Стратегия концентрированного, целевого маркетинга

Фирма-продавец концентрирует свои усилия на одном или не­скольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает марке­тинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей.

Согласно такой стратегии товар обязан в максимальной степе­ни отвечать потребностям соответствующей группы потребителей. Фирма детально изучает рынок с целью выявления оптимального сег­мента своей деятельности и анализирует сегменты по экономическим, Коммерческим и социальным характеристикам. По каждому сегменту рынка фирма конструирует отдельную маркетинговую программу, хотя это связано с построением долгосрочных стратегических целей и увеличением расходов.

Обычно фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при обслуживании рынка, который может не удовлетворяться, не покрываться деятельностью конкурентов, т.е. представлять собой в определенном смысле «рыночное окно».

Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлека­тельна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма предпочитает концентрировать свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечи­вает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной эконо­мии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализа­ции и направленности своей работы.

Однако такая стратегия довольно уязвима и рискованна, поскольку ориентирована на небольшое число сегментов или один сегмент, который может не оправдать надежд и расчетов фирмы или оказаться объектом аналогичной политики фирмы-конкурента. Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения стратегических успехов пред­ставляется стратегия дифференцированного маркетинга, и фирмы предпочитают работать одновременно на нескольких рыночных сег­ментах и даже диверсифицировать области своей предприниматель­ской деятельности. Кроме того, стратегия концентрированного мар­кетинга эффективна на определенный период как временная или стратегия по одному товару или товарному рынку, обеспечивающая концентрацию усилий для освоения новых сегментов рынка и рас­ширения своей деятельности. Однако как только эта задача решена, фирма переключается на дифференцированную стратегию или про­водит ее по основным товарным группам параллельно со стратегией концентрированного маркетинга для освоения нового узкого сегмен­та рынка для конкретного товара.

Модель Портера

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью имеет U-образную форму (рис.12).

Фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке не­значительна (это отличает модель Портера от выводов Бостонской консалтинговой группы).

Рисунок 12. Стратегическая модель Портера

Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии.

Однако фирма может «завязнуть в середине» («попасть в болото») если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам.

Стратегия PIMS

Рыночная стратегия PIMS разработана Институтом стратегичес­кого планирования США. Она предполагает установление взаимо­связи между различными экономическими параметрами и двумя ха­рактеристиками функционирования фирмы — доходами от инвести­ций и движением наличных средств, что позволяет анализировать стратегии и определять наиболее оптимальные из них для фирмы.

Стратегии БКГ

Используя матрицу БКГ, фирма может определить, какие из ее стратегических зон хозяйствования или товар играют ве­дущую роль по сравнению с конкурентами и какова динамика ее рын­ков, т.е. развиваются ли они, или стабилизируются, или сокращаются. А это, в свою очередь, дает фирме возможность разработать опти­мальное направление стратегических действий.

Процесс разработки стратегий может быть схематично представлен следующим образом (рис. 13):

Рисунок 13. Процесс разработки стратегий

При самостоятельной разработке стратегий предприятием могут игнорироваться отдельные стадии процесса с теми или другими последствиями. Полное игнорирование аналитического комплекса, построение стратегий на основе интуитивных представлений руководства без перепроверки исходных допущений экономит время на разработку, но может привести к значительным тратам на бесперспективное с самого начала дело.

Вопросы:

1. Какой подход к формированию маркетинговой стратегии предложил не­мецкий маркетолог Г.-Г.Леттау?

2. Для чего необходим комплекс “цели-стратегии”?

3. Назовите основные факторы, влияющие на комплекс “цели-стратегии”?

4. Можете ли Вы назвать наиболее эффективные маркетинговые стра­тегии? Почему «да» или почему «нет»?

5. Каковы основные требования к разработке маркетинговых стратегий?

Тема 5. Классификация и выбор маркетинговых стратегий для предприятия на рынке.

Вопросы:

1. Критерии классификации и виды маркетинговых стратегий;

2. Выбор стратегии маркетинга.

1. Анализ встречающихся и возможных видов стратегий маркетинга позволяет классифицировать стратегии по ряду критериев. Среди них выделим следующие критерии:

1) происхождение и логика развития фирмы, традиции управле­ния;

2) сложившиеся и потенциальные особенности спроса, рыночной конъюнктуры;

3) характеристики фирмы: ее размеры, абсолютная и относительная доля на рынке, связанные с ними претензии на прибыль или
объемы финансирования, а также степень рыночной активности;

4) традиционные для фирмы приоритеты в отношении основных
функций маркетинга.

