Тема 8. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Концепции лидерства

Современное положение вещей породило так называемый великий парадокс управления, когда менеджерам приходится контролировать все менее управляемые ситуации. Причем с ростом общей нестабильности в мире этот парадокс усиливается. В такой ситуации требуется в первую очередь лидер, а не администратор.

Систематическое изучение проблем лидерства было предпринято с начала 1930-х гг., когда выяснилось, что должность не делает людей лидерами (но эффективные лидеры умело используют ее возможности).

Сначала была поставлена цель выявить необходимые для осуществления функции лидерства характеристики личности. В результате возникла теория лидерских качеств (черт), пытавшаяся определить их необходимый набор.

Например, М. Строгдилл считал, что к таковым относятся: ум, или интеллектуальные способности; превосходство в чем-то над другими; уверенность в себе; активность, энергичность, знание дела.

Дальнейшие исследования привели к формулировке четырех групп лидерских качеств:

1) физические — приятная внешность (рост, фигура, голос), хорошее здоровье, энергичность, представительность и проч.;

2) психологические — темперамент, агрессивность, амбициозность, властность, независимость, смелость, самоутверждение, упорство, мужество;

3) интеллектуальные — ум, логика, память, интуиция, эрудиция, стремление к творчеству, проницательность, быстрота и последовательность, концептуальность мышления, чувство юмора;

4) личностные:

· деловые — организованность, инициативность, дисциплинированность, ответственность, умение рисковать;

· личные — доброжелательность, тактичность, порядочность, участливость, честность, внимательность, коммуникабельность.

Согласно опросу журнала «Менеджмент-ревю» чертами лидеров 1990-х гг. были творческие способности, умение предвидеть, идти по намеченному курсу, целостность, последовательность, твердость, склонность к риску, коммуникабельность, доверие подчиненным.

Для занятия лидирующих позиций, особенно в условиях конкуренции, действительно нужны те или иные выдающиеся качества, набор которых варьируется в зависимости от исторической эпохи. Но этот набор бесконечен, а требуемую степень их проявления и эффективное соотношение определить сложно. Поэтому концепция лидерских черт не позволяет создать универсальную модель лидера.

Исходящая же из нее теория великих людей не может объяснить, почему лица, обладающие данными качествами, не становятся лидерами, и наоборот. Например, почему стал лидером Сталин, явно не отвечавший подавляющему большинству перечисленных требований.

Дальнейшие поиски привели к формированию поведенческой концепции лидерства, согласно которой главную роль в нем играют не личные качества того или иного человека, а манера отношений с окружающими.

По мысли авторов, воздействие лидера распространяется через механизм подражания, принятия членами группы за образец его поведения и ценностей. Поэтому решающей здесь является его способность воздействовать на восприятие действительности последователями.

Основным недостатком этой концепции стал вывод о необходимости поиска некоего оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы.

Конечно, личные качества и поведение лидера являются важным условием успеха, но более поздние исследования показали, что большую роль могут сыграть ситуационные факторы, объединяющие особенности личности и поведения.

Человек становится лидером в условиях того или иного конкретного сочетания его личных качеств, характера работы, особенности внешней среды и т. п. Различные модели поведения лидера бывают эффективны в разных ситуациях и одна — во многих.

С точки зрения ситуационного подхода лидерские качества относительны, но приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации усиливает его позиции в других. Лидерство закрепляется, и человек начинает восприниматься как лидер вообще. Таким образом, лидерами становятся люди, стремящиеся к этому.

В целом для успешного лидерства необходимы человек с определенным набором качеств (выше, чем у остальных) и соответствующая ситуация, повышенная активность.

Шесть уроков лидерства

Урок 1

Доверие - основа лидерства

Многие люди сыты жизнью по горло, озлоблены, возмущены и пессимистично смотрят в будущее. Лояльность людей по отношению к институтам и лояльность институтов по отношению к людям быстро уходят в небытие. Мы больше не выбираем борьбу в качестве средства для отстаивания собственного мнения: скорее, мы просто изменим его. Понятие «свобода воли» перекочевало из области спорта в мир работы. Как может лидер в подобной обстановке мобилизовать, на первый взгляд, безразличных подчиненных на движение к какому-то неизвестному и абсолютно неопределенному будущему?

