Индивидуальность торговой марки «Virgin»
Марка «Virgin» отличается сильным, возможно, резким характером, отражающим броские инновации в сервисе и ценности самого Ричарда Брэнсона. «Virgin» можно представить как человека, который:
Глава 12. Стратегическое позиционирование
• презирает правила;
• обладает чувством юмора (иногда слишком развитым);
• является новичком, готовым сразиться с «истэблишментом»;
• компетентен, умеет работать, придерживается высоких стандартов.
Что интересно, такая индивидуальность обладает несколькими никак не связанными друг с другом характеристиками: марка представляется нарушителем правил и норм, любителем повеселиться, отважным и компетентным. Многие компании, быть может, и хотели бы иметь подобный набор, да чувствуют, что должны выбирать какой-то один из этих полюсов. И дело тут не только в личности самого Р. Брэнсона, но и в том, что все грани его личности находят — действительно находят! — отражение в деятельности Virgin.
Компания Virgin — замечательный пример того, что правильно выбранная стратегическая позиция позволяет организации расширить свою деятельность за все мыслимые и немыслимые рамки. Компания не ограничилась деятельностью на рынке звукозаписей или сферой развлечений, а превратилась из сети музыкальных магазинов в авиакомпанию — производителя прохладительных напитков, презервативов и десятков других товаров. В состав Virgin Group входят более 100 компаний из 22 стран, включая авиакомпанию, предлагающую билеты по низким тарифам (Virgin Express), финансовую фирму (Virgin Direct), сеть розничных магазинов и прямую торговлю косметическими препаратами (Virgin Vie), несколько средств массовой информации (Virgin Radio, Virgin TV), железнодорожную компанию (Virgin Rail), производство прохладительных и других напитков (Virgin Cola, Virgin Energy, Virgin Vodka), линию повседневной одежды (Virgin Clothing, Virgin Jeans), новый звукозаписывающий лейбл (V2 Records) и даже свадебный магазин (Virgin Bride). В каждой из этих сфер бизнеса стратегическая позиция обеспечивает Virgin отличия и преимущества перед конкурентами.
Вообще говоря, если бы решение о создании авиакомпании под торговой маркой «Virgin», ассоциировавшейся тогда не более чем с рок-музыкой и молодостью, не удалось достойно воплотить в жизнь, его приводили бы как пример одной из грубейших стратегических ошибок в истории. Но поскольку авиакомпания добилась успеха и смогла обеспечить покупателям одновременно и ценность, и качество, и особый стиль, и новизну, у марки «Virgin» появились ассоциации, более не ограничивающие ее каким-то одним типом товара. Элементы ее стратегической позиции — экстраординарное качество сервиса, ценность
21-2998
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
за деньги, статус альтернативной компании, уникальность — могут работать на широчайший спектр продуктов. «Virgin» стала маркой стиля жизни, у нее появились наикрепчайшие связи с покупателями, основанные отнюдь не только на функциональных выгодах продуктов из определенной товарной категории.
Успех «Virgin» в известной мере обусловлен исключительной способностью марки постоянно быть на глазах у публики, что стало возможным благодаря активным усилиям самого Р. Брэнсона. Понимая, что по объемам рекламного бюджета Virgin Atlantic не в силах тягаться с British Airways, с тем чтобы создать осведомленность и ассоциации с маркой, Р. Брэнсон прибегнул к пропагандистским трюкам. Когда в 1984 г. первый рейс новой авиакомпании взял на борт друзей руководителя компании, знаменитостей и репортеров, Р. Брэнсон появился в кабине в старинном кожаном летном шлеме времен Первой мировой войны. По видео (запись, конечно, была сделана заранее) показывали пилотов — Р. Брэнсона и двух знаменитых игроков в крикет, приветствующих пассажиров из кабины.2
Пропагандистские усилия Р. Брэнсона не ограничивались Virgin Atlantic. На торжественном открытии Virgin Bride — компании, организующей проведение свадебных торжеств, — он появился в платье невесты. В 1996 г. на открытии первого американского мегамагазина на Таймс-сквер Р. Брэнсон (воздухоплаватель, побивший несколько мировых рекордов) спустился к публике на огромном серебряном шаре с высоты 30 метров. Эти и другие трюки вызвали неожиданно много отзывов в прессе, послужили мощным бесплатным пропагандистским оружием и помогли ей во всех отношениях.
