Определение стадий зрелости и спада

Одними из наиболее значительных для объема продаж поворотных точек являются момент смены стадии роста жизненного цикла товара на плоскую фазу зрелости и момент перехода стадии зрелости в фазу упадка. Данные переходы служат важными индикаторами характера и «здоровья» рынка. Нередко вместе с темпами продаж изменяются и ключевые факторы успеха. Определить начало зрелости и спада мож­но с помощью исторических данных о продажах и прибылях на рынке, однако более чувствительными индикаторами являются следующие:

• Определяемое переизбытком производственных мощностей или недостаточным дифференцированием товара ценовое давление. Впроцессе замедления роста рынка или наступления фазы спада накопленные в соответствии с более оптимистичным сценарием производственные мощности становятся избыточными. Далее, в процессе эволюции товара большинство конкурентов доводят свой продукт примерно до одного и того же уровня совершенства. Поддерживать его значимые отличия от товаров-аналогов стано­вится все сложнее.

• Искушенность и знания покупателей.Чем «старше» товар, тем лучше он известен покупателям, тем лучше они в нем разбирают­ся, а потому уже не желают переплачивать за предоставляемые известной торговой маркой гарантии качества. В 1990-е гг. поку­патели компьютеров прекрасно освоили эту технику, вследствие чего славное имя IBM звучит уже не столь громко.

• Товары- или технологии-субституты.Рост популярности персо­нальных телевизионных устройств, таких как «TiVo», указывает на приближающееся сокращение спроса на видеомагнитофоны.

• Насыщение.Существенное уменьшение числа покупателей, со­вершающих первые покупки товара, означает достижение рын­ком фазы зрелости.

9*

• Отсутствие источников роста.Проникновение на рынок достиг­ло максимальной глубины, а источники роста (новые пользова­тели или способы применения товара) отсутствуют.

• Отсутствие интереса у покупателей.Интерес покупателей к при­менению товара, анонсам новых разработок и т. д. резко снижается.

Анализ прибыльности рынка и субрынка

Экономисты уже давно ломают голову в поисках ответа на вопрос о том, почему одни рынки и отрасли оказываются прибыльными, а другие — нет. Гарвардский гуру экономики и бизнес-стратегии М. Портер пред­ложил следующее решение стратегической проблемы определения ин­вестиционной стоимости отрасли или рынка: необходимо оценить при­быльность средней фирмы.³

При этом предполагается, конечно, что разрабатываемая компанией стратегия способна принести превышающую среднюю прибыль. Одна­ко если средняя прибыль невелика, добиться финансового успеха на­много сложнее.

Принцип М. Портера можно применить к любой отрасли, а также к рынку или субрынку. Его основная идея состоит в том, что привлека­тельность отрасли или рынка, критерием которой является долгосроч­ная норма возврата инвестиций, в конечном итоге зависит от действия пяти факторов (рис. 5.3):

Рис.5.3. Пять факторов прибыльности рынка по М. Портеру

Источник: Michael Е. Porter, Competitive Advantage, New York: The Free Press, 1985, chapter 1.

• Интенсивности соперничества между конкурентами на рынке.

• Наличия потенциальных конкурентов, которые появятся на рын­ке в случае повышения прибыли.

• Товаров-субститутов, которые в случае повышения цен на рас­сматриваемом рынке привлекут новых покупателей.

• Рыночной власти покупателей.

• Рыночной власти поставщиков.

Каждый из этих факторов объясняет, почему одни отрасли оказыва­ются прибыльнее других. Следовательно, мы получаем возможность определить необходимые для эффективной борьбы с конкурентами ключевые факторы успеха.

Существующие конкуренты

Интенсивность конкуренции соперничающих на рынке компаний за­висит от нескольких факторов, включая:

• число конкурентов, их размеры и заинтересованность в данном бизнесе;

• степень схожести их товарных предложений и стратегий;

• существование высоких постоянных издержек;

• высоту барьеров на входе и выходе.

Первый вопрос, на который нам необходимо найти ответ, — число уже соперничающих или планирующих в скором времени выйти на рынок конкурентов. Чем их больше, тем интенсивнее рыночное соперничество. Являются ли они крупными, обладающими значительными ресурсами и весьма заинтересованными в рассматриваемом нами рынке компания­ми или речь идет о малых и уязвимых фирмах? Второй аспект касается уровня дифференциации конкурентов. Насколько соперники схожи друг с другом — или какая-то часть из них (или все) имеют уникальные, цен­ные для покупателя точки отличия? Третий фактор — величина по­стоянных издержек. Отрасль, участники которой несут высокие по­стоянные издержки (телекоммуникации или авиаперевозки), в случае переизбытка мощностей неминуемо сталкивается с огромными пробле­мами в ценообразовании. И наконец, остается оценить высоту преграж­дающих выход с рынка барьеров, таких как узкоспециализированные активы, долгосрочные договорные обязательства перед покупателями и дистрибьюторами, взаимосвязи с другими частями фирмы.