С 1980 года люди постоянно отвечали и отвечают до сих пор, что они хотят иметь таких лидеров, которые воплощали бы собой четыре качества, т.е. они хотели, чтобы управляющие были честными, смотрели вперед, вдохновляли и были компетентны. В исследованиях респонденты соглашались с тем, что хотят видеть лидеров прямыми людьми, которым можно было бы доверять и у которых была бы концепция будущего движения, которые были бы исполнены энтузиазмом и страстью, обладали знанием и опытом, а также вели запись выполненных задач.

Убедительности этим результатам придает также тот факт, что они, по существу, совпадают с характеристиками, формирующими основу того, что эксперты в области коммуникации называют «источником доверия». Оценивая источники информации, которыми являются ведущие программ новостей, продавцы, менеджеры, физики, политики или священники, слушатели чаще верят людям, которых они высоки оценивают за то, что те честны и внушают доверие, компетентны, динамичны и способны вдохновлять. В ходе наших исследований мы обнаружили: подчиненные — последователи ожидают тех же качеств от своих лидеров, что и от любого источника информации, который считают достоверным. Иными словами, они хотят иметь лидера, которому можно доверять. Доверие — основа лидерства.

Мы хотим верить в наших лидеров. Мы хотим быть уверены в них как людях. Мы хотим верить, что на их слово можно положиться, что они — личности, вдохновленные и испытывающие энтузиазм в отношении пути, по которому поведут за собой подчиненных — последователей, что у них есть необходимые знания и умения для того, чтобы направлять других. Доверие — это основание, на котором лидеры и их последователи строят грандиозные мечты о будущем. Без доверия мечты померкнут, а отношения разрушатся. Если люди не верят посланнику, они не поверят и самому посланию. Доказательства этого так часто и в течение такого длительного времени повторялись, что мы решили назвать это «Первым законом лидерства».

Итак, как же лидеры преодолевают цинизм и создают веру и уверенность, которые необходимы для привлечения и удержания лучших людей? Первое действие, которое необходимо предпринять лидерам, - приобрести и поддержать доверие к себе. Лидерство, помимо всего прочего, это отношения между кто хочет вести, и теми, кто решил следовать за ведущими. Качество этих отношений оказывает сильное влияние на обязательства членов организации, на продукцию организации и на ее покупателей.

Ценности и убеждения являются основой доверия к тому или и ному человеку. Действительно, слово «доверие» происходит от латинского слова Credo, что значит «верю». Люди ожидают от своих лидеров твердых убеждений

и достаточной смелости для защиты своей позиции. Если лидеры точно не определили, во что они верят, существует большая вероятность того, что они изменят свое мнение под влиянием очередной прихоти или результатов опроса мнений. Таким образом, первым верстовым столбом на пути установления доверия к лидеру является наличие у него четко сформулированной системы ценностей. И важно заметить, что те лидеры, которые наиболее точно определят для себя ценности, наиболее заинтересованы в достижении стоящих перед организацией целей и решении задач.

Если Вы хотите стать лидером, то возраст не важен. Нужно прежде всего заняться процессом самопознания. Способность завоевать доверие зависит от того, насколько хорошо вы знаете себя. Для завоевания доверия лидеры должны знать, кто они и каких позиций придерживаются. Они должны разработать и сформулировать четкий набор «путеводных» принципов, или философию лидерства. Чем глубже они себя знают, тем лучше они смогут соотносить слова с поступками.

Мы можем ожидать намного более значительных, кардинальных изменений в XXI столетии. Эффективность любой инициативы в проведении изменений косвенно зависит от доверия, оказываемого человеку, который пытается внедрить эти новшества. Последователи с готовностью будут участвовать в процессе перемен, если они доверяют инициатору этих изменений. Поэтому со стороны лидера было бы разумно начинать каждое важное преобразование с «проверки доверия». Эта «проверка» не ограничивается только лишь вопросом типа: «Верят ли они в то, что новая система SAP повысит их производительность?» Нужно также спросить: «Верят ли они в меня и в мою способность внедрять и возглавлять изменения?»

Урок 2

Лидерство-дело каждого

В мифах лидерство ассоциируется с положением превосходства. Это означает, что слово «лидерство» начинается с большой буквы «Л» и, находясь на вершине, вы автоматически являетесь лидером. Но лидерство не должность, а процесс. Он включает умения и способности, которые полезны независимо от того, находится ли тот или иной человек в команде исполнителей или на передовой. Наиболее же вредным мифом является миф о том, что лидерство — удел лишь немногих из нас. Этот миф увековечивается ежедневно, когда кто-нибудь задает вопрос: «Лидерами рождаются или становятся?». Лидерство — это, конечно, не ген и абсолютно точно не что-то мистическое и эзотерическое, не понятное обычным людям. То, что лишь немногие счастливчики могут расшифровать код лидерства, - тоже не более, чем миф. Из всех мифов о лидерстве этот больше других причинил вреда развитию человека и затормозил рост многих стран и компаний, чем другие мифы.