Р. Брэнсон мастерски исполняет свою роль. С помощью своего истинно британского юмора и популярного во все времена презрения к системе он внушил потребителям любовь к себе. Ни разу не отступив от базовых ценностей марки (качество, ценность за деньги, альтернативный статус и характерная личность) он завоевал их доверие и лояльность. Свидетельств этой веры потребителей в Р. Брэнсона и «Virgin» более чем достаточно. Когда радиостанция ВВС опросила 1200 человек на предмет наиболее подходящей личности для составления новых Десяти заповедей, Р. Брэнсон оказался четвертым в списке, уступив матери Терезе, Папе Римскому и Аархиепископу Кентерберийскому. Когда одна британская ежедневная газета провела опрос на тему наиболее подходящего кандидата на пост мэра Лондона, Р. Брэнсон занял первое место со значительным отрывом от остальных «претендентов».
Глава 12. Стратегическое позиционирование
Перед компанией, чья история не знает поражений и состоит из перечня побед и функциональных инноваций, такой как Virgin, стоит сложнейшая задача. Каждая следующая «битва» может стать ее «Ватерлоо». У Virgin эту роль может сыграть ее железнодорожное предприятие. Virgin Rail ежегодно перевозит свыше 30 млн пассажиров, постоянно находится на виду у публики, однако качество работы этого подразделения не полностью подконтрольно компании. У привыкших к безукоризненной работе Virgin Atlantic пассажиров вызывают разочарование посредственный сервис, опаздывающие и отменяемые поезда. Оглядываясь назад, мы понимаем, что столь рискованное предприятие следовало бы назвать другим именем, чтобы не ставить под удар марку «Virgin».
Исходя из этого, главнейшей задачей для Virgin видится управление деятельностью компании в свете старения потребителей ее услуг (и самого Р. Брэнсона), а также стремительного расширения во все новые и новые сферы бизнеса. Сможет ли марка «Virgin» удержать свои позиции во всех своих товарных категориях и сохранить энергичность? Четкая стратегическая позиция и способность к ее реализации — вот что должно помочь компании.
IBM
Стратегическое позиционирование (или его отсутствие) много лет является основным достоянием корпорации IBM. В 1950-е гг. из производителя электронных вычислительных машин (программирование с помощью перфокарт) компания превратилась в производителя компьютеров, а в 1960-е гг.— в организацию, предлагающую надежные системные решения. Известное изречение, что за покупку компьютера IBM никогда никого не увольняли, невероятно усилило эту позицию. Однако принятие антитрестовского закона, согласно которому компания была вынуждена разделить свои сервисные и производственные подразделения, нанесло серьезный удар в самое сердце стратегической позиции IBM. В истории компании начался один из самых трудных периодов.
В середине 1980-х гг. IBM окончательно «сбилась с пути». Ее консалтинговый бизнес атрофировался, позиции персональных компьютеров была подорваны многочисленными клонами, а лидерство в разработке программного обеспечения захватила Microsoft (и другие компании). У IBM не было четкой стратегической позиции, и в результате компания оказалась в кризисе.
Создание стратегической позиции стало одной из первых инициатив нового руководителя IBM Лу Герстнера, возглавившего корпорацию весной 1993 г.3
21*
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
Несколько фокус-групп с участием менеджеров отделов управленческих информационных систем показали, что IBM воспринимается как умная и инновационная компания, технологический лидер, производитель высококачественного оборудования. Однако те же менеджеры признали, что они отказались бы от приобретения продукции IBM. По их словам, корпорация утратила доверие и поддержку, опозорила всю компьютерную отрасль, преувеличив собственные возможности и отвернувшись от покупателей.
