Идентификация стратегических альтернатив
• Стратегии инвестиций в товарные рынки:
♦ определение товара и рынка
♦ направления роста
♦ стратегии инвестиций
• Предложение ценности для покупателя
• Основы конкурентных преимуществ: активы, компетенции, синергизм
• Функциональные стратегии
КРИТЕРИИ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ
• Разработка сценариев исходя из стратегических неопределенностей и возможностей/угроз среды
• Создание привлекательной прибыли на инвестиции
• Необходимость УКП:
♦ использование сильных сторон организации или слабых сторон конкурентов
♦ нейтрализация слабых сторон организации или сильных сторон конкурентов
• Соответствие организационному видению/целям:
♦ получение долгосрочной прибыли на инвестиции
♦ совместимость с видением/целями
• Осуществимость:
♦ использование только доступных ресурсов
♦ совместимость с внутренней организацией
• Взаимосвязь с другими стратегиями фирмы:
♦ достижение равновесия товарного портфеля
♦ увеличение гибкости
♦ использование синергизма
Рис.2.3. Выбор стратегических альтернатив
Товарно-рыночные инвестиционные стратегии
Определение товара
На практике многие стратегические решения связаны с конкретными товарами — выпуск каких товарных линий должен быть продолжен, какие новые линии могут быть введены, а какие следует ликвидировать. Компания Mother's Cookies, например, выпускает печенье, но не занимается крекерами или выпечкой. Компания Nike снова «попала в струю», когда решила, что ее дело — одежда и обувь для занятий спортом, а не спортивная одежда на все случаи жизни.
Часть I. Введение и обзор
Определение рынка
Компании должны выбирать те рынки, на которых они имеют возможность завоевать конкурентные преимущества. Небольшая калифорнийская фирма, специализирующаяся на предоставлении ссуд и сбережениях, ограничила круг своих покупателей жителями района вокруг ее офиса. Компания Dean Witter также решила сосредоточиться на обслуживании частных инвесторов и отошла от ипотечного кредитования. Gerber Products определяет свой рынок по принципу возраста: все ее товары предназначаются для младенцев и маленьких детей. ServiceMaster ограничила свой бизнес техническим обслуживанием больниц и других медицинских учреждений. Такая концентрация усилий определяет направление деятельности фирмы.
Вертикальная интеграция
Но есть один не подпадающий под товарно-рыночное определение стратегический вариант. Мы имеем в виду вертикальную интеграцию. Некоторые издательства интегрировались «вниз», приобретая компании по выпуску бумаги и заготовлению древесины. General Motors производит аккумуляторы, свечи зажигания и множество других автомобильных компонентов. Другие компании, такие как Nike и Levi Strauss, интегрируются в сферу розничной торговли. Вопрос состоит в том, сколько вертикальных уровней должна «подминать» под себя компания. Компромиссы между контролем и потенциальными доходами от вертикальной интеграции, с одной стороны, и повышенным риском и утратой гибкости, с другой, мы рассмотрим в главе 12.
Направления роста
Разрабатывая стратегию, важно занять динамичную позицию (в противовес статичной). На рис. 2.4 представлена матрица «товар/рынок», которая помогает не ограничиваться каким-то одним вариантом развития, а выбирать сразу из нескольких.
Как следует из матрицы, у компании имеются пять вариантов развития. Первый — дальнейшее проникновение на существующий товарный рынок. Фирма может попытаться переманить покупателей конкурентов или направить усилия на расширение потребления актуальными клиентами. Второй вариант предусматривает товарное расширение на существующем рынке. Так, фирма, занимающаяся уборкой помещений в медицинских учреждениях, может предложить им и другие услуги, например закупки и техническое обслуживание здания. Третий вариант — предложение выпускаемых фирмой товаров на новых рынках.
Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы
Та же фирма может предложить свои санитарные услуги не только медицинским, но и другим организациям. Более подробно мы обсудим эти три направления роста в главе 12. Четвертое направление — диверсификация и вход на новые товарные рынки — рассматривается в главе 13. Но на рис. 2.4 у товарно-рыночной матрицы имеется еще одно измерение, предлагающее пятое направление роста: вертикальная интеграция.
Рис.2.4. Направления товарно-рыночного роста
Инвестиционные стратегии
Для каждого товарного рынка существуют четыре варианта инвестирования средств. Фирма может поставить себе цель входа на рынок или роста, сохранения текущих позиций, перехода к «доению» бизнеса и отказа от инвестиций или выхода с рынка. Последний вариант будет актуальным в том случае, когда потенциальные покупатели становятся крайне невыгодными для фирмы или когда данная сфера бизнеса оказывается несовместимой с общим направлением ее деятельности.