По критерию происхождения и логики развития фирмы и ее тра­диций управления выделяют следующие модели стратегий:

o плановую;

o предпринимательскую;

o основанную на опыте.

o Плановая модель соответствует стратегиям, которые формируют­ся в результате обдуманного, полностью осознанного и контролиру­емого мыслительного процесса. В этом случае стратегия выступает ре­зультатом планирования, причем результатом, стандартизированным по своим характеристикам и предполагающим централизованный штат ее исполнителей. Безусловно, что в коллективах с высоким интел­лектуальным потенциалом кадров такая модель наиболее естественна и предпочтительна.

o Модель предпринимательского типа определяет стратегию, кото­рая формируется в уме лидера-предпринимателя чаще всего интуи­тивно, на базе его персонального видения ситуации, тенденций ее развития и т.п. Такая стратегия часто возникает полуосознанно, но это не мешает ей выступать в роли своеобразного «зонтика», под которым принимают конкретные решения, разрабатывают детальные планы, совершают весьма четкие действия. Вместе с тем недостаточ­ная осознанность возникновения и формирования стратегии часто провоцирует ее недопонимание, обстановку недоверия, нервозности в коллективе.

o Модель обучения на опыте характеризует адаптивные (реактив­ные) стратегии. Подобные стратегии формируются поэтапно, цик­лически, при доминирующем воздействии импульсов извне, со стороны окружающей маркетинговой среды, получаемых непосредственно в ходе рыночной активности. Стратегия как бы вылепливается стра­тегом, который должен быть достаточно чуток к сигналам среды и гибко менять выбранную линию поведения. В таком случае стратегия может формироваться как спонтанно, так и управляемо, однако при этом уровень контроля сравнительно невысок, вмешательство осу­ществляется лишь под воздействием необходимости, а прогнозы ры­ночной конъюнктуры не разрабатываются. В современной отечественной ситуации, где правила игры на формирующемся рынке и его харак­терные черты изменяются как в калейдоскопе, трудно предсказуе­мы и противоречивы, по такой модели стратегии вынуждено рабо­тать огромное большинство фирм.

В нашей стране и прежде всего в малом и даже среднем бизнесе пока доминируют стратегии второго и третьего типов, т.е. либо ба­зирующиеся на персональных возможностях и талантах лидера фир­мы, либо формируемые преимущественно под воздействием быст­ро меняющейся ситуации. В обоих вариантах планомерная разработка и реализация стратегии или отсутствует, или слаба, непрофессио­нальна.

Весьма протяженный типологический ряд маркетинговых страте­гий можно построить на основании других критериев классифика­ции. Это учет сложившихся и потенциальных особен­ностей спроса, точнее,рыночной конъюнктуры. В таком случае стратегии различаются в отношении целей преобразования сложив­шихся характеристик и тенденций спроса или целей их эффективного использования. Они принимаются на различные периоды — дли­тельные или, наоборот, короткие.

· если спрос отсутствует, а потенциальные покупатели безраз­личны к предлагаемому товару (услуге), то применяется стимули­рующий маркетинг;

· возможна ситуация, когда спрос существует лишь в потенциале - тогда, чтобы превратить его в реальный, ис­пользуется развивающий, или креативный, маркетинг;

· если сфор­мировался негативный спрос, т.е. налицо ситуация, когда все или большинство потенциальных покупателей в выбранных сегментах рынка отвергают конкретный товар или услугу независимо от их качества, то применяется конверсионный маркетинг;

· при колеба­ниях спроса, например, на продукцию сезонного потребления, либо подверженную иным циклическим или даже непредсказуемым спа­дам и всплескам конъюнктуры, популярен синхромаркетинг;

· на зрелых рынках, где спрос может долгое время быть устойчиво сба­лансированным, точно соответствовать возможностям и устремле­ниям производителей и торговцев товарами, услугами, применяет­ся поддерживающий маркетинг;

· если налицо чрезмерный, гипертрофированный спрос, существенно превышающий возмож­ности производителей и торговцев, и возможен покупательский ажиотаж, серьезные фирмы могут сознательно пойти на демаркетинг: значительно повысить цены на свою продукцию, практичес­ки прекратить рекламные усилия и т.п.;

· в отдельных случаях ряд субъектов рынка бывает заинтересован свести к нулю (или существенно уменьшить) уже сформировавшийся иррациональный (по крайней мере, с позиции этих субъектов) спрос. Обычно это делается органами власти и уп­равления на основе действующего законодательства, по инициати­ве общественных организаций, объединений потребителей; при этом используются методы противодействующего маркетинга, с диск­редитирующей информацией.

