Управление: стиль, формирующий согласие
Как управляются профессиональные организации с единой структурой? Являются они демократическими или автократическими? Без исключения, профессиональные организации с единой структурой ведутся (а не управляются) в стиле, формирующем согласие. Все они имеют (или имели) сильных лидеров, которые активно обсуждают проблемы перед принятием важных решений. Необходимо обратить внимание, что у всех этих профессиональные организаций есть лидеры. При этом они не являются ни анархическими демократиями, ни диктатурами. Вы наверняка читали про двух Джонов (John Weinberg и John Whitehead) из Goldman Sachs, Марвина Бауэра из McKinsey, Рона Даниэля (Ron Daniels) из Latham&Watkin или Питера Фриедса (Peter Friedes) из Hewitt. Это те люди, которые установили правила и высокие стандарты. Что важнее всего так это то, что они являются также главными заводилами, подавляющими свой собственный эгоизм во имя возглавляемых ими учреждений. Такие профессиональные организации имеют последовательны в отношении лидерства. Даже учитывая то, что многие из их используют выборные системы, лидеры тем не менее остаются на месте в течение длительного времени.
Конечно же, успех формирующего согласие подхода в управлении организацией, и непрерывность лидерства в профессиональных организациях с единой структурой не случайны. Поскольку вся их философия (и, как я пытался показать, существующая практика управления) держится на принципе совместной работы, согласие здесь достигается легче, чем в других профессиональных организациях. Готовность позволить лидерам принимать решения от имени фирмы была «привита» системе давным давно, и с тех пор все разделяют принятые ценности. Отсутствие желания делегировать полномочия препятствует многим другим «демократическим» профессиональным организациям в достижении успеха.
Заключение: потенциальные слабости
Безусловно, система единой организации могущественна. Но каковы ее слабости? Опасности применения этого подхода достаточно очевидны. Самая большая опасность – опасность самоуспокоенности: профессиональная организация, имеющая работающую интегрированную систему, если неосторожно к ней относится, может стать нечувствительной к изменениям среды, что влечет необходимость соответствующих изменений в системе. Приверженность «нашему способу работы», являющаяся силой таких фирм с единой структурой, может стать также ее самой большой слабостью. Это особенно справедливо из‑за вероятности «межвидового скрещивания», которое исходит из‑за приверженности принципу «растем самостоятельно». Для борьбы с этим существует самокритика. В McKinsey, Arthur Andersen, Goldman Sachs партнеры утверждали, что «у нас нет более жестких критиков, чем мы сами: мы постоянно ищем способы улучшения того, что мы делаем». Нужно, однако, признать, что отсутствие разнообразия, обычного для других профессиональных организаций, в профессиональных организациях с единой структурой и сильными культурными традициями создает опасность создания системы самокритики просто «для проформы».
Другая потенциальная слабость культуры единой организационной структуры – это то что ей недостает проявления предпринимательской инициативы, по крайней мере в краткосрочном плане. Другие более индивидуалистические профессиональные организации, которые поощряют и вознаграждают авантюристическое поведение людей и отдельных центров прибыли, могут оказаться лучше в реорганизации и извлечении выгоды из зарождающихся тенденций. Хотя могут упоминаться и противоположные примеры, профессиональные организации с единой структурой редко в чем являются «пионерами»: они хороши в выходе на находящихся на стадии становления рынки. Благодаря концентрации усилий всей фирмы они часто успешны в этом. (Пример IBM в этом отношении стоит отметить особо).
Такой подход управления организации – не единственный, хотя весьма успешный. Описанным здесь «командным духом» повсеместно восхищаются их конкуренты и его не просто повторить. Как я пытался показать, единая организационная система внутренне непротиворечива: вся она, от набора кадров до расчета компенсации, от оценки выполнения работы, до подходов к маркетингу, от системы управления до системы контроля, а что важнее всего, культуры и стратегии управления персоналом, способствует существованию непротиворечивого целого.