Исследования показали, что лидерство представляет собой видимый глазу, поддающийся изучению набор практических инструментов.

В качестве яркого примера можно привести деятельность руководителя фонда Анжелы Вавиловой, создателем которого явился отец девочки, умершей от лейкемии.

Владимир Вавилов работал водителем автобуса на Казанском Пассажирском Автотранспортном Предприятии №3 с 1994 года и до самого его расформирования и всегда являлся примером для всего водительского состава. Благодаря своей скромности, отзывчивости и умению работать, он завоевал заслуженный авторитет на предприятии. Фотография водителя 2 автоколонны Владимира Вавилова по праву занимала достойное место на доске Почета предприятия. После расформирования АТП-3 в 2006 году, Владимир работает водителем автобуса на пассажирском автотранспортном предприятии №2.

Судьба не баловала Владимира. В 1989 году умерла жена и он один занимался воспитанием 9 летней дочери Наташи. В 1996 году состоялась его встреча с Мариной Алешкиной, будущей мамой Анжелы.

Марина Алешкина, после окончания Казанского Государственного Университета работала на заводе «Радиоприбор». Каждое утро, в одно и то же время, Марина, отправляясь на работу, садилась в один и тот же автобус. Так она и познакомилась с Владимиром, - водителем этого автобуса.

Нашлись общие интересы, завязались дружеские отношения, вскоре пришла любовь. Для Володи и Марины началась счастливая семейная жизнь.

В 1998 году 16 января в семье Вавиловых родилась дочь Анжела. Родители с любовью и нежностью занялись воспитанием малышки, отдавая ей все свое тепло и ласку.

Два с половиной года пролетели быстро. 1 сентября 2000 года начался следующий важный этап в ее жизни - Анжела Вавилова пошла в детский сад, Володя и Марина по прежнему считали себя счастливейшими из родителей и очень радовались за дочку. Но дети, к сожалению, болеют. И особенно, когда только-только начинают ходить в садик. Анжела простудилась. Осложнение - бронхит. Курс лечения, анализы крови и предполагаемый диагноз, который подтвердился 4 ноября 2000 года в первой детской городской больнице Казани - острый лимфобластный лейкоз.

Как могло такое произойти? Что ждет их маленькую и беззащитную перед такой свирепой болезнью дочку? И Врачам был задан главный вопрос: «Есть ли шансы на жизнь?» И Врачи ответили: «Есть!» Но родители должны стать активными помощниками Медиков на период лечения, обеспечив больному ребенку круглосуточный хороший уход, полноценное питание и, самое главное, - при необходимости, в любой момент предоставить доноров для сдачи крови ребенку. Таким образом, перед родителями Анжелы Вавиловой были поставлены конкретные задачи. Расслабляться, плакать, искать сочувствия теперь было некогда. Володя и Марина Вавиловы вместе с лечащим Врачом Анжелочки, заведующей отделением 1-ой городской детской больницы Попковой Раисой Ивановной, вступили в борьбу с коварной болезнью - лейкемией.

6 февраля 2003 года Анжела Вавилова ушла.

В сознании родителей, которое за два с половиной года научилось воспринимать горе не как повод для отчаяния, а как призыв к действию, в тот же день возникло белым-по-красному: "Болезнь излечима, а это значит, что дети от нее умирать не должны". В тот же день(!) родилась мысль о создании фонда помощи детям, больным лейкемией и в тот же день было принято решение, - фонд создать и назвать его именем своей дочери.

Все то, с чем столкнулись Володя и Марина, привело к тому, что у них возникла потребность и необходимость помогать другим детям, которые больны этой же болезнью и другим родителям зная их проблемы и видя их страдания.