Л. Герстнер предпринял ряд шагов по изменению культуры IBM, начав с программы обязательного общения всех высших менеджеров (включая себя самого) с клиентами. Он положил конец ходившим в коллективе слухам о разделении компании, заявив, что торговая марка «IBM» и синергия единой организации являются ее стратегическим преимуществом. Кроме того, Л. Герстнер определил наиболее перспективные инициативы по выпуску новых продуктов и совершенствованию операций и сделал все необходимое, чтобы обеспечить им должную финансовую поддержку. Все это привело к созданию новой стратегической позиции, подтверждающей имидж IBM как глобального технологического лидера, и одновременному устранению признаков отчужденности и равнодушия.
Идея была внедрена в сознание потребителей при помощи рекламной кампании, разработанной агентством Ogilvy & Mather. В одном из рекламных роликов две шествующие вдоль дороги чешские монахини вели такой разговор (с субтитрами на английском языке): «Жду не дождусь, когда мне установят OS/2». Рекламный слоган «Решения для маленькой планеты» выражал идею глобального лидерства мягко, нарочито приуменьшенно, благодаря чему IBM снова стала тем, чем компания была всегда: фирмой, ориентированной на покупателя и на необходимые ему решения. Считается, что данный шаг вперед помог IBM удержаться на краю пропасти.
Но через несколько лет возникла проблема релевантности решений IBM. Интернет превращался из слухов в реальность, однако в качестве ведущих поставщиков оборудования и опыта для цифрового поколения рассматривались такие компании, как Cisco и Sun. Корпорация IBM вызывала добрые воспоминания, но воспринималась как не соответствующая в силу своего возраста новому деловому климату. Реакция компании выразилась в дополнении стратегической позиции э-ком-мерцией. С момента представления лейбла э-бизнеса в конце 1996 г. IBM потратила на коммуникацию этой концепции в общей сложности $5 млрд. С помощью ряда продуктов и программ (включая несколько
Глава 12. Стратегическое позиционирование
э-субмарок ) IBM, к неудовольствию конкурентов, стала специалистом по э-бизнесу.
Как известно из главы 1, в 2003 г. новым руководителем IBM стал Сэм Палмизано, который разработал для компании новую стратегию бизнеса и сопровождающую ее позицию, основанную на концепции э-бизнеса «по требованию». Данная концепция предполагает, что в случае возникновения соответствующей потребности покупатели могут воспользоваться неиспользуемыми возможностями компьютера через управляемую сетевую систему. Как и раньше, для выполнения нового обещания была мобилизована вся организация IBM сверху донизу и использованы различные продукты и услуги.
Большое влияние на стратегическую позицию IBM оказывала ее продукция. В середине 1960-х гг. (когда слово «компьютер» ассоциировалось с UNIVAC, а не с IBM) компания завоевала рынок с помощью «модели 360» — мэйнфрейма, пользовавшегося невероятным успехом и определившего стандарты отрасли на много лет вперед, а также платформой для выпуска многочисленных модернизированных и дополненных версий. «Модель 360» стала основной идеей и субстанцией позиции лидерства IBM в сфере компьютеров.
Свой отпечаток на позиции IBM оставили и три других потребительских продукта (хотя продажи каждого из них составляли лишь небольшую часть от общей выручки компании). Первым из них был оригинальный персональный компьютер (PC, ПК), появившийся на свет в начале 1980-х гг. и заложивший фундамент соответствующего рынка и места IBM на нем. «Персональный» прорыв укрепил позиции IBM как лидера в доминирующей сфере (в мэйнфреймах), ко всему прочему сумевшего «подшустрить», предложив инновационный товар.
Вторым продуктом был «PCjr», «PC Junior» — логичная стратегическая идея, однако ее реализация лишила IBM значительной части тех лучей славы, в которых компания «купалась» после создания PC. Суть идеи состояла в том, чтобы выпустить подобный PC, которым многие покупатели пользовались на работе, домашний компьютер. Однако «PCjr» комплектовался неудобной клавиатурой, в нем отсутствовал жесткий диск и к нему нельзя было подключить принтер. Более того, его первая рекламная кампания (с участием Чарли Чаплина) потерпела неожиданное фиаско. Таким образом, «PCjr» возродил к жизни восприятие IBM как бюрократичной и далекой от пользователя «конторы», душащей все важные и действительно полезные начинания.
