Идентификация стратегических альтернатив

• Стратегии инвестиций в товарные рынки:

♦ определение товара и рынка

♦ направления роста

♦ стратегии инвестиций

• Предложение ценности для покупателя

• Основы конкурентных преимуществ: активы, компетенции, синергизм

• Функциональные стратегии

КРИТЕРИИ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ

• Разработка сценариев исходя из стратегических неопределенностей и воз­можностей/угроз среды

• Создание привлекательной прибыли на инвестиции

• Необходимость УКП:

♦ использование сильных сторон организации или слабых сторон конку­рентов

♦ нейтрализация слабых сторон организации или сильных сторон конку­рентов

• Соответствие организационному видению/целям:

♦ получение долгосрочной прибыли на инвестиции

♦ совместимость с видением/целями

• Осуществимость:

♦ использование только доступных ресурсов

♦ совместимость с внутренней организацией

• Взаимосвязь с другими стратегиями фирмы:

♦ достижение равновесия товарного портфеля

♦ увеличение гибкости

♦ использование синергизма

Рис.2.3. Выбор стратегических альтернатив

Товарно-рыночные инвестиционные стратегии

Определение товара

На практике многие стратегические решения связаны с конкретными товарами — выпуск каких товарных линий должен быть продолжен, какие новые линии могут быть введены, а какие следует ликвидиро­вать. Компания Mother's Cookies, например, выпускает печенье, но не занимается крекерами или выпечкой. Компания Nike снова «попала в струю», когда решила, что ее дело — одежда и обувь для занятий спортом, а не спортивная одежда на все случаи жизни.

Часть I. Введение и обзор

Определение рынка

Компании должны выбирать те рынки, на которых они имеют возмож­ность завоевать конкурентные преимущества. Небольшая калифорний­ская фирма, специализирующаяся на предоставлении ссуд и сбереже­ниях, ограничила круг своих покупателей жителями района вокруг ее офиса. Компания Dean Witter также решила сосредоточиться на обслу­живании частных инвесторов и отошла от ипотечного кредитования. Gerber Products определяет свой рынок по принципу возраста: все ее товары предназначаются для младенцев и маленьких детей. Service­Master ограничила свой бизнес техническим обслуживанием больниц и других медицинских учреждений. Такая концентрация усилий опре­деляет направление деятельности фирмы.

Вертикальная интеграция

Но есть один не подпадающий под товарно-рыночное определение стра­тегический вариант. Мы имеем в виду вертикальную интеграцию. Не­которые издательства интегрировались «вниз», приобретая компании по выпуску бумаги и заготовлению древесины. General Motors произво­дит аккумуляторы, свечи зажигания и множество других автомобиль­ных компонентов. Другие компании, такие как Nike и Levi Strauss, ин­тегрируются в сферу розничной торговли. Вопрос состоит в том, сколько вертикальных уровней должна «подминать» под себя компания. Ком­промиссы между контролем и потенциальными доходами от вертикаль­ной интеграции, с одной стороны, и повышенным риском и утратой гибкости, с другой, мы рассмотрим в главе 12.

Направления роста

Разрабатывая стратегию, важно занять динамичную позицию (в про­тивовес статичной). На рис. 2.4 представлена матрица «товар/рынок», которая помогает не ограничиваться каким-то одним вариантом раз­вития, а выбирать сразу из нескольких.

Как следует из матрицы, у компании имеются пять вариантов разви­тия. Первый — дальнейшее проникновение на существующий товар­ный рынок. Фирма может попытаться переманить покупателей конку­рентов или направить усилия на расширение потребления актуальными клиентами. Второй вариант предусматривает товарное расширение на существующем рынке. Так, фирма, занимающаяся уборкой помещений в медицинских учреждениях, может предложить им и другие услуги, например закупки и техническое обслуживание здания. Третий вари­ант — предложение выпускаемых фирмой товаров на новых рынках.

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы

Та же фирма может предложить свои санитарные услуги не только ме­дицинским, но и другим организациям. Более подробно мы обсудим эти три направления роста в главе 12. Четвертое направление — дивер­сификация и вход на новые товарные рынки — рассматривается в гла­ве 13. Но на рис. 2.4 у товарно-рыночной матрицы имеется еще одно измерение, предлагающее пятое направление роста: вертикальная ин­теграция.

Рис.2.4. Направления товарно-рыночного роста

Инвестиционные стратегии

Для каждого товарного рынка существуют четыре варианта инвес­тирования средств. Фирма может поставить себе цель входа на ры­нок или роста, сохранения текущих позиций, перехода к «доению» бизнеса и отказа от инвестиций или выхода с рынка. Последний ва­риант будет актуальным в том случае, когда потенциальные покупа­тели становятся крайне невыгодными для фирмы или когда данная сфера бизнеса оказывается несовместимой с общим направлением ее деятельности.