Вам также не нужен титул, не нужна высокая должность или даже средства для финансирования своего проекта. Рассматривая лидерство как некий определенный набор черт характера или ставя его в зависимость от занимаемой должности, создается предубеждение, которое обрекает различные общества на то, чтобы у них было лишь несколько лидеров. Тем временем намного здоровее и продуктивнее было бы начать с простой мысли, что каждый способен вести за собой. Если мы изначально будем считать, что лидерству можно научиться, то обнаружим, что существует множество хороших лидеров — лидер может действовать от имени компании, правительства, школы, религиозной организации, сообщества, группы волонтеров, союза или семьи. Где-нибудь, когда-нибудь лидер внутри каждого из нас может принять вызов и сделать шаг вперед.

Конечно, мы не должны вводить людей в заблуждение, заставляя верить, что они способны достигать нереальных целей. Но мы также не будем исходить из того, что только немногие однажды достигнут мастерства в области лидерства или какой-либо другой области человеческой деятельности. Наибольшего успеха в максимальном раскрытии потенциала других достигнут те, кто ставит достижимые, но долгосрочные цели и верит, что обладают способностью развивать таланты людей.

Лидерство-инструмент, который используют обычные люди, когда они пытаются получить от себя и других лучшие результаты. Независимо от того, работаете ли вы в частном или общественном секторе, являетесь ли вы наемным рабочим или добровольцем, родителем или студентом, занимаете ли вы рядовую должность или высокий пост, мы верим: вы способны развивать в себе лидерские качества намного успешнее, чем когда - либо устанавливала традиция. Высвободите в каждом лидера — и свершатся необыкновенные дела.

Подготовка лидеров — это совсем не то же самое, что подготовка исполнителей. Если мы хотим иметь много лидеров, нам надо последовать примеру организаций, которые привлекают лидеров к обучению лидеров. Мы должны расширить нашу концепцию лидерства так, чтобы включить в нее как стоящих на нижних уровнях организации, так и занимающих высшие исполнительные посты. Когда каждый в нашей организации будет вести себя как лидер, когда каждый бросит вызов, вдохновит, передаст полномочия, смоделирует и поощрит — общее участие существенно увеличится, и организация скорее достигнет успехов. Секрет наиболее эффективно работающих организаций заключается в том, что каждый, находящийся в ней, знает: там ожидают лидерства на всех уровнях и поощряют его, каждый в организации несет ответственность за то, чтобы способствовать реализации необычных идей.

Урок 3

Урок 4

Урок 5

Урок 6

Забота — основа лидерства

В течение многих лет мы все шли по ложному пути. Мы действовали, руководствуясь некоторыми мифами о лидерстве и управлении, которые не давали нам увидеть правду. Среди этих ложных представлений можно, во-первых, выделить миф грубого индивидуализма. Существует вера в то, что индивидуальные достижения принесут нам лучшие результаты. «Хочешь, чтобы что-то было сделано правильно, - слышим мы — сделай это сам». Мы, кажется, согласны верить: для того чтобы максимально хорошо работать, нам не нужны помощники. В действительности ни один человек не старается изо всех сил в одиночестве. Мы не можем совершать необычные поступки в одиночестве, не имея никакой поддержки, никакого поощрения, никаких отзывов, укрепляющих в нас уверенность, и никакой помощи со стороны других. В одиночестве мы не примем лучшего решения, мы не получим лучшие оценки и не станем бежать быстрее, мы не достигнем самых высоких уровней продаж, мы не изобретем прорывные товары для рынка, и вообще — мы больше не живем. А если бы даже и жили, то какие бы последствия это за собой повлекло?

Мы работали, руководствуясь также мифом о том, что лидерам нужно быть спокойными, холодными, рациональными; они должны были отделять эмоции от работы. Нам говорят, что настоящим лидерам не нужна любовь, привязанность и дружба. «Это не соревнование по популярности», - подобную фразу мы все слышали не раз. «Меня не заботит, любят ли меня. Я хочу только, чтобы люди меня уважали». Бессмыслица. В основе лидерства лежит настоящая забота о людях. «Вдохновение сердца — это наиболее важная методика лидерства, потому что она является наиболее личностной». Лидерство полностью сводится к людям, а если вы собираетесь вести за собой людей, вы должны заботиться о них.

