Роль руководства фирмы в управлении стратегией

Помимо поощрения и мониторинга реализации личной стратегии партнеров и стратегии управляемых ими направлений, основной вопрос руководства компании заключается в том, что фирма должна делать, чтобы помочь руководителям направлений обеспечить конкурентоспособность.

В процессе разработки стратегии у руководства есть две ключевые задачи. Первая – разработать внутрифирменные политики, касающиеся «правил игры» и вторая задача – определить уровень и правила инвестирования.

Часть работы руководства заключается в том, чтобы спрашивать: «Как мы добьемся иного поведения, чтобы стать более конкурентоспособными? Уверены ли мы в том, что наши люди достаточно мотивированы, чтобы выполнить все задуманное? Могут ли быть какие‑либо важные задачи не выполнены, потому что наши люди считают, что потраченное на них время будет не в их интересах?».

Многие компании определяют своими целями маркетинг для существующих клиентов. И в это же время партнеры говорят о том, что вознаграждение (денежное или эмоциональное) за завоевание нового клиента гораздо выше, чем за получение заказа на такую же сумму от уже существующего клиента. Таким же образом фирмы заявляют о приверженности использованию большего рычага, при этом, продолжая оценивать партнеров, исходят из их собственного уровня оплаченных часов, а не из того, за какой объем бизнеса они отвечают. Таким образом, эти примеры свидетельствуют о том, что глупо требовать одного, а вознаграждать за другое, что на самом деле является весьма распространенной практикой.

Соответственно, руководство компании должно проверить, предоставляется ли партнерам лучшая обстановка для развития конкурентных преимуществ сегодня и в будущем. Необходимо спрашивать себя, правильно ли построена система мотивации и вознаграждения. Можно всего лишь с небольшими ограничениями принять утверждение: «Скажи мне, как ты оцениваешь и вознаграждаешь своих партнеров, и я скажу, какая у тебя стратегия, потому что это позволит мне узнать, как партнеры развивают свою практику».

Исполняя свои обязанности по разработке стратегии, руководство компании должно отслеживать следующие политики, определяющие правила игры:

Оценка производительности/эффективности (Что мы спрашиваем с людей?)

Прибыльность и прочие системы измерения эффективности (Как мы ведем учет эффективности?)

Система начисления зарплаты, бонусов и распределения прибыли (Что стимулирует деятельность наших сотрудников?)

Отбор, определение должностных обязанностей и оценка руководителей практик

Процедуры, обеспечивающие соблюдение надлежащего качества

В качестве примера принятия стратегического решения для аудиторской компании можно рассмотреть внедрение обязательной процедуры получения обратной связи от клиента для всех проектов больше определенной суммы. Это позволило получить внутреннюю оценку качества оказываемых услуг. И это более мудрая стратегия, направленная на улучшение качества, чем любая программа тренингов и призывные речи. Возьмем другой пример из практики фирмы, оказывающей актуарные услуги и имеющей несколько отделений, решившей ежегодно проводить исследование удовлетворенности персонала. Результаты этого исследования служат основанием для оценки руководителей офисов. Таким образом, мы в очередной раз убеждаемся, что изменение критериев оценки гораздо больше влияет на результат (и достижение стратегических улучшений), чем утверждения важности управления персоналом или профессионального отношения к работе, обозначенного в миссии компании.

Второй ключевой обязанностью руководства компании является установка правил для инвестирования. Разработка стратегии – это процесс, целиком базирующийся на инвестициях. Конкурентные преимущества не достаются даром. И, если фирма хочет быть в лучшей позиции завтра, ей нужно позаботиться об этом уже сегодня. И здесь речь не обязательно идет о деньгах, фирма может инвестировать свое собственное неоплаченное клиентами время. Так как у фирмы всегда существуют ограничения по возможности инвестирования, необходимо устанавливать приоритеты.

Как мы уже отметили ранее, лучше всех такие приоритеты могут определить те, кто ответственен за разработку стратегии, а именно руководители подразделений. Однако задача руководства – установить общие правила для рассмотрения всех предложений. Что может быть еще более важным, так это стимулировать и добиваться, чтобы такие предложения были сделаны.

Одна из наиболее сложных проблем, связанных с учетом времени фирм, оказывающих профессиональные услуги, заключается в том, что наиболее важные стратегические задачи, такие как: обучение, получение специального опыта, разработка новой методологии и т. д., отражаются в отчетах не как инвестиции, а как снижение загрузки персонала и доходов. Как говорится: «если кто‑то инвестирует, кто‑то теряет». Поэтому партнеры склонны откладывать или вовсе избегать таких действий под угрозой быть осужденными за недостижение финансовых целей.

Таким образом, важной задачей руководства является создание возможностей для инвестиций. Принимая при этом во внимания нормальные процедуры учета, одобряя или не одобряя предложения на основании вероятности получения выгод в будущем. И только вариант разработки стратегии снизу‑вверх, описанный здесь, сможет обеспечить такой процесс.