Одной из причин разорения многих малых э-компаний, специали­зировавшихся как на электронной коммерции, так и на предоставле-

нии информационного контента, стало огромное число конкурентов. Поскольку барьеры на входе в отрасль были относительно невысоки, а торговые предложения практически ничем не отличались, прибыль э-компаний оказалась недостаточной (во многих случаях она отсутство­вала), особенно если учесть огромные инвестиции в создание инфра­структуры и брендинг. При столь низких барьерах истеричный рост рынка с неизбежностью привел к предсказуемому результату: получи­лось так, что множество фирм предлагали совершенно одинаковые то­вары (корма для животных, лекарства и т. п.) находившемуся в зача­точном состоянии рынку.

Потенциальные конкуренты

В главе 4 мы рассмотрели некоторые вопросы оценки потенциала заин­тересованных во входе на рынок потенциальных конкурентов. Появле­ние этих известных или незнакомых нам конкурентов на рынке во мно­гом зависит от характера и высоты барьеров на входе. Следовательно, «барьерный» анализ позволяет нам сделать важные для прогнозирова­ния будущей интенсивности конкуренции и прибыльности выводы.

К входным барьерам относятся и обязательные капиталовложения (в инфраструктуру кабельного телевидения и телекоммуникаций, на­пример), и эффект масштаба (чем во многом объясняется успех таких интернет-порталов, как Yahoo! и AOL), и налаженные каналы распре­деления (доступу к покупателям компаний Frito-Lay и IBM завидуют многие, но вряд ли кому-то удастся обеспечить себе аналогичный), и товарная дифференциация (продукция корпораций Apple и Harley-Davidson обладает существенными отличиями, что защищает их от уг­роз новых игроков).

Товары-субституты

Угроза конкуренции со стороны товаров-субститутов далеко не так сильна, как со стороны прямых товарных аналогов, но полностью сбра­сывать ее со счетов, конечно, нельзя. Товары-заменители способны по­влиять на прибыльность рынка, не говоря уже о том, что они могут пред­ставлять собой крупную проблему. Так, рынку металлических банок угрожают упаковки из пластика и стекла; электронная сигнализация является субститутом охранных услуг; развитие э-почты отчасти угро­жает службам экспресс-доставки корреспонденции FedEx и UPS. Особое внимание следует уделять тем товарам-субститутам, которые демонстри­руют стабильное уменьшение соотношения «цена/результаты» и харак­теризуются минимальными для потребителей издержками переключения.

Рыночная власть покупателей

Когда покупатели обладают относительно большей рыночной властью, чем продавцы, они могут попытаться принудить последних к сниже­нию цен или потребовать предоставления дополнительных услуг (что негативно влияет на показатели прибыльности поставщиков). Власть покупателя возрастает в тех случаях, когда объем его закупок состав­ляет значительную часть оборота продавца, когда существует большое число альтернативных поставщиков, а также когда покупатель может осуществить интеграцию назад и начать самостоятельное производство продукта или его компонентов. Так, производители автопокрышек име­ют дело с обладающими огромной властью покупателями в лице авто­мобильных компаний. Потребителями металлических банок являются крупные производители фасованных товаров. Постепенно они выну­дили своих поставщиков пойти на значительные уступки, а также на­ладили собственное производство упаковок. Благодаря использованию информационных технологий супермаркеты стали сильными агрессив­ными покупателями кукурузных хлопьев. Производители прохлади­тельных напитков вынуждены представлять сетям закусочных быст­рого обслуживания и спортивным командам существенные скидки, поскольку они, как покупатели, обладают значительной рыночной вла­стью.

Рыночная власть поставщиков

Если отрасль-поставщик отличается высокой концентрацией или об­служивает большое число покупателей на разных рынках, она получа­ет в свои руки относительно большую рыночную власть и в принципе имеет возможность диктовать цены покупателям. Ее власть тем более усиливается, если смена поставщика сопряжена для покупателя со зна­чительными издержками. Так, высококонцентрированная нефтяная промышленность в большинстве случаев оказывается достаточно силь­ной для того, чтобы влиять на прибыльность клиентских отраслей, ко­торым невыгодно отказываться от ее услуг. Впрочем, баланс сил может измениться, поскольку производители находят собственные источни­ки энергии (в том числе от переработки отходов).