Стратегические направления

Даже при наличии четко определенного плана товарно-рыночных инвес­тиций возможно существование различных вариантов бизнес-стратегии. Компания не может преуспевать во всем или формировать бесконеч­ное число активов или компетенций. Слишком широкие и амбициозные предложения ценности и программы могут вызвать недоверие поку­пателей и привести к деморализации сотрудников. Существует не-

Часть I. Введение и обзор

ограниченное количество вариантов стратегии, включающих в себя определение предложения ценности, стратегий функциональных об­ластей, а также выбор активов и сфер компетенции, которые могут стать основой для устойчивого конкурентного преимущества.

Эти варианты выбора могут быть представлены с помощью одного или более стратегических направлений, о которых говорилось в послед­ней главе и которые будут рассматриваться более подробно в главах 9, 10 и 11. В число таких направлений входят (помимо прочих): каче­ство, ценность, фокус, инновационность, глобальность, атрибуты то­вара, дизайн товара, широта товарного ассортимента, корпоративная социальная ответственность, осведомленность о торговой марке и бли­зость к покупателю. Естественно, каждое из этих направлений может иметь множество вариантов в зависимости от отрасли и сферы деятель­ности фирмы.

Стратегические направления определяют следующее:

• Предложения ценности — что предложение обеспечивает поку­пателю или пользователю товара или услуги. Предложение цен­ности не ограничивается функциональными выгодами, а может включать в себя выгоды социальные, эмоциональные и связан­ные с самовыражением.

• Активы и компетенции — основы для устойчивого конкурентно­го преимущества. Создание активов и компетенций, как правило, требует времени, ресурсов и таланта, но, будучи созданными, они отличаются устойчивостью, потому что очень часто их сложно скопировать.

• Функциональные стратегии и программы — поддержку для пред­ложения ценности и разработки и расширения активов и компе­тенций. Данные стратегии и программы могут охватывать такие функциональные области, как производство, дистрибьюция, ин­формационные технологии, качество, взаимоотношения с поку­пателями, построение торговой марки и коммуникации.

Стратегическое позиционирование определяет восприятие компании покупателями, а также сотрудниками и ее партнерами в сравнении с конкурентами и рынком в целом. Позиционирование — суть бизнес-стратегии. Универмаги Neiman Marcus позиционируются как магази­ны, обслуживающие модных, состоятельных покупателей, а мотоцик­лы Harley-Davidson — как серьезные и мощные машины для тех, кому важнее всего ощущение свободы на дорогах.

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы

Выбор стратегических вариантов

На рис. 2.3 перечислены некоторые используемые при выборе страте­гических вариантов критерии. Их можно объединить в пять общих групп.

• Разработка сценариев.Сценарии разрабатываются исходя из стратегических неопределенностей, а также возможностей и уг­роз среды. Так, стратегическая неопределенность «Приведет ли совершенствование аккумуляторных батарей к созданию серий­ного электромобиля?» может быть положена в основу как опти­мистического, так и пессимистического сценариев. Кроме этого фактора, стратегии автопроизводителей или поставщиков энер­гии зависят от введения жестких правил контроля над загрязне­нием природной среды. Стратегические варианты целесообразно рассматривать в контексте любого из вероятных сценариев.

• Получение привлекательной прибыли на инвестиции (ROI).Со­здание предложения ценности, которое привлекательно для поку­пателей, может не оправдать себя в случае чрезвычайно высоких размеров инвестиций или эксплуатационных затрат. В 1996 г. компания Starbucks начала свою деятельность в Японии в районе Гинза, и вскоре количество ее кафе в этой стране превышало 400, причем многие из них располагались в местах с наиболее высокой арендной платой. В результате появился модный бренд, оказав­шийся, однако, уязвимым для конкурентов, товарные предло­жения которых соответствовали предложениям Starbucks или превосходили их и которым не мешали столь высокие наклад­ные расходы (потому что они создавали свои торговые точки в районах с невысокой арендной платой).

• Необходимость УКП.Наличие в стратегии устойчивого конку­рентного преимущества — один из лучших критериев ее пригодно­сти. Если компания не имеет или не может создать конкурентное преимущество, которое она будет сохранять за собой в течение длительного периода времени, она не может рассчитывать на вы­сокую долгосрочную прибыль. Получение фирмой УКП значит, что ее бизнес-стратегия основывается на организационных акти­вах и компетенциях, а ее слабые стороны нейтрализованы.

• Соответствие организационному видению и целям.Видение, как представление о будущем состоянии и формулировка задач ком­пании, способствует принятию правильных стратегических реше-

Часть I. Введение и обзор

ний. Конечно, видение и цели могут изменяться в зависимости от обстоятельств. Однако обоснованное решение о необходимости коррекции стратегии или ее игнорирование при появлении со­блазнительной альтернативы — вещи принципиально разные.

• Осуществимость.Один из практических критериев пригодности стратегии — ее осуществимость. Организация должна распола­гать необходимыми для реализации стратегии ресурсами. Стра­тегия должна соответствовать ее внутренним характеристикам, таким как структура, системы, люди и культура (см. главу 16).