Третий продукт IBM, портативный компьютер «ThinkPad», отличался замечательным дизайном, инновационными функциями (взять хотя
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
бы новый манипулятор «TrackPoint»), малым весом и высокими рабочими характеристиками. «ThinkPad» стал лидером одного из самых заметных направлений в компьютерной индустрии. Дальнейшие исследования показали, что отношение покупателей к IBM впервые за последние пять лет существенно улучшилось.
Charles Schwab
Компания Charles Schwab появилась на свет в 1975 г. и с тех пор несколько раз полностью модифицировала свою деятельность. Но поскольку в каждом из этих случаев компания не изменяла, а расширяла свою стратегическую позицию, ей ни разу не приходилось заниматься репозиционированием (что предполагает исправление прошлых ошибок или преодоление негативных последствий неудачной программы или политики).
Вскоре после основания Schwab Комиссия по ценным бумагам США отменила регулирование комиссионных процентов, и фирма стала самым настоящим брокером-дисконтером. Такие компании были альтернативой брокерским конторам с полным циклом услуг для тех клиентов, кто не хотел оплачивать консультации (что в худшем случае приводило к конфликту интересов, поскольку брокеру было выгодно увеличение количества сделок, а в лучшем не стоило своих денег, поскольку рекомендации по приобретению ценных бумаг мало чем отличались от случайного выбора).
По мере слияния и объединения конкурентов Schwab модифицировала свою позицию. Компания презентовала себя как лучшего брокера-дисконтера, использующего самые совершенные компьютерные системы, грамотно оформляющего все сделки, предоставляющего услуги высокого уровня и располагающего прекрасными информационными инструментами. Конкурентам не оставалось иного выбора, как сделать акцент на цены услуг (неэффективная для укрепления долгосрочных позиций стратегия).
В 1992 г. компания начала наращивать активы, используя для этого собственную марку «OneSource» и свободные индивидуальные пенсионные счета, превращаясь из брокера-дисконтера в компанию, предоставляющую клиентам возможность удовлетворить любые финансовые потребности. «OneSource» позволяла клиентам выбирать из множества взаимных фондов (с помощью развитой информационной системы), причем бесплатно, так что покупателю не нужно было искать и анализировать предложения разных фирм. Особая поддержка вкладчиков взаимных фондов (взять, к примеру, бюллетень «Schwab Select List»,
Глава 12. Стратегическое позиционирование
в котором перечисляются лучшие фонды) со временем только укрепила стратегические позиции компании.
Первые эксперименты Schwab с компьютерным оформлением сделок с ценными бумагами вызвали непонимание, разочарование и даже негодование у клиентов, которые в силу тех или иных обстоятельств не могли воспользоваться услугой. Несмотря на это, в 1997 г. Schwab начала работу в Интернете (рискуя потерять основную массу комиссионных, приходящихся на заказы по телефону). Будучи одним из первых электронных брокеров, Schwab предложила новую, отличительную услугу, что только утвердило ее позиции лидера в использовании компьютерных систем.
На рубеже веков Schwab добавляет к своей стратегической позиции еще одно направление — финансовый менеджмент. Многие клиенты Schwab теперь относительно богаты и нуждаются в большем объеме консультаций, чем предлагает фирма. Schwab не желает терять выгодных покупателей и в то же время стремится сохранить завоеванные позиции (в соответствии с которыми брокеры с полным циклом услуг берут необоснованно большие комиссионные). Поэтому компания предложила несколько новых фирменных услуг, каждая из которых основана на использовании компьютерных систем.