Глава 28
Охотники и фермеры
В предыдущей главе я пытался дать описание одной (но не единственной) модели успешного управления профессиональной организацией. То, что, надеюсь, стало ясно из всего этого описания, так это то, что для достижения совместной работы недостаточно одного лишь иллюзорного наличия «культуры групповой работы». Это достигается посредством принятия вполне определенных решений о системе вознаграждения усилий, наборе персонала, организационного устройства и выбора видов услуг.
В последнее время я стал называть такие профессиональные организации «фермерами», потому что они сперва хорошо обдумывают, какие семена посеять, приходят к смелому решению, а затем «делают ставку» на урожай. Другими словами, профессиональные организации с единой структурой сосредотачивают свое внимание на оказываемых услугах и строят свой успех на значительных инвестициях в выбранные области. Они преуспевают за счет специализации и направленных усилий в тщательно отобранные области. Признаком профессиональных организаций с единой структурой (или Фермеров) является сотрудничество и групповая работа, которая произрастает не из эстетических предпочтений, а от простого факта того, что, поскольку «ставка сделана», успех всего сообщества зависит от всхода урожая (т. е. организация сделала правильную ставку она то, что нужно рынку). Одни могут сеять, другие чинить ограду или готовить еду, но все должны выполнять свою часть работы для всеобщего успеха. Ценится больше не индивидуальная производительность, а вклад в общий успех. Групповая работа базируется на принципе «все вместе». Никто не может быть успешен, до тех пор, пока вся организация неуспешна.
Причина успеха модели фермеров хорошо понятна. Поскольку мы точно знаем, что хотим предложить рынку, нам легко понять, какие средства для этого нужны, какие тренинги должны проводиться, каких людей нанимать, как и в какой области мы должны сосредоточить свои маркетинговые усилия. Поэтому не случайно, что профессиональные организации с единой структурой известны своими тренингами, сильной методологий, рекрутингом и сфокусированными маркетинговыми усилиями.
Главное достоинство Фермеров является одновременно их главной слабостью. Как мы видели, основной силой этого подхода является фокусирование: большое количество сотрудников делают одинаковые вещи и применяют один и те же подходы. Профессиональные организации с фермерской моделью осваивают новые рынки так: либо входят только на «большие» рынки, либо не входят вообще. Однако, несмотря на то что специализация, безусловно, является одним из достоинств, оно тем не менее существуют и другие возможные модели. Успешный бизнес может быть, в в некоторых случаях и был, построен на таких не менее важных достоинствах, как предприимчивость, оппортунизм, гибкость, разнообразие и быстрое реагирование на вновь возникающие нужды клиентов. И ни одно из вышеперечисленных достоинств нельзя назвать достоинством, присущим профессиональным организациям с фермерской моделью. Они являются преимуществами модели, которую я называю системой «охотников».
Поразмышляем так: существует фирма, где работают пять партнеров, и нужно сделать выбор одного из двух возможных вариантов. Первый вариант состоит в выборе конкретной специализации, слаженной работе и разработке совместных маркетинговых планов. То есть на уровне всей организации вы производите совместные инвестиции в одну и ту же методологию и инструменты. И ваша организация в случае, если вы преуспеете, станет известной благодаря достижениям в какой‑то конкретной специфической области деятельности. Другой вариант заключается в диверсификации риска. То есть все пять партнеров решают специализироваться на разных областях, чтобы иметь возможность предложить рынку воспользоваться разными услугами. Вам будет сложно разработать общую методологию, так как все вы будете работать в различных областях. Это ваш выбор отказаться от преимуществ фокусирования в пользу диверсификации. Успех фирмы теперь зависит только от предприимчивости каждого из партнеров.
Профессиональные организации с охотничьей структурой стараются максимизировать предприимчивость своих сотрудников, предоставляя им условия для максимальной автономии. Такие организации не «замкнуты» на совместном выборе обслуживаемых рынков и оказываемых услуг. Они поощряют частную инициативу (или инициативу небольших групп) в выборе обслуживаемых рынков с целью возможностей быстрого реагирования на потребности местных рынков. В такой модели страдает общность подходов в обслуживании клиентов, услуг и рынков, но приобретаются достоинства от возможностей обслуживания локальных рынков.