Структура издержек

Информация о превалирующей на рынке структуре издержек позво­ляет нам сделать выводы о настоящих и будущих факторах успеха. Прежде всего необходимо обратиться к анализу цепочки создания сто-

имости (рис. 5.4) и определить, на каких ее стадиях происходят наи­более значительные увеличения издержек производства товара (или услуги). Как видно из рис. 5.4, иногда какая-то одна стадия цепочки вносит настолько значительный вклад в возрастание издержек, что ее оптимизация превращается в ключевой фактор успеха. Иногда для этого устанавливается контроль над ресурсом или технологией, как это прак­тикует нефтяной картель ОПЕК. Впрочем, как правило, конкуренты стремятся иметь наименьшие затраты на той стадии цепочки создания стоимости, где их увеличение наиболее значительно (преимущества на других, сопряженных с меньшими издержками стадиях просто дают меньшие эффекты). Так, в производстве металлических банок одной из основных статей затрат являются транспортные расходы, поэтому фирмы, размещающие производства вблизи покупателей, получают значительное преимущество.

Стадия производства	Рынки, на которых с этой стадией связаны ключевые факторы производства
• Поставки сырья и материалов • Обработка сырья и материалов • Выпуск готовых изделий • Сборка • Физическое распределение • Маркетинг • Техническая поддержка • Развитие технологии	• Золотодобыча, виноделие • Производство бумаги, стали • Печатные платы, автопокрышки • Одежда, контрольно-измерительные приборы • Бутилированная питьевая вода, металлические банки • Марочная косметика, крепкие напитки • Программное обеспечение, автомобили • Бритвы, медицинские системы

Рис.5.4. Цепочка создания стоимости и ключевые факторы успеха

Но завоевать преимущество на наиболее затратных стадиях цепочки создания стоимости удается далеко не всегда. Например, стоимость сы­рья (муки для пекарен) может составлять одну из основных статей зат­рат производителя, но поскольку мука повсеместно продается по низ­ким ценам, данный фактор не может рассматриваться как ключевой с точки зрения успеха. И тем не менее начинать анализ следует именно с тех стадий, которые вносят наибольший вклад в издержки производства готовой продукции. Например, пока цемент можно было транспорти­ровать только автомобильным и железнодорожным транспортом, фир­мы-производители обслуживали ближайшие регионы. Однако с появ­лением специализированного водного транспорта стоимость перевозок

значительно снизилась. Если раньше ключевым фактором успеха были локальные наземные перевозки, то в настоящее время — это доступ к спе­циализированным судам и масштабы производства.

Системы распределения

Анализ систем распределения предполагает получение ответов на три группы вопросов.

• Какие альтернативные каналы распределения доступны фирме?

• В чем состоят тенденции развития каналов? Значение каких из них возрастает? Какие новые каналы появляются или могут быть созданы?

• Кто обладает властью в канале и может ли она перейти к другому участнику?

Доступ к эффективному и рациональному каналу распределения нередко становится одним из ключевых факторов успеха. Иногда к получению УКП ведет создание нового для рынка канала распреде­ления. Примером тому служит компания L'eggs, сумевшая организо­вать продажи своих трикотажных изделий в супермаркетах. L'eggs предложила торговцам всестороннюю программу поддержки, решав­шую сразу множество вопросов. Программа предусматривала продажи товара по накладным; упаковку, которую достаточно трудно украсть из магазина; вертикальные стойки, позволяющие рационализировать использование торговых площадей; сам товар, относительно высоко­качественный и недорогой, подкрепленный общенациональной рек­ламой, и выполнение поставщиком некоторых традиционных для тор­говли функций, таких как размещение заказов и хранение. Так что рассматривать необходимо не только существующие, но и потенци­альные каналы.

Для понимания рынка и ключевых факторов успеха на нем боль­шое значение имеет и анализ тенденций развития каналов распреде­ления. Увеличились продажи вина в супермаркетах, и виноделам во­лей-неволей пришлось обращать внимание на качество упаковки и рекламы. Развитие э-коммерции, открытие продовольственных мага­зинов на автозаправочных станциях, успех «убийц категорий», спе­циализированных розничных торговцев, таких как Best Buy и Ноте Depot, рост популярности торговли по каталогам — все эти и другие тенденции имеют стратегическое значение для пользующихся данны­ми каналами фирм.

