Что мотивирует покупателей? Что для них действительно важно?

Мотивы покупателей определяют решения о покупках, а следова­тельно, и потенциально способные создать значимые преимущества активы и навыки. Покупатели тяжелой строительной техники, напри­мер, ценят сервисную поддержку и своевременные поставки запасных частей для ремонта. Компания Caterpillar обещает «Доставку запчас­тей в любую точку мира за 24 часа», что является ключевым активом в силу его значения для покупателей. Разрабатывая новые модели ком-

пьютеров, компания Apple исходит из желания дизайнеров работать с удобным интерфейсом на удобной платформе.

Анализ мотивации покупателей позволяет также или выявить акти­вы и компетенции, которые компания обязана будет развить, или вы­работать стратегию, для реализации которой они не имеют значения. Если основным критерием покупки легкой пищи является свежесть, то наличие данного качества у марки имеет решающее значение для успеха на рынке. Компания, которой недостает компетенций в важной для покупателей сфере, может испытывать трудности даже при нали­чии других значительных УКП.

3. На какой стадии производственного цикла создается наиболь­
шая добавленная стоимость? От чего зависит величина основных ком­
понентов издержек?

Анализ отраслевой структуры издержек позволяет определить, ка­кая статья себестоимости вносит наибольший вклад в суммарные из­держки. Наличие преимущества в издержках на такой стадии может быть значительным УКП, как бы оно ни использовалось: для сниже­ния цены товара или для его дифференцирования. Преимущества в издержках на менее важных с точки зрения формирования себестои­мости стадиях уже не столь значительны. В производстве металличе­ских банок относительно велики транспортные расходы, поэтому кон­курент, производства которого расположены вблизи покупателей или прямо на предприятиях покупателя, имеет возможность добиться су­щественной экономии.

4. Рассмотрим звенья цепочки создания стоимости. Обладают ли
они потенциалом для завоевания конкурентных преимуществ?

Для определения наиболее важных с точки зрения увеличения из­держек компонентов можно воспользоваться предложенной М. Порте­ром концепцией цепочки создания стоимости (ценности).⁷

Цепочка создания стоимости (рис. 4.5) состоит из двух типов обра­зующих стоимость действий, каждое из которых нужно рассмотреть при оценке конкурента.

Первичные стоимостные виды деятельности:

• Внешняя логистика— транспортировка и складирование мате­риалов.

• Операции— преобразование материалов в готовые товары.

• Внутренняя логистика— обработка заказов и распределение.

• Маркетинг и продажи— коммуникации, ценообразование, уп­равление каналами.

• Сервис— установка, ремонт, поставка запчастей.

Первичные виды деятельности Рис. 4.5. Цепочка создания стоимости

Вспомогательные стоимостные виды деятельности:

• Материально-техническое снабжение— процедуры и информа­ционные системы.

• Технологическое развитие— совершенствование товара и про­цессов/систем.

• Управление человеческими ресурсами— наем, обучение, опла­та труда.

• Инфраструктура фирмы— общее управление, финансы, бухгал­терский учет, связи с органами власти, управление качеством.

Нередко предполагаемый цепочкой создания стоимости линейный поток не позволяет правильно оценить возможности конкурента, осо­бенно в сфере э-коммерции. Другой вариант — поиск ответа на вопрос о том, какие компоненты цепочки позволяют конкуренту обеспечивать выгоды для покупателей либо снижать издержки.⁸

У компании eBay, например, такие компоненты можно найти в опе­рациях, поддержке покупателей и услугах по проведению аукционов. Кроме того, дополнительное преимущество приносят некоторые аль­янсы, например с A OL и iEscrow.

Контрольный перечень сильных и слабых сторон

На рис. 4.6 представлен контрольный список областей, в которых фир­ма-конкурент может быть сильна или слаба. Первая категория — инно-

вации. Одной из сильных сторон Као Corporation является ее способ­ность создавать инновационные продукты в таких товарных категори­ях, как мыло, стиральные порошки, средства для ухода за кожей и даже дискеты. Все ее новые разработки обычно отличаются высоким техни­ческим уровнем. В наукоемкой отрасли индикаторами инновационно-сти фирмы в целом могут служить расходы на ИИР и внимание к фунда­ментальным/прикладным исследованиям. Окончательными оценками способности к инновации являются результаты этих процессов в виде характеристик и свойств продуктов, новых товаров, модификаций су­ществующих изделий и патентов.

Второй категорией сильных и слабых сторон конкурента является производство. Пожалуй, именно оно является основной сильной сто­роной полупроводникового бизнеса компании Texas Instruments. Одной из главных сильных сторон производства следует признать источники значительной экономии затрат. Есть ли в зданиях, сооружениях и обо­рудовании, в доступе к сырью и материалам, в уровне вертикальной интеграции или в типе рабочей силы что-то такое, что обеспечивало бы весомое преимущество в затратах? Наличие избыточных производ­ственных мощностей может означать увеличение постоянных издер­жек, с одной стороны, в то время как с другой, в случае роста рынка, оно становится источником силы.

ИННОВАЦИИ

• Техническое превосходство товара или услуги

• Разработки новых товаров

• ИИР

• Технологии

• Патенты

ПРОИЗВОДСТВО

• Структура издержек

• Гибкое автоматизированное производство

• Доступ к сырью и материалам

• Вертикальная интеграция

• Отношение и мотивация рабочих

• Производственные мощности