтому, после анализа следующим действием в процессе планирования является определение целей, к достижению которых организация стремится на рассматриваемом отрезке времени.