Приступая к разработке стратегии, я обнаружил два вопроса, имеющих наибольшую ценность. Я всегда задавал их исполнительному комитету, лидерам региональных практик, а еще лучше всем партнерам.

Если бы у вас была возможность инвестировать $X млн. свыше вашего текущего уровня инвестирования, чтобы улучшить свою конкурентную позицию, то куда бы вы направили эти инвестиции?

Если бы для достижения лучшей конкурентоспособности вы могли исправить только один аспект управления фирмой (систему оценки, вознаграждения, организационную схему, систему выбора и оценки партнеров и т. д.), что бы вы изменили?

Полученные ответы представляют собой отличную площадку для обсуждения основных вопросов стратегии, а именно: «Как мы сможем быть завтра лучше, чем вчера».

Глава 21

Быстрое стратегическое планирование

Делается это следующим образом. Необходимо разделить всю фирму на группы, специализирующиеся в конкретных отраслях или просто на небольшие группы в зависимости от месторасположения, типа услуг, типа обслуживаемой отрасли. Стремитесь к небольшим по численности группам. Каждая группа должна получить четыре листа бумаги (Иллюстрация 21‑1), где обозначены четыре основных цели, по одной на каждой странице.

ИЛЛЮСТРАЦИЯ 21‑1

Четыре основные цели:

• Повысить уровень удовлетворенности клиента

• Улучшить формирование и распространение навыков

• Улучшить производительность (а не просто количество работы)

• Получить лучшие заказы

Ниже под названием цели на каждой странице расчерчиваем пять столбцов:

• Какие действия вы предлагаете

• Кто конкретно возьмет на себя ответственность за каждое действие

• Сколько времени будет потрачено на каждое действие

• К какому сроку будет выполнено каждое действие

• Как мы узнаем, что каждое проделанное действие выполнено

Вы сообщаете каждой группе, что «наставник» (управляющий партнер или член исполнительного комитета) встретится с группой на два‑три часа через четыре‑шесть недель для обсуждения подготовленных мероприятий на следующие три месяца.

Необходимо предупредить, что принимаются только действия, а не цели. Таким образом, нельзя просто написать: «Повысить нашу известность на рынке», так как это слишком смутная цель. Вместо этого они должны выбрать нечто вроде: «Провести три семинара на темы X, Y, Z». Нельзя предложить: «лучше тренировать исполнителей младшего звена» – это также слишком неопределенно. Они должны сказать нечто вроде: «Проводить еженедельные обсуждения с персоналом, включая выступления старших партнеров, на темы их непосредственной специальности».

Каждое действие должно быть закреплено за конкретным сотрудником. Это не препятствует групповой работе (различные действия могут быть частью общего плана), но нужно удостовериться в наличии определенного контролирующего центра. В проведение семинара может быть вовлечено много людей, но кто‑то должен быть «на связи» для общей координации.

Во время обсуждения планов наставник «проверяет» их реализуемость. Предложенные действия действительно позволят получить различия? Достаточно ли времени для завершения каждого действия должным образом? Есть ли дополнительное время для выполнения всего этого? Существуют ли другие люди, располагающие временем, которых можно было бы привлечь?

Подобно всем хорошим наставникам, тренер должен вдохновлять («А можем ли мы выполнять немного больше за три месяца? Неужели мы не можем вложить чуть больше напряжения в этот план?») и придерживать чрезмерный энтузиазм («Давайте сделаем это в свое время. Я рекомендую, чтобы вы ограничили себя тем, что действительно сможете сделать. Помните, что нам нужны твердые обязательства»). В случае необходимости наставник может внести некоторые предложения, но не жестко инструктировать.

Наставник должен дипломатично вести группу к действиям, которые, вероятно, будут иметь успех. Что хочет наставник, того же хочет и группа. При этом, ранние успехи вселяют не только оптимизм и энтузиазм, но также стремление делать больше – пробовать снова.

По окончании обсуждения намеченный план становится «контрактом» между наставником и группой. Перед окончанием встречи оговаривается определенная дата следующей встречи, которая должна состояться приблизительно через три месяца, с тем чтобы подвести итоги выполнения плана и обсудить, что сработало, что не сработало, что оказалось простым, а что оказалось больше сложным, чем это казалось сначала. На этой встрече, помимо оценки прошлого, должен быть обсужден и согласован новый план действий на следующие три месяца (с использованием тех же форм планирования). И так далее и так далее, пока процесс не станет стандартной частью системы управления профессиональной организации. Вот что составляет суть быстрого стратегического планирования.

Что отличает такой подход?

Отличительной чертой этого подхода к стратегии является то, что он позволяет избежать пустых затрат времени в обсуждении целей. Цели одинаковые у всех организаций. Если вы делаете успехи в деле обслуживания клиентов, в формировании навыков, в производительности и получении лучшего бизнеса – считайте, что у вас есть стратегия. А если все это не является вашими целями, тогда очень трудно представить, что вы можете назвать своей стратегией.