Следующий весьма важный критерий, группа оснований для ти­пологии маркетинговых стратегий - характеристики фирмы-произ­водителя(торговца), включая прежде всего ее размеры, абсолют­ную и относительную доли на рынке, взаимосвязанные с ними претензии на прибыль или объемы финансирования, в том числе в связи с определенной отраслевой ориентацией, а также степень ры­ночной активности.

Мелкие фирмы, нередко играющие на рынке роль коммутан­тов (буквально: соединителей), чаще всего заняты в небольших зо­нах рынка на стыках сегментов, освоенных более крупными фирма­ми. Это типичные приспособленцы, не разрабатывающие долгосрочных стратегий; доминирующей чертой стратегии мелкой фирмы весьма часто выступает именно изменчивость.

· мелкие фирмы могут активно заниматься генерикой - копиро­ванием продуктов ведущих фирм. Стратегия генерики позволяет су­щественно экономить на издержках, эффективно работать даже при низком ресурсном потенциале.

· еще большее снижение издержек может быть достигнуто малыми фирмами благодаря стратегии симбиоза с более крупными партнерами, кооперированию с ними. Отличительная черта симбиоза — ориентация на выполнение в основном заказов «старшего брата», при одновремен­ном выполнении последним ряда общехозяйственных функций.

У средних фирм (хотя не только у них) заслуживают особого внимания два типа маркетинговых стратегий: патиентная (стратегия рыночных ниш) и эксплерентная (новаторская, рисковая).

Патиенты («нишевики») вынуждены сознательно идти на само­ограничение в претензиях на прибыль (особенно по ее массе), иначе ниша может вызвать нежелательное внимание со стороны более силь­ных конкурентов. «Нишевик» должен особенно тщательно изучать свой сегмент рынка и хоть одной чертой своего рыночного поведения от­личаться от всех других фирм, причем чертой, значимой именно для данного сегмента.

Стратегия новаторов отличается прежде всего тем, что реализу­ется на новых технических, технологических, научных направлени­ях, где цели масштабны, а пути к их достижению крайне трудны и рискованны, где возможен нулевой практический результат, влеку­щий негативные финансовые последствия. Большая степень риска обус­ловливает короткие сроки существования значительной части фирм-новаторов. Талант и фанатичная преданность идеям, которые более солидные фирмы могут легко посчитать бредовыми, — вот крите­рии, по которым подбирается персонал в эти фирмы.

Работая с небольшими сегментами рынка, средние и мелкие фир­мы не могут не дорожить каждым сегментом, поскольку им не по силам значительные рекламные и сбытовые усилия, необходимые для перехода на любой новый сегмент. Для таких фирм, исповедующих сегментационную стратегию, главное — исключительно хорошее знание своего потребителя, тесная связь с ним, безусловное взаимоуважение. При этом отсутствуют цели максимизации сбыта и дохода.

Небольшие фирмы, а равно и более крупные, но не претендую­щие на роль лидера, могут также придерживаться стратегии «отку­шенного яблока». Выбравшая ее фирма следует за рыночным лидером по всем основным параметрам товара и направлениям маркетинга, находясь на почтительном расстоянии от лидера и не вступая с ним в конфликты. Это дает экономию сил, но не позволяет выдвинуться в лидеры.

Если та или иная фирма всерьез претендует на существенное по­вышение своей рыночной доли вплоть до завоевания лидерства, оно может применить стратегию интенсивного маркетинга. Это страте­гия высоких цен и значительных затрат на формирование спроса и стимулирование сбыта с целью создания предпочтительного отно­шения потенциальных клиентов к товару данной фирмы в услови­ях, когда на рынке идет острая конкурентная борьба.

Особый класс стратегий характерен для наиболее крупных фирм.

Используя огромные ресурсы, они часто выполняют функции свое­образного пресса, вытесняя из своей области несговорчивых конку­рентов, и подчиняют себе тех, кто смирился с ролью «следующего на почтительном расстоянии» или согласился на условия симбиоза. Такие крупные фирмы называются виолентами. Они нацелены на массовый (глобальный) сбыт и соответственно на значительную массу прибыли, обеспечивают стандартное качество товаров (услуг), отно­сительно низкие и постоянные цены.