Как и в случае с фермерами, охотничий подход работает только в том случае, если применяется правильно. Для успешной реализации этой стратегии требуется вполне конкретная система управления. Чтобы преуспеть, профессиональные организации с охотничьей структурой должны всячески поощрять, мотивировать работников с наивысшей степенью предприимчивости. В отличие от модели фермеров, в которой вознаграждаются групповые усилия и совместный вклад, в модели Охотников вознаграждаются результаты усилий собственной предприимчивости работников, что нередко приводит к взлетам и падениям в оплате в зависимости от личных результатов.
В сущности, в профессиональной организации с моделью Охотников, «преследование буйвола» – это работа каждого. Если буйвол ушел, работники свободны в выборе преследования оленя. А если в процессе охоты они наткнутся на стадо гусей, им не придется оглядываться назад, чтобы согласовать с руководством целесообразность охоты на них, то есть не обязательно уточнять, что гуси относятся к «нашей стратегии». Идея проста: «Нет никакой центральной стратегии – просто добывай мясо».
Чтобы привести к успеху, система Охотников должна быть настроена на вознаграждение краткосрочных усилий. Те, кто добывает мясо, получают вознаграждение. Те же, кто не добывает, – что ж, мы можем вас, конечно, поддержать за счет реальных добытчиков, но недолго, так как этим можно угасить их предприимчивость. Таким образом, лозунг заканчивается следующим: ты хорош настолько, насколько хороши твои последние результаты.
Основное различие моделей охотников‑фермеров заключается в следующем. Во‑первых, хотя я, конечно, и описал модель Охотников несколько грубовато, но это модель успеха. Предприимчивость, гибкость, быстрое реагирование и приспособление к меняющимся нуждам рынка – хорошие деловые достоинства. Любые организации, которым удастся развить эти качества, смогут стать серьезными конкурентами.
Далее. Следует отметить, что эти термины еще не означают различий в маркетинговой агрессивности. Также читатель не должен полагать, что Охотники – это «добытчики бизнеса», а Фермеры – «трудяги». Профессиональные организации с Фермерской структурой далеко не «зануды», если дело касается маркетинга. На самом деле лучшие Фермеры просто непревзойденны в маркетинге. Главное отличие маркетинга Охотников и Фермеров состоит в том, что маркетинговый подход Фермеров осуществляется совместными усилиями, организованно, в то время как маркетинговый подход профессиональных организаций с Охотничьей моделью рассматривается как личная ответственность всех работников.
Мы сейчас подходим к сложному вопросу. Возможно ли в пределах одной организации использовать выгоды и от подхода Охотников, и от подхода Фермеров? Может ли фирма получить выгоду и от фокусирования и применения единых подходов на уровне всей организации с одной стороны, и от предприимчивости, гибкости и приспособляемости – с другой?
Я считаю, что нет. И как я пытался аргументировать, недостаточно быть просто «как бы» Фермером. Чтобы добиться успеха за счет концентрации на чем‑то одном, необходимо принять очень конкретные управленческие решения. Точно так же, для того чтобы быть хорошим Охотником, требуются конкретные (и очень разные) системы.
Чтобы проверить это утверждение, в Таблице 28‑1 я провожу сравнение и сопоставляю главные управленческие характеристики, которых требуют эти два подхода. И, как можно видеть, эти два подхода редко совместимы. Данную таблицу можно использовать в качестве теста, отмечая кружком то, что лучше описывает существующее положение дел в вашей организации. Если вы отметите больше позиций в одной колонке, то это даже лучше, чем если бы вы отметили примерно равное количество в обоих колонках. Если же вы отметите позиции в основном из одной колонки, то все же имеет смысл задуматься над позициями отмеченными вами в другой колонке.
ТАБЛИЦА 28‑1.
