Традиционные стили руководства
Научный анализ понятия «стиль руководства» и соответствующей проблематики связан с именем немецкого психолога К. Левина, работавшего в США.
В 30-х годах он совместно с сотрудниками провел в университете Иова серию экспериментов с десяти-одиннадцатилетними детьми и в результате анализа и осмысления данных, полученных в ходе этих экспериментов, выделил три «классических» стиля руководства:
Авторитарный,
Демократический
И попустительский (нейтральный) .
Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.
Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения.
Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает совсем не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел.
В противоположность авторитарному стилю поведения демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.
Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.
Участники проводившихся Левиным исследований Р.К. Вите и Р. Липпет отразили в виде таблицы важнейшие отличительные черты трех классических стилей руководства (см. табл. 1).
Таблица 1 . Характерные черты классических стилей руководства
| Критерий | Авторитарный | Демократический | Попустительский |
| 1.Постановка целей | Цели ставит руководитель | Цели- результат группового решения при поддержке руководителя | Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя |
| 2.Распределение заданий | Все задания дает руководитель, при чем сотрудник не знает какое задание он получит в следующий раз | Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожелания сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание. | Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию |
| 3.Оценка работы | Руководитель лично вознаграждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует | Руководитель стремится использовать объектвные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвывать в работе группы | Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют |
| 4.Трудовая атмосфера | Высокая напряженность, враждебность | Свободная дружеская атмосфера | Атмосфера произвола отдельных сотрудников |
| 5.Групповая сплоченность | Покорное бесприкословное повиновение | Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть | Низкая групповая сплоченность |
| 6.Интерес к выполненным заданиям | Низкий | Высокий | Минимальный |
| 7.Интенсивность(качество) работы | Высокая интенсивность | Высокая оригинальность результатов | - |
| 8.Готовность к работе | При отсутствии руководителя перерыв в работе | При отсутствии руководителя продолжение работы | Перерыва в работе по желанию |
| 9.Мотивация труда | Минимальная | Высокая мотивация каждого работника и группы в целом | Минимальная |
Каждый из трех классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления.
Авторитарному руководителю чаще присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы.
Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в формепросьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я».
Важнейшими свидетельствами попустительского стиля часто служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении с сотрудниками.
Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Внешне руководитель может выказывать расположение к людям, проявлять живой интерес к их предложениям, скрывая за вежливыми манерами и постоянной улыбкой равнодушие и авторитарный стиль.
Согласно наблюдениям Левина, его помощников и последователей, в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между членами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удовлетворенность работой, отсутствует подлинная сплоченность. Все это снижает трудовые достижения авторитарно руководимых групп.
Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, удовлетворенности трудом, качестве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, дорожат пребыванием в группе, проявляют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит доверительная дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя.
Попустительский стиль коррелирует с наиболее низкой производительностью и групповой идентификацией, часто сопровождается ростом фрустраций и агрессивности среди членов коллектива, ведет к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко появляются неформальные лидеры с негативным характером деятельности по отношению к целям организации. Новые или более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Из-за этого и ряда других подобных моментов попустительский стиль был признан как неприемлемый и не являлся объектом более поздних исследований.
Сделанные Левиным и его последователями выводы о преимуществах демократического стиля в области общегрупповых трудовых достижений, удовлетворенности трудом и пребыванием в коллективе, а также групповой интеграции были критически проанализированы P.M. Стогдиллом [112]. Изучив результаты многих исследований, осуществленных в русле идей Левина, он пришел к заключению о неправомерности данных выводов и их распространения на любые предприятия. Ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства. Однозначные преимущества демократического стиля проявляются лишь в удовлетворенности сотрудников трудом и пребыванием в коллективе. Конечно, это немало, но явно недостаточно для общего успеха организации.
Современные интерпретации авторитарного и демократического стилей руководства восходят к их классической трактовке Левиным и имеют с ней много общего, особенно в характеристике основополагающих признаков этих стилей
21. Управление в трудовом коллективе
Трудовой коллектив — это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями.
Трудовой коллектив – это объединение работников, осуществляющих совместно трудовую деятельность на государственном, кооперативном, общественном, частном предприятии (объединении, фирме, концерне и т.д.), учреждении, организации.
Каждый коллектив имеет определенную структуру.
Она может быть:-функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого);
-политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группам);
- социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и пр.);
- социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями);
- поведенческой, определяемой активностью и проч.;
- мотивированной (в зависимости от движущих факторов поведения).