Чаще всего крупные фирмы применяют стратегию массового мар­кетинга, ориентированную на широкий (вплоть до глобального) потребительский рынок с использованием единого для всех групп потребителей базового плана маркетинга. Главная цель такой стра­тегии - максимизация сбыта и массы прибыли, долгосрочность и устойчивость получения доходов. Это весьма экономичная страте­гия, но она практически игнорирует особенности запросов неболь­ших потребительских групп.

Еще одна стратегия гигантов - «широкое проникновение». Она при­меняется только на рынках большой емкости и при больших соб­ственных ресурсах. Осуществляя «широкое проникновение», компа­ния может значительно снизить цены даже при высоких затратах на формирование спроса и стимулирование сбыта на новых рынках, но с оглядкой на антидемпинговое законодательство.

На практике часто встречается стратегия «снятия сливок» (в том числе в сочетании со «скольжением по сегментам») — установление завышенных цен на товар, возможное в основном на первых ста­диях его жизни на рынке, пока он обладает для покупателя повы­шенной потребительской ценностью и не имеет на рынке своих ана­логов.

Еще одна характеристика фирмы, выступающая основанием для классификации стратегий, - мера активности в отношении преоб­разования и отстаивания своей доли на рынке. Этот критерий взаи­модействует с критерием размеров фирм, но имеет и свои особенности, свою груп­пу стратегий. Это в основном оборонитель­ные и атакующие (наступательные) стра­тегии.

· Оборонительные стратегии обычно используются стабильно работающими фирмами, чаще всего - лидерами. Виды обороны различаются по степени ее интенсивности.

- Оборона позиции (или круговая оборо­на) предполагает активное противодействие возможным атакам по многим рыночным факторам одновременно и требует значительных ресурсов;

- Фланговая оборона (по отдельным фак­торам и позициям) значительно экономичнее;

- Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциаль­ную атаку невозможной или бессмысленной;

- Возможно и контрнас­тупление, когда выждав некоторое время, фирма обнаруживает са­мые слабые места у своих конкурентов и затем действует наверняка;

- Часто бывает целесообразна мобильная оборона, проявляющаяся, на­пример, в переносе внимания с продукции текущего спроса на ее более перспективные виды, соответствующие глубинным потребно­стям рынка;

- Наконец, при явной слабости собственной позиции ста­новится целесообразной сжимающаяся оборона - уступка части ры­ночной территории при одновременном усилении (за счет освободившихся ресурсов) других позиций, более значительных и важных для фирмы.

Многие фирмы (особенно молодые), если они накопили доста­точно сил и ресурсов и не удовлетворены своим рыночным положе­нием, применяют атакующие стратегии.

Наибольших ресурсов требует фронтальная атака — активные дей­ствия по целому спектру маркетинговых направлений (обновлению ассортимента, ценам, рекламе и др.);

Фланговая атака (по одному-двум важнейшим для победы направлениям) обходится учреждению дешевле, ее легче замаскировать, можно быстрее накопить необхо­димые ресурсы;

Обычно долго готовится «окружение» - атака всей рыночной территории конкурента или ее значительной части в на­дежде быстро сломить его волю к сопротивлению. Один из вариан­тов этой стратегии - резкое расширение ассортимента и диапазона цен на продукцию;

Обход как вид косвенной атаки существует в трех основных видах: как переход к производству и продвижению отно­сительно невзаимосвязанных товаров; как освоение новых рынков для традиционных товаров; как осуществление резкого скачка в тех­нологии производства продукции;

Практика подсказывает, что на несформированном рынке рас­пространенным вариантом атаки может стать «атака гориллы» - не­большие по силе, порывистые, трудно предсказуемые атаки на раз­личные территории конкурента с целью его деморализации. Обычно такие атаки проводятся мелкими местными фирмами, имеющими достаточное «прикрытие», поддержку в своем регионе действия. Та­кие действия могут выходить за пределы легальности.

Важный критерий классификации стратегий — приоритеты фирмы в отношении реализации основных функций маркетинга. Одна из по­пулярнейших стратегий крупных фирм — это стратегия фирменного товара. Она предполагает такие условия как: постоян­ное качество товара или услуги; постоянный уровень цен.