10-2998

Рыночные тенденции

Одним из важнейших элементов внешнего анализа является ответ на вопрос о характерных для рынка тенденциях развития. Его значение определяется двумя факторами. Во-первых, он привлекает внимание стратега к изменениям, а во-вторых, позволяет ранжировать значимость происходящих на рынке событий, выделяя наиболее стратегически важ­ные. В принципе, обсуждение тенденций рынка является своего рода резюме исследований покупателей, конкурентов и рынка. Вот почему мы рекомендовали бы осуществлять исследование тенденций в заклю­чение анализа рынка.

На рынке вина США, например, имеет место тенденция к росту по­пулярности дорогих сортов вин (по ценам, превышающим $15 за бу­тылку). В течение 1990-х гг. продажи таких вин взлетели с $400 млн до более чем $6 млрд, тогда как спрос на вина средней ценовой категории (от $4 до $15) увеличился «всего» в три раза, а продажи самых деше­вых, столовых вин пошли на спад. Если на рынке прохладительных напитков США наблюдается застой, то рынок негазированных напит­ков растет, а рынок витаминизированных напитков и вовсе буйно цве­тет. Неудивительно, что производители газированных напитков стре­мятся «застолбить» себе место в этих модных категориях.

Тенденция или увлечение?

Очень важно различать тенденции развития рынка, идентификация ко­торых обеспечивает рост и прибыль компаниям, которым удалось разра­ботать и осуществить отличительные стратегии, и увлечения, длящиеся ровно столько, чтобы «модники» успели привлечь инвестиции (которые либо не дадут ожидаемого результата, либо окажутся напрасной тратой денег). В 1985 г. компания Schwinn, владелица классической велосипед­ной марки, расценила появление горных велосипедов как кратковремен­ное увлечение, зигзаг моды, что имело катастрофические последствия для ее рыночной позиции и в конечном итоге для благосостояния.⁴

Ошибочное убеждение в том, что рост определенных рынков э-ком-мерции, как-то электронной торговли косметикой и товарами для животных, является формой проявления устойчивой тенденции, ини­циировало активные инвестиции в э-бизнес. Но даже крупные капи­таловложения не помогли предотвратить последующий спад интереса к этой сфере.

Компания Zandl Group предлагает отличать истинные тенденции от увлечений на основе ответов на следующие вопросы:⁵

1. Что движет ими?Тенденции обусловлены изменениями значи­мых факторов, таких как демографические характеристики (а не поп-культура), ценности (а не мода), стиль жизни (а не стильная тусовка) или технология (а не медиа).

2. Открыто ли для масс?Будет ли мода в обозримом будущем ог­раничена нишевым рынком? Потребует ли она кардинального изменения глубоко укоренившихся привычек? Не являются ли временные и ресурсные затраты непреодолимым барьером (воз­можно потому, что товар стоит слишком дорого или его слиш­ком сложно использовать)?

3. Насколько широка база?Находит ли новинка отражение во мно­гих товарных категориях или отраслях? Например, влияние Вос­тока ощущается в медицине, еде, спорте и дизайне, что можно считать признаком тенденции.

Фэйт Попкорн высказывает такое наблюдение: увлечения касаются товаров, а тенденции мотивируют потребителей к покупкам. По ее мне­нию, тенденции (значительные и широкие явления, длящиеся в сред­нем по 10 лет) нельзя создавать или изменять, их можно только наблю­дать.⁶

Еще одну точку зрения на увлечения высказывает Питер Друкер. Гуру менеджмента считает, что изменения являются тем, что люди осу­ществляют, а об увлечениях они только говорят. Имеется в виду, что тенденция есть нечто реальное, воплощенное в действиях и подкреп­ленное данными, а не просто захватывающая идея. П. Друкер также отмечает, что современные лидеры должны развивать инновации и, таким образом, быть «носителями» изменений, поскольку реальную отдачу дают не распознавание и реакция на разворачивающиеся тен­денции, пусть даже реальные, а их создание и направление.⁷

Ключевые факторы успеха как основа конкуренции

В качестве одного из важнейших результатов анализа рынка нельзя не упомянуть определение ключевых факторов успеха на нем стратеги­ческих групп. Ключевые факторы успеха — это активы и компетенции как основа успешной конкурентной борьбы. Их можно разделить на два типа. Стратегические необходимости, возможно, и не несут с собой никаких преимуществ, поскольку ими обладают и другие соперники, но вот их отсутствие значительно ослабляет позиции фирмы. К стра­тегическим силам относятся активы и компетенции, позволяющие фир-

ме выделиться из общего ряда игроков, превзойти соперников. Следо­вательно, они выступают как основы конкурентных преимуществ. Из группы активов и компетенций, которые будут определены в ходе ана­лиза рынка, и выявляются ключевые факторы успеха. Здесь необходи­мо принять решение о том, какие активы и компетенции являются прио­ритетными сейчас и, что еще важнее, какие из них выйдут на первый план в будущем.