По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные.
По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы.
По размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем исходя не из числа участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами, хотя потенциальный их круг невелик.
Виды трудовых коллективов по статусу:
Официальные коллективы являются юридически оформленными и действуют в рамках законодательных норм и правил, установленных на данном предприятии. Производственные связи и отношения строятся на основе должностных обязанностей работников по иерархии подчиненности. Действия членов таких коллективов регулируются правилами и принципами рациональной бюрократии.
Неофициальные коллективы нигде юридически не оформляются и возникают на основании действий работников, желающих установить межличностные контакты и отношения не по должностям, а на базе личных симпатий, разделяемых ценностей и жизненных целей. Внутренние связи в них неформальные, но иерархия подчиненности здесь также может просматриваться в зависимости от поведения лидера и близости к нему отдельных членов такого коллектива.
Виды трудовых коллективов по механизму образования:
§ созданные по распоряжению руководства;
§ сложившиеся стихийно (неофициально).
Виды коллективов по характеру внутренних связей:
§ формальные;
§ неформальные.
Коллективы трудящихся по времени существования:
Могут быть временными и постоянно действующими в зависимости от сроков их жизнедеятельности.
В зависимости от размера:
малые — от трех до пяти-семи участников, средние — от одного до двух-трех десятков человек и большие — от нескольких десятков и до многих сотен трудящихся. Уровень общения и взаимодействия в таких трудовых коллективах различен, а средние и большие коллективы могут включать также ряд малых коллективов и разделяться еще на группы и подгруппы. Поэтому каждый человек может быть формально членом двух и более коллективов, созданных официально, но может входить в состав только одного неформального коллектива, иначе немедленно окажется «за бортом», ибо игра «и вашим, и нашим» в неформальном коллективе не прощается.
Руководство трудовым коллективом – состоит в персональномвозлействии руководителя, наделенного властью на исполнителя.
Процесс руководства включает:
- постановка цели перед коллективом на определенный период
- ознакомление членов коллектива с задание, методами и приемами выполнения заданий
- анализ резервов, причин неудач в предыдущий период
- разработка вариантов решения.
Эффективность руководства трудовым коллективом во многом зависит от стиля руководства.
Стиль руководства характеризует особенности взаимодействия руководителей и подчиненных при решении основных стилей руководства.
Элементы стиля руководства:
- распределение полномочий между руководителем и подчиненным, т.е. сам все решает или советуется
- отношение руководителя к советам и критикам
- характером контакта между руководителем и подчиненными
- принятыми методыми воздействия и формами обращения.
Стили руководства:
- демократический – учитывает мнение коллектива.
- авторитарный – не учитывает мнение коллектива.
- либеральный (попустительский) – характеризуется недооценкой роли руководства вообще, дело пускается на самотек, откладывается решение важных вопросов.
Сочетание единоналичия и демократизма в управлении:
Демократизм должен быть при обсуждении принципиальных вопросов (положение ОАО), но когда решение принято, должен быть принцип единоначалия при его управлении.
Единоначалие - предоставлении руководителям различных звеньев народного хозяйства такой полноты прав в принятии решений, которая необходима для выполнения возложенных на них обязанностей, и в установлении персональной ответственности работников за порученное им дело.
Демократизм - состоит в полновластии трудящихся, их самодеятельности и инициативе, выборности их руководящих органов и их подотчётности массам.
22.Конфликт в организации
— это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия между людьми и их группами при решении вопросов производственного и личного порядка. Конфликтом можно назвать отсутствие согласия между двумя или более сторонами (лицами, социальными группами) в рамках организации. В основе конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-то поводу, либо противоположные цели и средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний. В трудовых коллективах конфликты неизбежны, поскольку в процессе совместной трудовой деятельности участвуют люди разные по уровню профессиональной подготовки, по социальному положению, жизненному опыту, темпераменту.
Выделяют внутренние и внешние факторы, способствующие возникновению социальной напряженности.
К внутренним факторам относятся: /
• невыполнение руководством организации своих обещаний и нежелание объяснить людям действительное состояние дел;
• нарушение режима производства из-за постоянного срыва поставок сырья и материалов;
• невозможность для членов трудового коллектива хорошо заработать;
• отсутствие видимых результатов предметной заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха работников;
• конфронтация персонала управления и работников из-за несправедливого распределения материальных благ и фонда оплаты труда;
• внедрение инноваций и радикальных преобразований без учета интересов работников;
• подстрекательская деятельность неформальных лидеров.