Стратегические направления
Даже при наличии четко определенного плана товарно-рыночных инвестиций возможно существование различных вариантов бизнес-стратегии. Компания не может преуспевать во всем или формировать бесконечное число активов или компетенций. Слишком широкие и амбициозные предложения ценности и программы могут вызвать недоверие покупателей и привести к деморализации сотрудников. Существует не-
Часть I. Введение и обзор
ограниченное количество вариантов стратегии, включающих в себя определение предложения ценности, стратегий функциональных областей, а также выбор активов и сфер компетенции, которые могут стать основой для устойчивого конкурентного преимущества.
Эти варианты выбора могут быть представлены с помощью одного или более стратегических направлений, о которых говорилось в последней главе и которые будут рассматриваться более подробно в главах 9, 10 и 11. В число таких направлений входят (помимо прочих): качество, ценность, фокус, инновационность, глобальность, атрибуты товара, дизайн товара, широта товарного ассортимента, корпоративная социальная ответственность, осведомленность о торговой марке и близость к покупателю. Естественно, каждое из этих направлений может иметь множество вариантов в зависимости от отрасли и сферы деятельности фирмы.
Стратегические направления определяют следующее:
• Предложения ценности — что предложение обеспечивает покупателю или пользователю товара или услуги. Предложение ценности не ограничивается функциональными выгодами, а может включать в себя выгоды социальные, эмоциональные и связанные с самовыражением.
• Активы и компетенции — основы для устойчивого конкурентного преимущества. Создание активов и компетенций, как правило, требует времени, ресурсов и таланта, но, будучи созданными, они отличаются устойчивостью, потому что очень часто их сложно скопировать.
• Функциональные стратегии и программы — поддержку для предложения ценности и разработки и расширения активов и компетенций. Данные стратегии и программы могут охватывать такие функциональные области, как производство, дистрибьюция, информационные технологии, качество, взаимоотношения с покупателями, построение торговой марки и коммуникации.
Стратегическое позиционирование определяет восприятие компании покупателями, а также сотрудниками и ее партнерами в сравнении с конкурентами и рынком в целом. Позиционирование — суть бизнес-стратегии. Универмаги Neiman Marcus позиционируются как магазины, обслуживающие модных, состоятельных покупателей, а мотоциклы Harley-Davidson — как серьезные и мощные машины для тех, кому важнее всего ощущение свободы на дорогах.
Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы
Выбор стратегических вариантов
На рис. 2.3 перечислены некоторые используемые при выборе стратегических вариантов критерии. Их можно объединить в пять общих групп.
• Разработка сценариев.Сценарии разрабатываются исходя из стратегических неопределенностей, а также возможностей и угроз среды. Так, стратегическая неопределенность «Приведет ли совершенствование аккумуляторных батарей к созданию серийного электромобиля?» может быть положена в основу как оптимистического, так и пессимистического сценариев. Кроме этого фактора, стратегии автопроизводителей или поставщиков энергии зависят от введения жестких правил контроля над загрязнением природной среды. Стратегические варианты целесообразно рассматривать в контексте любого из вероятных сценариев.
• Получение привлекательной прибыли на инвестиции (ROI).Создание предложения ценности, которое привлекательно для покупателей, может не оправдать себя в случае чрезвычайно высоких размеров инвестиций или эксплуатационных затрат. В 1996 г. компания Starbucks начала свою деятельность в Японии в районе Гинза, и вскоре количество ее кафе в этой стране превышало 400, причем многие из них располагались в местах с наиболее высокой арендной платой. В результате появился модный бренд, оказавшийся, однако, уязвимым для конкурентов, товарные предложения которых соответствовали предложениям Starbucks или превосходили их и которым не мешали столь высокие накладные расходы (потому что они создавали свои торговые точки в районах с невысокой арендной платой).
• Необходимость УКП.Наличие в стратегии устойчивого конкурентного преимущества — один из лучших критериев ее пригодности. Если компания не имеет или не может создать конкурентное преимущество, которое она будет сохранять за собой в течение длительного периода времени, она не может рассчитывать на высокую долгосрочную прибыль. Получение фирмой УКП значит, что ее бизнес-стратегия основывается на организационных активах и компетенциях, а ее слабые стороны нейтрализованы.
• Соответствие организационному видению и целям.Видение, как представление о будущем состоянии и формулировка задач компании, способствует принятию правильных стратегических реше-
Часть I. Введение и обзор
ний. Конечно, видение и цели могут изменяться в зависимости от обстоятельств. Однако обоснованное решение о необходимости коррекции стратегии или ее игнорирование при появлении соблазнительной альтернативы — вещи принципиально разные.
• Осуществимость.Один из практических критериев пригодности стратегии — ее осуществимость. Организация должна располагать необходимыми для реализации стратегии ресурсами. Стратегия должна соответствовать ее внутренним характеристикам, таким как структура, системы, люди и культура (см. главу 16).