Центр креативного лидерства исследовал процесс подбора персонала. Полученные результаты подтверждают наблюдения Кондианни. Изучая три ключевые переменные успеха для трех высоких должностей в крупных организациях, специалисты Центра выяснили, что фактором успеха номер один являются «отношения с подчиненными»

Все еще более поражающем своими результатами исследовании специалисты CCL открыли нечто, призванное навеки положить конец мифу об исключительной рациональности менеджера. Используя огромное число параметров оценки, исследователи подвергли оценке ряд факторов, которые потенциально могли иметь значение для успеха менеджера. Они обнаружили, что есть только один фактор, который существенно отличал топ-менеджеров от менеджеров низшего звена. FIRO B позволяет измерить два аспекта трех основных общечеловеческих потребностей-степень, до которой мы проявляем участие и нуждаемся в участии, контроле и любви.

Популярной в отношении менеджеров является точка зрения, что они должны осуществлять контроль. Таким образом, можно подумать: это и есть фактор, который позволяет отличить наиболее способных менеджеров от наименее способных. Но исследователи Центра обнаружили иное. Единственный фактор, отличающий высший уровень руководства от нижнего, состоит в проявлении любви. В противоположность популярному мифу о хладнокровном боссе, которого мало заботят чувства людей, наиболее успешные менеджеры высказывали большую теплоту и даже восхищение по отношению к другим. Они становились ближе людям, могли поделиться мыслями и чувствами и были более открыты, чем их менее успешные коллеги.

Тема 8. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

План лекции

1. Сущность и значение мотивации персонала

2. Содержательные и процессуальные теории мотивации

3. Концепции лидерства

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Чем полнее руководители понимают поведение своих работников, тем эффективнее они могут влиять на это поведение и сделать его более созвучным достижению целей.

Понятие «мотивация» тесно связано с понятием «потребности». Человек устраивается на работу потому, что у него есть определенные потребности, которые он должен удовлетворить. Если бы у него не было потребностей, которые в современном мире нельзя удовлетворить, не работая, то человек не брал бы на себя обязательств, связанных с выполнением служебных обязанностей.

Потребности делятся на две большие группы. К первичным относят физиологические потребности: есть, спать, отдыхать, сексуальные потребности. К вторичным (социальным) потребностям относятся потребности в престиже, успешной деятельности, власти, самовыражении и т. д.

При учете мотивации работников необходимо помнить о нескольких принципах.

1. Мотивация носит сугубо индивидуальный характер, трудно найти людей, которые вели бы себя совершенно одинаково. Люди обладают одинаковыми потребностями, но в каждом конкретном случае они выстраиваются в неповторимую иерархию, которая и определяет поведение данного человека. Мотивационная структура конкретной личности тесно связана с врожденными особенностями (например, темпераментом), с уровнем образования, интересами, привычками, разделяемыми ценностями и т. д.

2. Ни один человек не является полностью предсказуемым. Даже если мы хорошо знаем человека и думаем, что можем предсказать его поведение, все равно может случиться, что этот человек поведет себя совершенно неожиданным образом. Обусловлено это тем, что люди склонны меняться, приобретать умения, которых раньше у них не было.

3. Процесс возникновения и исчезновения потребностей очень изменчив. Люди никогда не действуют как машины, запрограммированные на достижение заранее известного результата. Одна потребность может вытесняться другой, более сильной и важной.

4. Потребности трудно выделить, обозначить в явном виде. Когда мы рассуждаем о мотивации, мы обычно делаем гипотетические, условные утверждения. Выяснить, что в действительности движет человеком, можно, однако сделать это крайне трудно.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, «включаются» под влиянием стимулов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр.

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. Например, повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретения не только дополнительных материальных благ, но и известности, уважения, признания и почета у окружающих.

В настоящее время разработаны современные теории мотивации, которые можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные. Первые из них основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Вторые изучают, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает. Эти теории хотя и расходятся по ряду вопросов, но не являются взаимоисключающими.

К содержательным теориям мотивации относятся: теория иерархии потребностей А. Маслоу; теория двух факторов Ф. Герцберга; теория мотивации Д. МакКлелланда; теория существования, установления связей и роста К. Альдерфера.

Теория А. Маслоу. Согласно теории А. Маслоу, поведение личности обычно направляется потребностью, наиболее сильной в данный момент. Это заставляет людей действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. А. Маслоу выделил пять уровней потребностей.

1. На первом уровне находятся физиологические потребности — потребности, удовлетворение которых является минимальным условием выживания человека. К ним следует отнести потребность в питании, одежде и месте жительства. Если эти потребности не удовлетворены, то существование человека оказывается под угрозой. Естественно, что человек будет стремиться к их удовлетворению.