К внешним факторам относят:
• дестабилизацию обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп;
* • возникновение острого дефицита на продукты и товары первой необходимости;
• ущемление социальных льгот в новых законодательных актах;
• резкое ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива.
Нарастание социальной напряженности в организации, перерастающее в конфликт, может быть преодолено при адекватном разрешении конфликтной ситуации.
В организациях различают: внутренние конфликты и конфликты с внешней средой.
Внутренние конфликты возникают в рамках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. через так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересованными сторонами.
К этим конфликтам относятся:
(1) межиндивидуалъный конфликт — расхождение личных целей сотрудников;
(2) внутригрупповой конфликт — между соперничающими сотрудниками внутри подразделения или между руководителями подразделений;
(У) межгрупповой конфликт — между работниками различных подразделений, например, разногласия между высшим и более низким уровнями управления.
Конфликты с внешней средой — это конфликты в большинстве своем руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками.
Конфликты в организациях являются результатом противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей. Среди них следует прежде всего выделить следующие типы противоречий: организационные, производственные, деловые, инновационные.
В соответствии с этим можно выделить и основные типы конфликтов в организациях:
• организационные;
• производственные;
• трудовые;
• инновационные.
Организационный конфликт — это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Он возникает вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит, когда:
(1) работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые к нему со стороны организации (например, прогулы, некачественное выполнение своих обязанностей и т.д.);
(2) требования к работнику неконкретны;
(3) имеются функциональные обязанности, но их . выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию (например, исполнение функций ревизора и др.).
Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Такие конфликты чаще всего проявляют себя в виде несоответствия между стоящими перед коллективом задачами и устаревшими формами организации, призванными обеспечить их решение.
В качестве причин таких конфликтов могут быть:
• различие в оценке советом директоров и членами правления стиля и методов управления вышестоящих органов;
• случаи рассогласования интересов правления и совета директоров по вопросам внутрипроизводственной деятельности;
• рассогласование интересов правления и территориальных органов управления, в частности управы района. В данном случае могут возникать несогласование позиций членов правления о порядке выплат на нужды района из средств, заработанных коллективом предприятия, и методами их получения.
В организациях могут возникать конфликты между руководителем и его заместителем в процессе управления. Эти конфликты быстро переносятся на коллектив, ибо каждый конфликтующий имеет опору в определенной группе трудового коллектива. Здесь немаловажную роль играет стиль руководства руководителя и его заместителя. Согласованность в их действиях, позволяющая избежать конфликтной ситуации, может быть достигнута, если, например, у руководителя или авторитарный. Чаще всего конфликт возникает на почве несовместимости стилей, когда наблюдаются смешанные мотивации, связанные, скажем, с амбициями, карьерными целями. Заметим, руководитель и его заместитель должны дополнять друг друга, обеспечивая работу всего трудового коллектива.
Производственный конфликт — это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. Производственные конфликты существуют на разных уровнях.
Можно выделить следующие типы таких конфликтов:
• конфликты внутри малых производственных групп;
• конфликты между малыми производственными группами;
• конфликты между производственными группами и административно-управленческим аппаратом.
(1) В основе конфликта внутри малых групп (бригада, звено, отдел) находится несовместимость интересов сотрудников. Такие конфликты происходят: (а) между рядовыми работниками. В таком конфликте могут участвовать сотрудники одного отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты; (б) между работниками различной квалификации и возраста. Часто такие конфликты возникают в группах, где, например, при увеличении интенсивности труда возникает возможность значительно повысить заработную плату. В трудовых группах работают и люди пожилого возраста, в силу своих физических возможностей неспособные значительно повышать интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства способствуют их отчуждению и возникновению социально-психологического напряжения в группе, что вынуждает людей даже искать другое место работы.
(2) В основе конфликта между руководителями и подчиненными чаще всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. Между руководящим ядром и рядовыми работниками могут возникать не только отношения взаимопонимания, но и противоречия, порождаемые личностными особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами подчинения.
Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между руководителем и подчиненными, можно выделить следующие:
• взаимная неприязнь сторон;
• нарушение единства общественных и личных интересов;
• игнорирование норм законодательства;
• несоблюдение моральных принципов;
• игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины.