Основные подходы к формированию

Корпоративных стратегий

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в конце 50-х гг. Это было связано с тем обстоятельством, что проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Понятие «стратегия» приобрело управленческий характер в конце 1950-х гг. Это было связано с тем, что проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде стала иметь большое значение.

По мнению Ж. Ламбена, стратегия фирмы – это способ выживания на рынке в условиях неопределенности будущего. И. Ансофф утверждает, что стратегия – это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Исследователь определил набор правил, которыми должна руководствоваться компания, они регламентируют:

ü Оценку результатов деятельности фирмы в настоящем и перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественную – заданием.

ü Отношения фирмы с внешней средой.

ü Установление отношений и процедур внутри организации.

Таким образом, стратегия – сложный и потенциально мощный инструмент, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям.

Руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы, предугадывать смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции и внешней среды.

Корпоративная стратегия имеет в своей основе следующие концепции:

1) ресурсную, характеризующую совокупность ресурсов (информационных, кадровых, инвестиционных, производственных), т. е. возможностей предприятия определять и достигать долговременные цели;

2) роста, формирующую глобальные и локальные стратегические цели предприятия;

3) конкурентного преимущества, определяющую стратегию поведения в конкурентной борьбе;

4) трансакционных издержек, позволяющую конкретизировать стратегические цели с наибольшей эффективностью для предприятия.

Требования, которым должны соответствовать корпоративные стратегии, приведены на рис. 20.

Четкая формулировка, конкретность

Соответствие имеющимся ресурсам

Избирательность в связи с ограниченностью ресурсов

Наличие конкурентных преимуществ

Ранжирование и разделение на долгосрочные и краткосрочные

Рис. 20. Требования, предъявляемые к корпоративным стратегиям

Модели формирования стратегии.

Плановая. Происходит выработка стратегии как полностью осознанного и контролируемого мыслительного процесса, находящего свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения компании в окружающей ее среде, например слияний, поглощений, диверсификации и т. п. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.

Предпринимательская. Процесс формирования стратегии осуществляется полусознательно в голове лидера (обычно предпринимателя) на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Он получает возможность иметь свою точку зрения на проблему и пути ее решения и продвижение к будущему. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает стратегии гибкость и плодотворность.

Обучение на опыте. Основывается на развивающемся и одновременно повторяющемся характере этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально «вылепливается» своими создателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны администрации.

Большинство компаний выбирают ту или иную стратегию, как правило, руководствуясь интуицией исходя из текущей динамики рынка, не проводя серьезных исследований в этой области. Вероятно поэтому усилия многих фирм оказываются напрасными и не приводят к существенным изменениям в их деятельности, в частности к увеличению объемов оказываемых услуг и наибольшему удовлетворению запросов потребителей.

Основные причины неудач в следующем:

· Отсутствие информации, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении.

· Возникновение коллизии между прежними и новыми видами деятельности.

· Появление рациональности, которая разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и подрывает политику руководства.

Рассмотрим поэтапное формирование корпоративных стратегий:

1. Определяется миссия компании и содержание деятельности.

2. Оценивается влияние внешних и внутренних факторов на деятельность компании и фиксируется их динамика.

3. Устанавливается стратегическое положение предприятия (хорошее, среднее, низкое).

4. Формируются реализуемые цели предприятия (по прибыли, объему продаж, доле рынка).

5. Выявляются стратегии, которые можно использовать для достижения предполагаемых целей (рост, конкурентность, портфель и др.).

6. Проводится анализ альтернатив и на основе определенных критериев осуществляется выбор конкретной стратегии.

7. Предполагается периодическая оценка стратегий маркетинга.

Привлекательность рынка и стратегическое положение фирмы можно оценить по ключевым характеристикам, представленным ниже (табл. 3):

Таблица 3

Привлекательность рынка и стратегическое положение фирмы

Привлекательность рынка	Стратегическое положение фирмы
· Размер и динамика рынка · Размер и динамика рыночных сегментов · Рыночный потенциал · Состояние и развитие конкуренции · Уровень и динамика цен · Склонность к сезонности · Чувствительность потреби­телей к уровню цен, обслуживания · Барьеры выхода на рынок · Правовые ограничения · Прибыльность · Наличие региональных программ, направленных на поддержку предприятий сферы потребительских услуг	· Доля рынка в отрасли бизнеса · Доля рынка по ключевым сегментам · Конкурентные преимущества · Маркетинговые возможности по достижению конкурентных преимуществ в области продукта, цены, продвижения · Мобилизационные возможности предприятия, обеспечивающие адаптацию к изменениям рыночных условий · Возможности производства и обслуживания · Значимость предприятия на рынке · Финансовое положение

Показатель «Привлекательность рынка» можно определить следующим образом:

Привлекательность рынка = Потенциал рынка Перспективы роста Прибыльность (4)

Показатель «Стратегическое положение» исчисляется по формуле:

Стратегическое положение = Рыночная позиция Конкурентная позиция (5)

Инвестиционная позиция

Для оценки соответствующих показателей можно использовать различные методы прогнозирования: модели, сценарии, экспертную оценку.

Таким образом, для выработки стратегических решений на корпоративном уровне необходимы четкая структуризация направлений деятельности по рынкам, отдельным сегментам, продуктам и разработка показателей для оценки отдельных направлений. Для принятия более эффективных маркетинговых решений предлагается использовать матрицу «Мак-Кинси» (рис. 21).

ВЫСОКАЯ	Инвестировать (расти)	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)
СРЕДНЯЯ	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищать его)	Отказаться от этого бизнеса
НИЗКАЯ	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)	Отказаться от этого бизнеса	Отказаться от этого бизнеса
	ХОРОШЕЕ	СРЕДНЕЕ	НИЗКОЕ

Стратегическое положение

Рис. 21. Матрица «Привлекательность рынка – стратегическое положение компании на рынке»

Матричное представление результатов стратегического мышления позволяет определить основные направления, в рамках которых формируются маркетинговые стратегии:

· Инвестирование.

· Сохранение позиции.

· Уход, ликвидация.

В рамках наступательной стратегии (инвестирование) политика маркетинга связана с активным продвижением услуг на рынке, внедрением новых услуг и форм обслуживания, подготовкой персонала.

Для сохранения позиций компания использует оборонительные стратегии, направленные на сохранение сроков оказания услуг, замену нерентабельных услуг, поиск новых рыночных ниш.

В случае ухода, ликвидации бизнеса маркетинговая деятельность компании направлена на сокращение производства товаров и услуг, свертывание коммуникационной политики, стимулирования продаж и т. п.

Таким образом, рассматриваемый подход позволит более грамотно и обстоятельно обосновать каждый этап процесса разработки корпоративных стратегий, что в конечном итоге будет способствовать выработке и принятию верной стратегии поведения предприятия на рынке.