2. Однако рано или поздно эти потребности оказываются удовлетворенными. И именно в этот момент у человека возникают другие потребности, потребности более высокого уровня. Если у человека есть пища, одежда и место, в котором он живет, его начинает беспокоить вопрос о том, будет ли он иметь это в будущем, не потеряет ли он это спустя какое-то время.

3. Если человек уверен в завтрашнем дне, у него возникает новая потребность — потребность в контактах. Подавляющее большинство людей стремится к тому, чтобы на них обращали внимание, чтобы их принимали в группе.

4. Если потребность в контактах удовлетворена, у человека возникает потребность в уважении и признании со стороны других людей.

5. Наконец, если удовлетворена и эта потребность, у человека возникает самая высокая потребность — потребность в самореализации. Каждый из нас смертен, однако мы можем увековечить себя в том, что мы оставим после себя. Это могут быть дети, ученики, книги, произведения искусства, просто предметы, которые сделаны нашими руками.

Не следует думать, что, будучи удовлетворенной, потребность исчезает. Да, она исчезает, но только на какое-то время.

Теория двух факторов Ф. Герцберга. Эта теория была создана на основе данных, полученных в результате интервью, которые брались на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Так были выделены «мотиваторы» (факторы, оказывающие положительное влияние на мотивацию) и «гигиенические факторы» (факторы, оказывающие отрицательное влияние на мотивацию, определяющие неудовлетворенность от работы).

К мотиваторам Герцберг отнес: 1) достижения, 2) признание успеха, 3) интерес к работе как таковой, 4) ответственность, 5) продвижение по службе, 6) возможность профессионального роста.

К гигиеническим факторам контекста Герцберг отнес: 1) способ управления, 2) политику администрации, 3) условия труда, 4) межличностные отношения на рабочем месте, 5) заработную плату, 6) неуверенность в стабильности, 7) влияние работы на личную жизнь.

Герцберг заключил, что мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связаны в первую очередь с содержанием работы и внутренней потребностью личности в самовыражении. В то же время факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связаны прежде всего с недостатками работы и внешними условиями. Еще один интересный вывод Герцберга состоял в том, что факторы-мотиваторы и гигиенические факторы несимметричны и не оказывают одинакового воздействия. Например, низкая заработная плата способна подорвать мотивацию работника, ноееповышение вряд ли повысит его желание работать. С другой стороны, факторы-мотиваторы оказывают положительное влияние на мотивацию при положительном значении, тогда как их снижение также не сказывается на мотивации. Обращаясь к конкретному примеру, можно утверждать, что, с точки зрения теории Герцберга, повышение по службе способно повысить мотивацию, однако ее отсутствие не окажет особо негативного воздействия.

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда. Согласно концепции Д. МакКлелланда, потребности высшего уровня могут быть сведены к трем основным факторам. В соответствии с ними МакКлеланд выделяет три основных типа мотивации.

Во-первых, это стремление к успеху. При этом под успехом понимается не похвала или признание со стороны коллег, а личные достижения, то, что человек получает в качестве результата от своей активной деятельности, а также готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Во-вторых, это стремление к власти. Под ним МакКлеланд понимал не только честолюбие, но и реальную способность человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях.

В-третьих, это стремление к признанию, то есть его способность человека быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в том, что оно правильно.

К процессуальным теориям относятся: теория ожидания В. Врума, теория справедливости Д. Адамса и расширенная модель ожидания Портера-Лоулера.

Теория ожидания В. Врума основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение целей, когда будет уверен в удовлетворении своих потребностей или достижения цели. Согласно модели Врума, интенсивность мотивации определяется тем, как человек оценивает результативность поведения, и степенью его уверенности в том, что это поведение приведет к желаемому результату. Человек склонен реализовывать то поведение, которое гарантирует вознаграждение.

Теория справедливости Д. Адамса предполагает, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать усилия. Если переоцененным – увеличит его.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Предложенная теория Портера и Лоулера сочетает в себе элементы теории ожидания и теории справедливости. Родство с теорией ожидания состоит в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и уверен в том, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Родство с теорией справедливости проявляется в том, что люди имеют собственное суждение по поводу размера вознаграждения по сравнению с вознаграждением других сотрудников, от которого зависит степень удовлетворения.

Концепции лидерства

Дальнейшие исследования привели к формулировке четырех групп лидерских качеств:

4) личностные:

· деловые — организованность, инициативность, дисциплинированность, ответственность, умение рисковать;