• Взаимосвязь с другими стратегиями фирмы.Связь стратегии с другими бизнес-единицами может принимать вид:
♦ баланса ресурсов и использования денежных потоков.Одни бизнес-единицы компании должны зарабатывать деньги, а другие рассматриваются как перспективные объекты для инвестиций (см. главу 7 и главу 13);
♦ увеличения степени гибкости.Как правило, наличие обязательств по увеличению основного капитала, долгосрочных контрактов и вертикальная интеграция фирмы обусловливают снижение уровня ее гибкости;
♦ использования синергизма.Фирма, игнорирующая потенциальный синергизм своих СБЕ, упускает возможности для извлечения дополнительной прибыли.
Внедрение
На стадии внедрения стратегические варианты превращаются в операционный план. Если компания намерена выйти на новый товарный рынок, ей требуется систематическая программа разработки или приобретения необходимых для этого продуктов. Если стратегия потребует мощной базы ИИР, в программе должны предусматриваться наем соответствующего персонала, организация сотрудников, обеспечение необходимым оборудованием. Операционный план может охватывать период более одного года. Рекомендуется, однако, составлять детальный план на первый год внедрения стратегии с указанием конкретных краткосрочных целей.
Пересмотр стратегии
Одной из ключевых задач системы стратегического рыночного управления является определение момента, когда наступает необходимость в пересмотре и изменении стратегии. Для этого менеджмент обычно
Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы
контролирует некоторое число ключевых показателей эффективности стратегии и состояния среды (объем продаж, доля рынка, маржа прибыли, прибыль и ROA). Оценка внешней среды — процесс более трудоемкий, требующий эффективной системы сбора и анализа информации. Центром такой системы должны быть выявленные ранее стратегические неопределенности или иные требующие постоянного внимания к себе аспекты.
Процесс
Как видно из рис. 2.1, процесс разработки стратегии логичен и последователен. Сначала проводится внешний и внутренний анализ, затем изучаются варианты стратегии и отбирается наиболее выгодный. После этого разрабатывается программа внедрения операционного плана и пересмотра стратегии. Затем, возможно уже в следующем цикле планирования, т. е. на следующий год, процесс повторяется и в план вносятся коррективы.
Структура на рис. 2.1 не отражает одного: процесс должен быть не столько последовательным, сколько итерационным и круговым. Идентификация и выбор стратегий должны происходить уже на этапе внешнего и внутреннего анализа. Далее, оценка стратегий чаще всего требует дополнительного внешнего анализа, а значит, процесс повторяется, и неоднократно. Как уже было сказано, стратегии и индикаторы, указывающие на необходимость их изменения, требуют непрерывного мониторинга. Процесс, поддерживающий разработку стратегий бизнеса, рассматривается в главе 16.
Главные идеи
• Внешний анализ включает в себя изучение покупателей, конкурентов, рынков и среды. Его роль — поиск существующих и возникающих возможностей, угроз, тенденций, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив.
• Внутренний анализ предполагает оценку результатов деятельности и изучение сильных и слабых сторон организации, актуальных для нее стратегических проблем, ограничений и вариантов стратегии.
• Видение бизнеса состоит из стержневых ценностей (вечных, непреложных принципов), основных намерений (причины существования) и нескольких БАЦ (больших амбициозных целей).
Часть I. Введение и обзор
• Детальная разработка стратегии бизнеса требует определения объема товарного рынка и выбора определенного набора стратегических направлений, в число которых входят предложение ценности, активы и компетенции, а также стратегии функциональных областей.
• При выборе стратегии необходимо учитывать различные сценарии, перспективы ROA, УКП, видение компании, гибкость стратегии и другие стратегии фирмы.
Темы для обсуждения
1. Рассмотрите стратегическое решение, принятое компанией Gallo. Дайте свою оценку этого решения или расскажите о том, с чего бы вы начали такую оценку, с точки зрения тех критериев, которые представлены на рис. 2.3. Сформулируйте гипотетическую БАЦ для Gallo и оцените ее относительно трех критериев для хорошей БАЦ.
2. Какова разница между ключевыми факторами успеха и устойчивыми конкурентными преимуществами? Проиллюстрируйте ваши соображения с помощью анализа нескольких примеров, таких как рынок колы или рынок автомобилей класса «люкс».
3. Какую цитату из тех, что были приведены в начале главы 1 или главы 2, вы считаете наиболее прорицательной? Почему?
Примечания
1. Подробнее о видении бизнеса см. в кн. James С. Collins and Jerry I. Porras, «Building Your Company's Vision», Harvard Business Review, September-October 1996, pp. 65-77. Авторы включают также четвертый элемент: «наглядное описание» видимого будущего. Описание компаний с развитым видением см. в книге авторов Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Harper Business, New York, 1994.
2. Jim Collins, Good to Great, New York: Harper Business, 2003, p. 95.
3. Левитт Т. Маркетинговая миопия // Классика маркетинга/ Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква. - СПб.: Питер, 2001.