Необходимо не только определить ключевые факторы успеха (КФУ), но и сделать прогноз их состояния в будущем, в частности идентифи­цировать зарождающиеся КФУ. Для многих фирм изменения КФУ и компетенций и активов нередко становятся неприятным сюрпризом. Например, для производственных компаний на стадиях внедрения и роста рынка приоритетными, как правило, являются технологии и ин­новации, тогда как ближе к стадии зрелости на первый план выходят технические возможности систем, маркетинг и сервис. На рынке по­требительских товаров на этапах внедрения и роста требуется марке­тинговое искусство и налаженное распределение, а на этапах зрело­сти и упадка — эффективные операционные процессы и производство.

Риски на быстрорастущих рынках

Здравый смысл подсказывает, что одной из задач стратега является поиск областей роста. В то же время многие забывают о связанных с ними многочисленных рисках. В частности, с растущими рынками со­пряжен ряд опасностей (рис. 5.5):

• Число заинтересованных в рынке конкурентов может превысить его потенциальную «емкость».

• На рынке появляется игрок, предлагающий лучший товар или обладающий преимуществом по издержкам.

• Организация не имеет возможности адаптироваться к изменени­ям КФУ.

• Изменяются технологии.

• Темпы роста рынка оказываются меньше ожидаемых.

• Нестабильность цен приводит к переизбытку производственных мощностей или снижению торговлей (в стремлении привлечь покупателей) розничных цен на «горячие» товары.

• Компания не обладает необходимыми для поддержания высоких темпов роста ресурсами.

• Невозможность создать необходимую систему распределения то­вара.

Рис.5.5. Риски на рынках с высокими темпами роста

Переполнение рынка конкурентами

Один из самых серьезных рисков заключается в том, что растущий ры­нок способен привлечь большое число испытывающих завышенные ожидания относительно долей рынка игроков. Совокупный же объем продаж на рынке в этой ситуации может оказаться недостаточным для такого количества фирм. Переполнение наблюдалось и наблюдается практически на всех активных рынках — от железнодорожных перево­зок до авиационных услуг, радиовещательных станций и оборудова­ния, телевизоров и персональных компьютеров.

Самым ярким примером переполнения рынка (по крайней мере, в ретроспективном плане) стали ринувшиеся в электронный бизнес орды конкурентов. В определенный момент борьбу за внимание пользо­вателей вели как минимум 150 онлайновых брокерских фирм, 1000 ту­ристических сайтов и 30 сайтов, посвященных вопросам красоты и здо­ровья. Электронные «business-to-business» (В2В) биржи создавались для покупки и продажи товаров и услуг, обмена информацией, предос­тавления услуг в сфере логистики, промышленной информации и про­гнозов, а также множества других услуг. В течение 2000 г. количество В2В-компаний возросло с 250 до более чем 1500, а затем в 2003 г. со­кратилось до менее 250. В период максимального подъема электронно­го бизнеса только в такой отрасли, как промышленное снабжение, на­считывалось более 140 подобных бирж.⁸

Рынки, на которых вероятен избыток конкурентов и последующее разорение многих из них, характеризуются следующими чертами:

1. Прекрасная «видимость» как рынка, так и возможных темпов его роста, ведь стратеги компаний смежных отраслей просто обяза­ны проанализировать перспективы входа (отказ от представля-

ющегося очевидным решения может повлечь негативные послед­ствия).

2. Очень высокие прогнозы и фактический рост на ранних стадиях доказывают реальность невероятных темпов расширения рынка.

3. Угрозы темпу роста не учитываются или не принимаются в рас­чет; энтузиазму вокруг рынка почти ничто не мешает, и адепта­ми рынка становятся венчурные капиталисты и биржевые ана­литики.

4. На начальном этапе на рынке отсутствуют входные барьеры. Ис­тинное значение маркетингового барьера для входа (например, ограниченность розничного пространства) становится очевид­ным только после того, как рынок оказывает «перенаселенным».

5. Намерения некоторых потенциальных игроков и сами игроки не­известны или неопределенны, в силу чего возникает угроза недо­оценки количества и заинтересованности будущих конкурентов.