2. Не стоит полагать, что выбор стратегии по критерию приори­тетов фирмы в отношении реализации основных функций марке­тинга - дело чисто субъективного выбора руководства фирмы. Как видно из табл. 6, обобщающей данные экспертных оценок при­оритетов отдельных компонентов маркетинговых стратегий, очень многое зависит от типа товара, а точнее, от вида потребности кли­ентов, которую фирма намерена удовлетворять с помощью своего товара.

Так, для зубной пасты на первом месте по значимости (балл равен пяти) находится реклама: именно она является определяю­щим компонентом успеха, а такие приоритеты маркетинга, как ак­цент на личных контактах и сервисе клиентов, абсолютно несуще­ственны. Эффект стратегии маркетинга булочек в основном определяется политикой сбыта: главное, чтобы булочка могла быть найдена клиентом в нужное время и в нужном месте. Наоборот, то или иное место и способ продажи телевизоров не являются значи­мыми для клиентов, но этот технически сложный товар, помимо собственно качественных характеристик, требует определенной сер­висной политики и рекламы. При покупке костюма наряду с его качеством (главное, чтобы костюмчик «сидел»!) важны личные кон­такты покупателя с продавцом, возможность посоветоваться, «по­добрать» наилучший вариант. В сфере оказания кредитных услуг лич­ные контакты выходят на первое место: банку важно персональное знание клиента, обоим - взаимное доверие. И все эти различия существуют, притом, что собственно качество товара практически всегда является одним из важнейших стратегических приоритетов.

В любом случае, для любой фирмы и на любом рынке выбор стратегий достаточно велик. Оттого, какой качественный эскиз стра­тегии мы выберем, зависит ее дальнейшая детальная «прорисовка».

Вопросы:

1. Назовите критерии классификации видов стратегий маркетинга.

2. Какие модели стратегий выделяют по происхождению и логике развития фирмы и ее тра­диций управления?

3. Что Вы знаете о маркетинговых страте­гиях, построенных на основании рыночной конъюнктуры?

4. Расскажите о маркетинговых стратегиях фирмы в зависимости от ее характеристики на рынке.

Тема 6. Стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности

Вопросы:

1. Стратегический и операционный маркетинг в организации.

2. Понятие стратегии и тактики маркетинга

3. Процесс стратегического планирования

Согласно общепринятому в маркетинговом управлении подходу, в рамках системы стратегического маркетинга функционируют два процесса: стратегическое и тактическое (или оперативное, операционное) маркетинговое планирование. Рассмотрим кратко содержание этих процессов в организации. Для этой цели воспользуемся подходом Ж.Ламбена (см. табл.1).

Таблица 1. Процессы стратегического и операционного маркетингового планирования

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ процесс, ориентированный на анализ	ОПЕРАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ процесс, ориентированный на действие
АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ определение базового рынка     СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА стратегические бизнес единицы и сегменты     АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ БИЗНЕСА поиск конкурентного преимущества   АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ поиск конкурентного преимущества   РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ	ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОХВАТА СУЩЕСТВУЮЩИХ СЕГМЕНТОВ   МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН цели, позиционирование, тактика   МАРКЕТИНГОВЫЙ КОМПЛЕКС продукт, распределение, цена, коммуникации     МАРКЕТИНГОВЫЙ БЮДЖЕТ   РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ

На наш взгляд, процессы стратегического и операционного маркетингового планирования осуществляются непрерывно, имеют циклический характер и, как показано на табл.7, согласно мнению Ж.Ламбена, каждый из них включает пять основных этапов.

Процесс стратегического маркетинга начинается с аналитических процедур в отношении потребностей потенциальных и реальных покупателей (этап 1), макро- и микросегментации рынка организации (этап 2), анализа привлекательности выбранных сегментов рынка (этап 3) и конкурентоспособности организации (этап 4). Затем осуществляется выявление возможных стратегических альтернатив с целью принятия решения о выборе наиболее приемлемой маркетинговой стратегии (этап 5).

Процесс операционного маркетинга осуществляется в форме годового маркетингового планирования, основные этапы которого включают выбор целевого рынка (этап 1), составление маркетингового плана (этап 2), разработку маркетингового комплекса (этап 3), составление маркетингового бюджета (этап 4) и реализацию мероприятий в области организации и контроля за выполнением маркетингового плана (этап 5).

Противопоставив процессы стратегического и операционного маркетинга, Ж.Ламбен сделал вывод, что: "Операционный маркетинг - это ориентированный на действия процесс, осуществляемый в течение кратко- или среднесрочного периода времени и направленный на существующие рынки или сегменты … Стратегический маркетинг - это ориентированный на анализ процесс, имеющий средне- и долгосрочный горизонты планирования и направленный на использование существующих и создание привлекательных возможностей развития организации".

