Стадия 2: Изменения долей рынка

Каждый год от 1 до 5% враждебного рынка переходят от одной группы компаний к другой. Одна из причин этого — ошибка лидерства, когда обладающая наибольшей долей рынка компания — как правило, круп­нейшая и лучшая фирма — сохраняет, несмотря на более выгодные пред­ложения конкурентов, свою ценовую политику, считая, что лучший товар и лояльность покупателей обязаны обеспечить ей премию к цене. Такая стратегия редко дает желаемые результаты. В конце концов ли­дер снижает цены, однако к этому моменту значительная часть доли рынка (вернуть которую очень непросто) уже потеряна, а покупатели убедились, что до снижения цены лидера были завышенными. Под­тверждение тому — опыт компаний IBM и Compaq, придерживавшихся политики высоких цен еще долгое время после появления дешевых ком­пьютеров Dell. Другая причина изменения структуры рынка — стремле­ние инвесторов к переводу средств в лучшие активы, когда компания, такая как FedEx, обеспечивает более высокую надежность или имеет более широкую сеть сбыта. Третьей причиной является поглощение компаний, когда конкуренты любой ценой стремятся к достижению эф­фекта масштаба.

Стадия 3: Изобилие товаров

Конкуренты борются за долю рынка, пытаясь сделать покупателям бо­лее ценные предложения, для чего выпускают все новые и новые това­ры. Новые версии могут включать в себя дополнительные возможности или функции, например многокомнатные номера в гостиницах, цемент с добавлением красителя или свежий (не восстановленный из концен­трата) апельсиновый сок. Компания — производитель супов может предложить продукты с низким содержанием натрия или супы, изго­товленные по новым рецептам. Банк может открыть новые счета до во­стребования с разными вариантами обслуживания. Другие конкурен­ты, наоборот, «распакетируют» предложения и предлагают упрощенные версии товаров. Изобилие товаров редко приводит к появлению новых

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

лидеров, однако повышает ставки для всех игроков. Кроме того, другие компании, такие как гостиницы Marriott Fairfield Inn, могут предложить вариации товара, которые стирают различия между особенностями или услугами.

Стадия 4: Самозащита путем сокращения издержек

Необходимость поддерживать маржу прибыли на прежнем уровне ве­дет к самозащите путем сокращения издержек. Такого рода стратегия может не соответствовать программам конкурентов по выпуску новых товаров и повышению качества, за что компания расплачивается соб­ственной долей рынка. Например, некоторые производители органиче­ских материалов медлили с инвестициями в стеклопластиковые мате­риалы до тех пор, пока не произошло существенное перераспределение долей рынка. Еще более серьезные последствия имеет отставание от отраслевых стандартов качества. General Motors, Schlitz и другие компа­нии могут засвидетельствовать, что восстановить подмоченную репу­тацию весьма трудно. Попытки «выдавить» дополнительную маржу из канала распределения или торгового персонала могут обеспечить ил­люзорную краткосрочную экономию издержек в ущерб рыночной по­зиции.

Стадия 5: Консолидация и вытеснение малых фирм с рынка

Консолидация, ориентированная, прежде всего, на снижение наклад­ных расходов, происходит в три этапа. Первая «волна» консолидации носит внутренний характер и связана с сокращением численности пер­сонала, закрытием отдельных производственных и прочих помещений, прекращением финансовой поддержки некоторых подразделений. На втором этапе начинаются слияния и объединения, когда сильные фир­мы покупают слабые — опять же, отчасти для того, чтобы снизить на­кладные расходы. Третий этап осуществляется в глобальном масшта­бе, когда формируются различные комбинации международных игроков (например, когда компания Bridgestone приобрела Firestone Tires).

Стадия 6: Избавление

Враждебность в отрасли может сойти на нет через пять лет, но в боль­шинстве случаев период «усмирения» конкурентов растягивается на десятилетие и более. Одним из путей является консолидация, когда три-четыре ключевых игрока контролируют свыше 80% рынка и все участ­ники уже оставили попытки отвоевать свои «куски пирога» посредством ценовой конкуренции. Такая консолидация сложилась, к примеру, на

Часть IV. Стратегии роста

рынке подгузников, где господствуют компании Procter & Gamble и Kimberly-Clark. Впрочем, иногда консолидированному рынку тре­буется от 15 до 20 лет, чтобы избавиться от враждебности (как это было на рынке бытовой техники). Процесс происходит быстрее, если темпы роста спроса на продукцию отрасли достаточно велики, чтобы впитать в себя избыток производственных мощностей. Стимулом для повышения спроса может послужить расширение рынка покупателей товара или устойчивые подвижки в курсах валют, что способствует увеличению спроса на экспортные товары.