А так как эти способы управления почти всегда конфликтуют в подходах Охотников и Фермеров, профессиональные организации, пытающиеся получить выгоды обоих подходов (индивидуальная предприимчивость и совместная стратегия), должны найти компромиссы в способах управления, которые, согласно моим наблюдениям, заканчиваются пониженной производительностью. Соответственно, профессиональные организации должны решить – Фермеры они или Охотники, и научиться сосредотачивать свои усилия в выбранной области. Всегда, конечно, остается соблазн полагать, что «трава зеленее» на другой стороне. Профессиональные организации, в практике которых преобладает совместная работа, склонны больше к тоске по индивидуальной предприимчивости, в то время как профессиональные организации, в которых хорошо развит дух индивидуализма, горюют по отсутствию организации совместной работы. Однако в погоне за обоими способами ведения дел профессиональные организации должны быть осторожны в выборе компромисса, способном повлиять на их основную стратегию.
Глава 29
Работа в сети
Множество, если не большинство, сегодняшних профессиональных организаций имеют распределенную структуру. Аудиторы, консультанты, агентства по рекламе постепенно развивают свое международное присутствие. В Соединенных Штатах и Европе появились фирмы с офисами в нескольких городах в тех областях, где ранее такого не наблюдалось. Такие сетевые организации кажутся неплохо подготовленными для конкуренции на современном рынке. Однако до того как они смогут конкурировать, им необходимо решить некоторые важные проблемы внутреннего управления: заставить свою сеть работать.
Возникающая у них в этом случае проблема может быть легко описана. В отличие от своих клиентов, большинство международных сервисных фирм не обладают иерархической структурой с простой управленческой цепочкой. За редким исключением, они представляют из себя федерацию фирм, оказывающие услуги под единой торговой маркой. Немногие из них (если вообще хоть кто‑то) смогли сплотить вместе свои отделения и получить преимущества (на регулярной, систематической основе) от совместной работы.
Сотрудничество и совместная работа пылко проповедуется и страстно желается всеми. Однако эта идея сложно реализуема. Это происходит даже не из‑за плохого менеджмента, а из‑за наличия сложной управленческой задачи, заключающейся в поиске выгод как для всей фирмы, так и для каждого офиса.
Основная причина рассматриваемой проблемы связана с природой профессиональной практики. По определению, профессиональная работа требует ориентации на потребителя и адаптации практической деятельности к уникальным и индивидуальным потребностям клиентов. Это, в свою очередь, предполагает значительную степень автономии. В отличие от многих своих клиентов, занимающихся производством, профессиональные организации не могут управляться из центра, предлагая общие методы работы. Чтобы добиться гармонии, необходимо создание объединения властных, независимых и самоуправляющихся равных, без попыток все централизовать и управлять при помощи корпоративной «элиты».
Важность местной автономии ставит профессиональные сервисные фирмы перед особой дилеммой. Если частная практика ответственна за получение заказов, хорошо справляется с разрешением проблем клиентов, тогда в чем же состоит роль фирмы в целом? Что она делает? Как фирма (или сеть) «добавляет стоимость» тому, что уже и так делает местная фирма? Какую выгоду получают клиенты от работы с фирмой, имеющей распределенную структуру? Какую выгоду частная практика получает от работы в сети, когда она (главным образом) ответственна за оказание услуг, привлечение клиентов и обслуживание своего собственного бизнеса? В чем заключается выгода, получаемая от работы в сети?
Потенциальные объяснения выгод от сетевой работы делятся на две категории. Первая – присутствие в сети может быть выгодно, если оно помогает местной фирме лучше справляться со своей работой. Т. е., если ее клиенты получают больше выгоды, от членства своего поставщика в сети, подкрепляющей его знания. Назовем это «местной ценностью».
Второе. Участие в сети может быть ценным для обслуживания международных клиентов с распределенной структурой своих подразделений. В этом случае никакая местная фирма не смогла бы их обслуживать в одиночку. Это вопрос «распределенных клиентов». Эти два фактора представляют две совершенно разные цели (или логические обоснования) существования сети, требующие использования разных способов управления.