Мы имеем в виду и 400 независимых советников по инвестициям, за услуги которых клиент платит комиссионный процент (при этом получает развернутые рекомендации), и «портфельных консультантов» в отделениях Schwab, услуги которых оплачиваются по фиксированному тарифу. Кроме того, Schwab предлагает покупателям фирменные программные продукты, такие как «Sell Analyzer», онлайновый инструмент для оценки базовой стоимости портфеля инвестиций, и «Portfolio Tracer», предназначенный для сравнительного анализа эффективности портфеля и различных индексов.
Нельзя сказать, чтобы Schwab изначально планировала расширять свою стратегическую деятельность. Каждый этап является следствием эволюционного процесса: сначала были отдельные взаимные фонды, потом «OneSource», затем компьютерные трансакции, сделки через Интернет, финансовые консультации (и сеть аффилированных компаний-консультантов) и, наконец, полномасштабное управление финансами. Исходные элементы позиции не были ни ликвидированы, ни даже приуменьшены. К ним только добавлялись новые, так что бизнес становился богаче и глубже. Проще говоря, Schwab изменилась, не изменив себе.
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
Вообще говоря, стратегическая позиция Schwab базируется на трех марках (как у компании The Gap, которая имеет не только магазины своей марки, но также Banana Republic, где продается одежда для состоятельных покупателей, и Old Navy для предпочитающих экономить). Марка-флагман — конечно, «Schwab». Ее дополняют U.S. Trust (фирма, головной офис которой на Парк-авеню украшен панелями ценных пород дерева и позолоченным фарфором) и Cybercorp — фирма, специализирующаяся на дневных сделках. Эти два приобретения помогли Schwab расширить рынок без чрезмерного расширения своей именной марки.4
Варианты стратегических позиций
Вариантов стратегического позиционирования столько же, сколько товаров, рынков и стратегий бизнеса. Хорошая позиция может основываться на одной из конкурентных стратегий, о которых рассказывалось в двух предшествующих главах.
• Качественная фирма-лидер в категории.К примеру, «Gillette Good News» — лучшая марка одноразовых бритв, Saks Fifth Avenue стремится быть самым лучшим магазином, a Accenture — чтобы ее воспринимали как лучшую консалтинговую фирму, расширяющую спектр предоставляемых услуг. Занимающая данную стратегическую позицию фирма должна соответствовать своим обещаниям (быть самой лучшей), а также управлять товарной категорией (что определяет воспринимаемый состав конкурентов).
• Ценное предложение.Hyundai, Budget (прокат автомобилей), Kmart, eLoan.com — все эти компании позиционируются как фирмы с ценными, выгодными покупателям предложениями. Условиями успеха являются преимущество по издержкам и квалифицированное управление воспринимаемым окружением конкурентов. Услуги Budget, к примеру, воспринимаются как ценные только в сравнении с ведущей компанией по прокату автомобилей. То же самое можно сказать и о Kmart. Когда торговая компания J.C. Penney решила повысить уровень своих товарных предложений, ей вместе с увеличением ценности пришлось переориентироваться на других конкурентов.
• Пионер.Компании Hewlett-Packard, ЗМ, Sony, General Electric, Shisheido, Virgin Atlantic могут представлять себя как пионеров, создавших свою товарную категорию и с тех пор занимающих
Глава 12. Стратегическое позиционирование
в ней лидирующие позиции. Пионер должен постоянно убеждать покупателей в своей современности и инновационности, и проще всего сделать это с помощью инноваций в области товара или услуги, что наглядно продемонстрировали Sony и Virgin. Тем не менее движущими силами воспринимаемой инновационности могут служить указания на лидерство и энергию компании. Так, Intel получила известность как инновационная компания благодаря своей повсеместной видимости, a Virgin усилила свой образ новатора с помощью пропагандистских трюков (часто выполняемых самим руководителем компании Ричардом Брэнсоном).
• Фокусирование на товаре.Идея позиций Lets-go-fly-a-kite, Аатсо и Ferrari состоит в узком товарном предложении. Покупатели уверены, что компании-специалисты знают о своем товаре все. Самое сложное здесь — неуклонно следовать избранной линии, воздерживаясь от необоснованных расширений марки, с тем чтобы не подорвать доверие к себе.
