Собаки - Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

для каждой СБЕ существует 4 стратегии:

· увеличит финансирование – увеличить долю рынка

· инвестировать ровно столько, чтобы сохранить долю рынка

· пожинать урожай, забирая на нужды компании доходы СБЕ

· изъять ресурсы из СБЕ

Матрица General Electric (матрица стратегического бизнес-планирования)

похожа на матрицу целевых стратегии shell (Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности)

привлекательность отрасли – вертикальная ось, усточивость позиции компании – горизонт. ось.

Сила бизнеса	Привлекательность отрасли
Относительный размер Рост Доля рынка Позиция Сравнительная рентабельность Чистый доход Технологическое состояние Образ, имидж предприятия Руководство и люди	Абсолютный размер Рост рынка Широта рынка Ценообразование Структура конкуренции Отраслевая норма прибыли Социальная роль Влияние на окружающую среду Юридические ограничения

Три квадранта в верхней левой части матрицы являются наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов от инвестиций. Необходимо работать на этих рынках и инвестировать в рост этих бизнес-единиц. Они обычно обознчаются зеленым цветом.

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate):

Эти бизнес-единицы должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках – поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Рекомендации: сохранение лидерства на этом рынке; инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.

2. Инвестирование в рост (Invest for Growth):

Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Рекомендации: концентрация усилий по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ; выявление и устранение слабых сторон.

3. Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment):

Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендации: поиск растущих сегментов; инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка; усиливать свое лидерство на рынке.

Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно быть осторожным и выборочным. Главная стратегия для этих видов бизнеса – извлекать максимальный доход уже сейчас. Эти квадранты обычно обозначаются желтым цветом.

4. Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment):

Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Иначе – необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендации: поиск ниш; узкая специализация; рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.

5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment):

Эти бизнес-единицы являются середнячками на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации – создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендации: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование.

6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation):

Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно наблюдать за конкурентами, пытающимися оживить этот рынок. Рекомендации: сохранять лидирующие позиции; максимизировать текущий доход; инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.

Три квадранта справа внизу наименее привлекательны, для этих бизнесов необходимо выжимать максимум доходов сейчас и воздерживаться от инвестиций. Возможна даже продажа или ликвидация этих бизнес-единиц. Они обычно выделяются красным цветом.

7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment):

Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендации: специализация; поиск узких ниш; планируемый уход с этого рынка.

8. Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest):

В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендации: защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах; минимизации инвестиций; планируемый уход с этого рынка.

9. Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack).

Эти бизнес-единицы являются первыми кандидатами на закрытие. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов - использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность.

вовремя распродать товары по выгодной цене; искать возможность атаки на конкурентов;

минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

индекс привлекательности отрасли – определяется на основе размеров рынка, темпов его роста, к прибыльности отрасли, количества конкурентов, сезонности и цикличности спроса, структура издержек производства в отрасли.

устойчивость бизнеса – относительный удельный вес компании на рынке, ценовая конкурентоспособность, качество продукции, знание покупателей и рынка, эффективность продаж, выгодность территориального положения.

3 сектора в верхнем правом углу – устойчивые СБЕ, инвестиции +.

3 сектора по диагонали – срелдний уровень общей привлекательности.

3 сектора в нижнем левом углу – низкая общая привлекательность, изъять средства.

площадь кружка пропорциональна доле отраслей, в которых СБЕ ведут борьбу. сектор в кружке – доля СБЕ на рынке.

недостатки МАТРИЧНЫХ методов ПОРТФЕЛ. анализа:
-сложно выделить отдельные СБЕ

- концентрация внимания на ТЕКУЩЕМ положение СБЕ

-формальный подход

-не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии

1. разработка стратегии роста для каждого направления бизнеса

Матрица развития товара и рынка(матрица ансоффа)

Стратегии роста фирмы

1. Интенсивный рост (1,2,3 квадраты) оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Три основные разновидности возможностей интенсивного роста:

• Более глубокое проникновение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Для этого можно: а) стимулировать нынешних потребителей на увеличение числа покупок товара; б) попытаться привлечь к себе потребителей конкурентов; в) попытаться привлечь новых потенциальных потребителей.
• Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Для этого можно: а) начать распространение своего товара на новых географических рынках (региональных, общенациональных или международных), где он раньше не распространялся; б) сделать товар привлекательным для новых сегментов рынка потребителей, придав ему соответствующие черты.
• Разработка (совершенствование) товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков. Для этого можно: а) создать новые, отличные от прежних товары для данного рынка.

2. Интеграционный ростоправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

• Интеграция назад (регрессивная) заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.
• Интеграция вперед (прогрессивная) заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения.
• Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

3. Диверсификационный рост (4 квадрат) оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации:

• Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.
• Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.
• Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

план маркетинга – для каждого направления деятельности, товара или торговой марки.

маркетинговый план: резюме для руководства, анализ текущего состояния рынка, свот анализ, формулировка задач и проблем, маркетинговые стратегии, программы действий, бюджеты и меры по контролю!

маркетинговый аудит – комплексное. последовательное. независимое и регулярное исследование внешней среды компании, ее целей, стратегии и действий, направленное на выявление проблем и возможностей в деятекльности компании и на разработку плана действий по повышению маркетинговой эффективности.

текущее состояние рынка– раздел палана маркетинга, описывающий целевой рынок и позиции компании на нем.

(стр 120)

вопросы маркетингового аудита:

- аудит маркетинговой среды

- макросреда: демограф, эк, природ, научн-техн, политико-правовые, культурн.

- микросреда: рынки, покупатели, конкуренты. каналы распределения, поставщики, контактные аудитории

- аудит маркетинг стратегии

- миссия, цели, стратегия, бюджеты

- аудит организации маркетинга

- формальная структура, функциональная эффективность, эффективность взаиможействия конкурентов.

- аудит систем маркетинга

- маркетинговая информационная система, система планирования, система контроля маркетинга, разработка новых товаров

- аудит результативности

- анализ прибыльности, анализ рентабельности

- аудит комплекса маркетинга

- товар, цена, распределение, реклама, продвижение товара и пиар, торговый персонал.

реализация плана маркетинга – процесс в ходе которого маркетинговые стратегии претворяются в маркетинговые мероприятия, направленные на достижение стратегических маркетинговых целей.

маркетинговое планирование – что и почему

реализация– кто, когда, как