Из двух этих факторов, наиболее важным для профессиональных фирм является обеспечение хорошего функционирования сообщества в достижении «местной ценности». За этим стоит работа по обеспечению местным фирмам выгод от участия в сети, которые ценны для ее клиентов. Причина данного заключения состоит в том, что как минимум, в обозримом будущем местные клиенты будут доминировать по размеру и важности в портфеле профессиональных фирм. Международные клиенты хотя и привлекательны и даже, вероятно, более прибыльны, но не составляют (и похоже, никогда не составят) большую часть бизнеса. Соответственно, лучшая возможность сети добавить ценность, заключается в помощи локальным членам быть более полезным для их клиентов.
Вторая цепочка рассуждений поддерживает это заключение. Когда фирмы действительно занимаются международным бизнесом, они быстро обнаруживают, что «сильное местное присутствие» в интересующих их странах – необходимое требование для получения международных заказов. Следовательно, в интересах фирмы обеспечить, во‑первых, хорошее функционирование сети перед тем, как ставить перед собой цель обслуживать международных клиентов. Можно упомянуть и третью причину. Международные проекты требуют сотрудничества, а оно, в свою очередь, опирается на взаимное доверие и уважение. Вероятность успеха повысится, если местная практика будет иметь выгоду от сотрудничества, взаимодействуя с другими фирмами в рамках сети с этой целью и устанавливая взаимоотношения внутри фирмы.
Усиление местных фирм
Что же тогда может дать сеть для локальной фирмы, чего последняя не может добиться сама? Одна очевидная выгода принадлежности к сети, как для фирм, так и для ее клиентов – это брэнд. Для клиента участие фирмы в международной сети обеспечивает комфорт, уверенность и (будем надеяться) гарантию качества. По существу, возникает эффект «Вас нельзя критиковать за найм IBM». Хотя это, несомненно работает, было бы ошибкой делать слишком сильный акцент на этом, ведь во многих отраслях существует как минимум небольшое количество равно уважаемых и известных брэндов. Хотя известные торговые марки и могут помочь вам начать взаимоотношения, далее они уже не так полезны. И все же, в некоторых профессиональных сообществах, которые я наблюдал, принадлежность к брэнду остается основным преимуществом, которое получают местные фирмы.
Что же еще может дать сеть? Частый ответ – «доступ клиента к экспертизе». Это хороший резон, если клиенты действительно имеют такую потребность. По моим наблюдениям, профессиональные фирмы с превалированием проектов типа «мозги» используют эту возможность. Их клиенты готовы платить за лучших в мире экспертов. Однако, если клиент (и, следовательно, фирма) нуждается в рамках выполнения проекта в обращении к прошлому опыту фирмы (или по какой‑либо услуге, или требуя специализации в какой‑либо отрасли), тогда такую выгоду сложно получить.
Очень немногие фирмы, по моему опыту, имеют банки данных по прошедшим проектам, проводя инвентаризацию навыков и опыта или используя другие механизмы для их аккумуляции. Такие механизмы нелегко создать и поддерживать, т. к. они требуют значительных вложений и редко могут быть «проданы» клиентам. Соответственно, когда представляются услуги отличные от типа «мозги», лишь некоторые фирмы захотят обращаться к сети. Тем не менее, во многих типах услуг фирма, которая сможет создать эффективные механизмы распределения знания и опыта, сможет получить значительные конкурентные преимущества.
Два других вопроса, обучение и обмен методологиями приняты на вооружение большинством профессиональных фирм и хорошо используются. Однако интересно заметить, что во многих фирмах, подобные методы вовлекают в основном младший персонал. По моему опыту, происходит относительно небольшое количество формальных тренингов и обмена идей в среде старших сотрудников. На мой взгляд, в этом существует значительная возможность для получения больших преимуществ от сетевой работы.
В принципе, сеть могла бы содействовать местным фирмам, собирая факты и анализируя теорию сравнительной экономики своих членов,помогая управляющим быть более эффективными в ведении их бизнеса. По моему опыту, в то время как некоторые фирмы занимаются этим поверхностно, некоторые руководители считают подобную практику одной из самых больших выгод принадлежности к сети.
Хотя и последнее, но не менее важное обстоятельство, – это наличие рекомендаций. Многие фирмы говорят о том, что самая большая выгода, которую они получают от участия в сети это – работа с международными клиентами. И это действительно настоящая выгода.