• Концентрация на целевом сегменте.В качестве примера можно привести онлайновую фирму Gold Violin, предлагающую товары и услуги покупателям пенсионного возраста (которых она называет «героями нашего времени»). Другая онлайновая фирма, Bolt, фокусируется на 15-18-летних потребителях и отличается теснейшей связью с подростками. Журнал «Business 2.0» стал одним из ведущих изданий по новой экономике благодаря своему фокусу на «реформаторах» — инноваторах, располагающих деньгами и занимающих положение, позволяющее им влиять на развитие экономики. Позиционирование на основе целевого сегмента помогает организации постоянно быть в курсе происходящего на рынке, сохранять отзывчивость к его потребностям и производить на него хорошее впечатление.
• Глобальность.Citygroup — это глобальная финансовая организация, «Visa» — глобальная кредитная карта, Toyota — глобальный производитель автомобилей. Глобализация обеспечивает функциональные выгоды, которые состоят в том, что вы можете получить доступ к услугам Citygroup или «Visa» во всех концах мира. Она также создает престиж и уверенность, основанную на знании, что компания обладает возможностями, позволяющими успешно конкурировать в других странах. Например, осведомленность о том, что Toyota занимает устойчивое положение на рынке Соединенных Штатов, помогает компании в Европе, где в ином случае ее могли бы рассматривать как скромного игрока.
22-299S
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
Есть, конечно, множество других параметров, на которых может быть основана стратегическая позиция, и это видно на рис. 12.2. Некоторые из них, но не все определяются стратегическими опционами. К числу тех, которые не раз доказывали способность обеспечить стратегический успех фирмы, относятся:
• товарная категория;
• атрибуты и функциональные выгоды товара;
• широта товарной линии;
• нематериальные характеристики организации;
• эмоциональные выгоды и выгоды самовыражения;
• впечатления;
• современность;
• индивидуальность торговой марки;
• позиция конкурента.
Из обсуждения этих позиций станет ясно, что многие из них взаимосвязаны. Чистые, основанные на каком-то одном направлении стратегические позиции встречаются крайне редко.
Стратегические позиции | Фирмы |
Только самое лучшее | Accenture, Saks |
Ценность | Hyundai, eLoan |
Компания-пионер | HP, 3M, Sony |
Ориентация на товар | Lets-go-fly-a-kite, Castrol |
Целевой сегмент | Gerber, Gold Violin |
Товарная категория | Gatorade, Oracle |
Свойства товара | Volvo, Crest |
Широта ассортимента | Amazon, Barnes & Noble |
Организационные характеристики | HP, Kaiser Hospital |
Эмоциональные выгоды | MTV, Hallmark |
Выгоды самовыражения | GAP, Mercedes |
Впечатление | Nike, Nordstrom |
Современность | Lane Bryant, Oprah |
Личность | Harley-Davidson, Tiffany |
Конкуренты | VISA, Avis |
Рис. 12.2. Стратегические позиции
Глава 12. Стратегическое позиционирование
Товарная категория
Выбор товарной категории, с которой будет ассоциироваться компания, может иметь огромные последствия как для стратегического, так и для тактических планов. В Европе тоники «Schweppes» позиционировались как напиток для взрослых и на волне популярности новых взрослых напитков заняли доминирующие позиции. В США же «Schweppes» (возможно, во избежание заведомо проигранной битвы с «Coke»/«Pepsi») позиционировались как напитки для коктейлей, и когда на рынке произошли изменения, потеряли свою позицию. Энергетические батончики стали популярны благодаря тому, что данная товарная категория отличается от категории сладостей. «Wasa Crispbread», напротив, расширила свой рынок сбыта за счет того, что продукт был позиционирован как альтернатива хлебу, а не как один из многочисленных продуктов из риса.