• Взаимосвязь с другими стратегиями фирмы.Связь стратегии с другими бизнес-единицами может принимать вид:

♦ баланса ресурсов и использования денежных потоков.Одни бизнес-единицы компании должны зарабатывать деньги, а дру­гие рассматриваются как перспективные объекты для инвес­тиций (см. главу 7 и главу 13);

♦ увеличения степени гибкости.Как правило, наличие обяза­тельств по увеличению основного капитала, долгосрочных контрактов и вертикальная интеграция фирмы обусловлива­ют снижение уровня ее гибкости;

♦ использования синергизма.Фирма, игнорирующая потенци­альный синергизм своих СБЕ, упускает возможности для из­влечения дополнительной прибыли.

Внедрение

На стадии внедрения стратегические варианты превращаются в опера­ционный план. Если компания намерена выйти на новый товарный рынок, ей требуется систематическая программа разработки или при­обретения необходимых для этого продуктов. Если стратегия потребу­ет мощной базы ИИР, в программе должны предусматриваться наем соответствующего персонала, организация сотрудников, обеспечение необходимым оборудованием. Операционный план может охватывать период более одного года. Рекомендуется, однако, составлять деталь­ный план на первый год внедрения стратегии с указанием конкретных краткосрочных целей.

Пересмотр стратегии

Одной из ключевых задач системы стратегического рыночного управ­ления является определение момента, когда наступает необходимость в пересмотре и изменении стратегии. Для этого менеджмент обычно

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы

контролирует некоторое число ключевых показателей эффективности стратегии и состояния среды (объем продаж, доля рынка, маржа прибы­ли, прибыль и ROA). Оценка внешней среды — процесс более трудоем­кий, требующий эффективной системы сбора и анализа информации. Центром такой системы должны быть выявленные ранее стратегиче­ские неопределенности или иные требующие постоянного внимания к себе аспекты.

Процесс

Как видно из рис. 2.1, процесс разработки стратегии логичен и после­дователен. Сначала проводится внешний и внутренний анализ, затем изучаются варианты стратегии и отбирается наиболее выгодный. Пос­ле этого разрабатывается программа внедрения операционного плана и пересмотра стратегии. Затем, возможно уже в следующем цикле пла­нирования, т. е. на следующий год, процесс повторяется и в план вно­сятся коррективы.

Структура на рис. 2.1 не отражает одного: процесс должен быть не столько последовательным, сколько итерационным и круговым. Иден­тификация и выбор стратегий должны происходить уже на этапе внеш­него и внутреннего анализа. Далее, оценка стратегий чаще всего требу­ет дополнительного внешнего анализа, а значит, процесс повторяется, и неоднократно. Как уже было сказано, стратегии и индикаторы, ука­зывающие на необходимость их изменения, требуют непрерывного мониторинга. Процесс, поддерживающий разработку стратегий бизне­са, рассматривается в главе 16.

Главные идеи

• Внешний анализ включает в себя изучение покупателей, конку­рентов, рынков и среды. Его роль — поиск существующих и воз­никающих возможностей, угроз, тенденций, стратегических не­определенностей и стратегических альтернатив.

• Внутренний анализ предполагает оценку результатов деятельно­сти и изучение сильных и слабых сторон организации, актуаль­ных для нее стратегических проблем, ограничений и вариантов стратегии.

• Видение бизнеса состоит из стержневых ценностей (вечных, не­преложных принципов), основных намерений (причины суще­ствования) и нескольких БАЦ (больших амбициозных целей).

Часть I. Введение и обзор

• Детальная разработка стратегии бизнеса требует определения объема товарного рынка и выбора определенного набора стратеги­ческих направлений, в число которых входят предложение ценно­сти, активы и компетенции, а также стратегии функциональных областей.

• При выборе стратегии необходимо учитывать различные сцена­рии, перспективы ROA, УКП, видение компании, гибкость стра­тегии и другие стратегии фирмы.

Темы для обсуждения

1. Рассмотрите стратегическое решение, принятое компанией Gallo. Дайте свою оценку этого решения или расскажите о том, с чего бы вы начали такую оценку, с точки зрения тех критериев, которые представлены на рис. 2.3. Сформулируйте гипотетическую БАЦ для Gallo и оцените ее относительно трех критериев для хорошей БАЦ.

2. Какова разница между ключевыми факторами успеха и устойчивы­ми конкурентными преимуществами? Проиллюстрируйте ваши со­ображения с помощью анализа нескольких примеров, таких как рынок колы или рынок автомобилей класса «люкс».

3. Какую цитату из тех, что были приведены в начале главы 1 или гла­вы 2, вы считаете наиболее прорицательной? Почему?

Примечания

1. Подробнее о видении бизнеса см. в кн. James С. Collins and Jerry I. Porras, «Building Your Company's Vision», Harvard Business Review, September-October 1996, pp. 65-77. Авторы включают также четвертый элемент: «на­глядное описание» видимого будущего. Описание компаний с развитым видением см. в книге авторов Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Harper Business, New York, 1994.

2. Jim Collins, Good to Great, New York: Harper Business, 2003, p. 95.

3. Левитт Т. Маркетинговая миопия // Классика маркетинга/ Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква. - СПб.: Питер, 2001.