Обобщенные характеристики стратегического и операционного маркетинга представлены в таблице 3.

Таблица 2. Сравнительная характеристика операционного и стратегического маркетинга

Операционный маркетинг	Стратегический маркетинг
Ориентация на действия	Ориентация на анализ
Существующие возможности	Новые возможности
Переменные, не связанные с продуктом	Переменные, связанные с рынком продукта
Стабильная среда	Динамичная среда
Реактивное поведение	Упреждающее поведение
Повседневный менеджмент	Долгосрочный менеджмент
Отдел маркетинга	Межфункциональная координация

Очевидно, что операционный и стратегический маркетинг должны быть скоординированы в едином процессе маркетингового планирования в организации. В то же время, следует установить то, каким образом взаимосвязаны и в какой последовательности осуществляются эти различные процессы внутри организации. В этой связи известный исследователь в области маркетингового планирования, английский ученый М.Макдоналд отмечает, что

"В маркетинговом планировании различают стратегию и тактику, или долгосрочное и краткосрочное планирование. Из-за непонимания разницы между ними возникает путаница. Стратегический план охватывает период от трех до пяти лет со следующего фискального года, в то время как тактический план - год и меньше. В последнем более детально расписаны мероприятия и бюджет, но, как и стратегический, он состоит из целей и способов их достижения … Разработка стратегического маркетингового плана всегда предшествует тактическому. Многие, идя по пути наименьшего сопротивления, выбирают самый простой путь и продают самые успешные продукты самым активным покупателям. Предпочитающие сначала подготавливать тактические планы, а затем экстраполировать результаты на долгосрочный период, на самом деле экстраполируют в будущее свои ошибки и недочеты. Это типичная ошибка смешивания бюджетирования и прогнозов продаж со стратегическим маркетинговым планированием".

Таким образом, с точки зрения функционирования как системы стратегический маркетинг есть процесс непрерывного и систематического анализа потребностей реальных и потенциальных заказчиков, который осуществляется на трех уровнях организации (корпоративном, бизнес единицы и продуктовой линии (марки)) и представляет собой неразрывное единство и взаимодействие подсистем стратегического и тактического маркетингового планирования.

Можно сделать вывод, что стратегический маркетинг представляет собой органичное единство двух составляющих - системы и процесса. Система определяет иерархическую структуру, характеризующую собой соответствие трех организационных уровней, и границы области функционирования стратегического маркетинга в современной организации. Процесс стратегического маркетинга отражает его динамическую сторону в виде последовательности этапов, а также характеризует порядок взаимодействия подсистем стратегического и текущего маркетингового планирования в организации. Результатом этого взаимодействия является формирование ориентированной на рынок культуры организации, выступающей в качестве основы для разработки ее успешных стратегий и достижения устойчивого конкурентного преимущества.

2. Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.

Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:

Ø Проникновение на рынок.

Ø Развитие рынка.

Ø Разработка товара.

Ø Диверсификация.

В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

· на максимум эффекта независимо от риска;

· на минимум риска без ожидания большого эффекта;

· на различные комбинации этих двух подходов.

Тактика маркетинга - формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое.

Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:

- провести усиленную рекламную кампанию в связи с падением спроса;

- расширить номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребностях потребителей;

- расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для привлечения новых покупателей;

- увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами;

- конструктивно улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка;

- провести мероприятия по стимулированию персонала.

3. Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:

- стратегическое планирование;

- тактическое (текущее) планирование (планирование маркетинга).

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы (рис. 3).

Рисунок 3. Этапы стратегического планирования

1-й этап "Программа"содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:

- Что представляет собой наше предприятие?
- Кто является нашими клиентами?
- Что ценно для этих клиентов?
- Каким будет предприятие?
- Каким оно должно быть?

Hа вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

2-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.

3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели:

- размеры и емкость рынка;
- темпы роста рынка;
- размеры получаемой на нем прибыли;
- интенсивность конкуренции;
- цикличность и сезонность деловой активности;
- возможность снижения себестоимости.

Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель - сумма этих товаров).

4-й этап: Стратегия роста фирмыразрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях.

Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы... ).

Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки.

Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках.

Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали.

Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы.

Горизонтальная интеграция - попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).

Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме воз