Управление релевантностью
Как было сказано в главе 5, ключ к пониманию и управлению развивающейся товарной категорией с формирующимися и уходящими субкатегориями — это релевантность (значимость, уместность). По сути, понятие релевантности воспринимается в связи с товарной категорией, в которой заинтересован покупатель. В обширном исследовании глобальных марок Brand Asset Valuator, проведенном компанией Young & Rubicam, релевантность бренда определялась как одна из четырех ключевых характеристик (другие три — дифференциация, уважение и знание). И хотя по результатам исследования важнейшим активом торговой марки была названа дифференциация, на динамичных рынках нередко на первый план выходит релевантность. Если компания утрачивает значение для покупателей, уже неважно, отличается она от других или нет.
Как показано на рис. 12.3, способность фирмы к сохранению релевантности варьируется в определенном диапазоне. С одной стороны, мы имеем наиболее распространенный тип фирмы, не замечающей или неправильно интерпретирующей тенденции развития рынка или настолько сфокусированной на определенной модели бизнеса, что это приводит к их игнорированию. Такие фирмы часто характеризуются недостаточными способностями к проведению стратегического анализа, отсутствием организационной гибкости и/или слабой стратегией формирования марочного портфеля; в один «прекрасный» день они обнаруживают, что их товар никого не интересует. Фирмы в центре диапазона внимательно отслеживают тенденции и развитие товарных
22'
![]() |
332 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса |
категорий, стремясь, чтобы их продукция была значимой и современной. На другом полюсе находятся фирмы, которые, управляя своими категориями, сами создают рыночные тенденции. |
Рис. 12.3.Отношение к релевантности
К последнему типу можно отнести такие компании, как Virgin Atlantic Airlines, IBM и Schwab. Так, компания Virgin создала новые субкатегории, предложив на своих авиалиниях новые услуги, такие как массаж для пассажиров первого класса. IBM смогла определить категорию с помощью собственного э-бизнеса и предоставления услуг «по требованию», которые опирались на значительные ресурсы, выделяемые на строительство торговой марки. Марка «One-Source» компании Schwab определила новую субкатегорию брокерских фирм.
Фирмы, реагирующие на тенденции рынка, т. е. те, которые могут идентифицировать новые тенденции, дать им правильную оценку и соответствующим образом отреагировать, способны добиться успеха на динамичных рынках. Некоторые бренды модных товаров, такие как «Tommy Hilfiger», всегда проявляли расторопность и шли в ногу с новыми тенденциями в моде. Со временем менялась кукла «Барби», всегда оставаясь в курсе свежих концепций: в 1965 г. она была астронавтом, в 1973 г. — хирургом, в 1992 г. — кандидатом в президенты, в 2001 г. появился видеоролик «Барби и Щелкунчик», а в 2004 г. для нее была создана коллекция модной одежды. Позиционирование торговой марки «L.L. Bean» эволюционировало от охоты, рыбалки и туризма к более широкому имиджу, который релевантен для любителей пешего и горного туризма, горных велосипедов и водных видов спорта, составляющих ядро ее рынка. Быстро адаптировавшись к наступлению века цифровых технологий, торговая марка «Fuji Film» стала лидером рынка благодаря своему высококачественному формирователю сигнала изображения «Super CCD» для цифровых камер (четвертое поколение которого было представлено в 2003 г.) и таких товаров, как цифровые принтеры для печати фотографий.
Следует отметить, что для компаний, реагирующих на тенденции, достижение успеха не всегда является легкой задачей. Как говорилось в главе 5, иногда могут возникнуть сложности с идентификацией и оцен-
Глава 12. Стратегическое позиционирование
кой тенденций и отделения их от простых увлечений. Кроме того, компании бывает трудно реагировать на формирование новых субкатегорий, в особенности если в начале своего существования они незначительны, а существующий вид деятельности и торговая марка стабильны. Примером могут служить те сложности, которые возникли у McDonald's, Burger King, KFC и других гигантов индустрии быстрого питания при появлении тенденции к здоровому питанию. Они просто оказались не готовы к разработке товаров и их доставке в такой среде, потому что это не было частью их ДНК; у них не было людей и культуры, которые позволили бы им добиться успеха в новых условиях. Более того, когда эти компании попытались изменить восприятия, формируемые в течение десятилетий, их торговые марки стали для них помехой.