Большинство, если не все, стратегических целей может вписаться в эти четыре категории. Возьмем, например, технологию: в какую часть этой системы вписывается эта категория? Ответ: некоторые группы могут рассматривать применение технологий как способ увеличения доходности. Другие могут увидеть возможности использования технологий при обслуживании клиента или формировании навыков. Если это не относится ни к одной из этих четырех целей, то зачем нужна такая технология? Или рассмотрим другую «горячую тему» сегодняшнего дня: глобализация. Некоторые группы могут быть вовлечены в проекты с иностранными клиентами и могут перечислить разные тактики, ссылаясь на обслуживание клиентов, увеличение доходности или получение лучших заказов. В этом случае уровень морали сотрудников и текучесть кадров будут причислены к категории формирования навыков.

Этот подход отличается от туманных методов и различного рода фокусов, к которым прибегают во имя стратегического планирования. Он определяет непосредственные действия, у которых есть определенный горизонт, возможность контроля и, главное, высокая степень уверенности, что фактически что‑то произойдет. Это не некий грандиозный план, вдохновенное видение или стратегия на основе гор статистики. В этом случае у фирмы нет объемных папок с бумагами, нечего поставить на полку, никаких «Методологий планирования деятельности бизнес‑единиц», никакого «Анализа сильных и слабых сторон», никакого «Анализа конкурентов» никаких скучных высиживаний на презентациях. Только определенные шаги. Это и есть стратегия: делайте что‑нибудь, но делайте сейчас!

Предполагается, что эти действия не станут революционными идеями, на подготовку которых уходят месяцы, и требуется согласие совета партнеров (типа: «Давайте сформируем комитет для разработки новой модели управления персоналом»; «Давайте превратим всех наших партнеров в консультантов»). Все это почти никогда не осуществляется. Действенные шаги – это прежде всего набор идей, которые можно осуществить в течение трех месяцев (и, пожалуйста, никакого «долгосрочного планирования»). Они не являются законченной стратегией – они являются первым шагом из того что надо сделать, а потом надо все пересмотреть, повторно проанализировать и корректировать каждые три месяца. Если то о чем мы сначала думали не сработает, мы предпримем что‑нибудь другое в трехмесячный срок, но давайте начнем!

Этот подход позволяет избежать ситуации при которой разработка стратегии происходит «один раз в X лет», и трансформирует стратегическое мышление («Как мы можем улучшить то положение, в котором мы сейчас находимся») в регулярные действия. Это система институционализации непрерывного совершенствования и создания «непрерывно обучающейся организации». Она борется с самодовольством, потому что каждые три месяца встает вопрос: «…и что вы собираетесь делать дальше?».

Этот подход – не процесс составления бюджета, это дополнение к финансовому бюджетированию. Бюджеты групп описывают то, что профессиональные организации стремятся выполнить в оплачиваемое время. Процесс быстрого стратегического планирования дает структуру грамотного использования неоплачиваемого времени. То, как фирма распоряжается своим оплачиваемым временем, определяет ее годовой доход. То, как фирма распоряжается своим неоплачиваемым временем, определяет ее будущее.

В отличие от всеобщей системы планирования, этот подход не навязывает универсальных решений, обязательных для применения в любой практике. Нет спущенного сверху вниз централизованного плана, по которому надо работать независимо от обстоятельств. То что нужно одной части организации для увеличения прибыльности, может отличаться от того, что нужно другой. Это нормально до тех пор, пока идет работа. Одни могут обслужить клиента с помощью чисто технических подходов, другие – сосредотачиваясь на персональном обслуживании. Такой подход увеличивает шансы того, что каждый делает то, что нужно делать при сложившихся обстоятельствах. Так автоматически учитываются потребности малых и больших офисов, основных и развивающихся практик.

Следующее достоинство этого подхода к стратегии: каждой группе предоставляется свобода и автономия в планировании собственных действий. Никого не просят осуществлять чужие идеи (с которыми они могут быть и не согласны). Группу просят планировать как команду: вместе они могут и должны разработать ряд действий, которые обсуждаются с наставником. Совместное планирование и выработка собственных решений увеличивает вероятность наличия энтузиазма в осуществлении этих действий.

При таком подходе у каждого есть своя роль в разработке стратегии. Эта идея подтверждается каждые три месяца: все, что происходит с фирмой, происходит с вами. Каждый является членом комитета стратегического планирования, не считая того факта, что такого комитета не существует.

Роль наставников

Наставники (обычно руководители фирмы) играют ключевую роль в стратегическом планировании, но не потому что указывают людям, что им делать, а потому что поощряют их к принятию ответственности за свои действия. Они должны заставить процесс работать, уделяя внимание рассмотрению плана действий не меньше, чем они уделяют ежемесячным финансовым отчетам. Если они этого не делают, система умрет так же, как умирают любые другие бюрократические начинания.

Но одна часть этой системы особенно важна: оценка результата. Система строится на заключении «контрактов на определенные действия». Но ее заставляет работать то, что наставник следит за продвижением дел. Не раз в году, а каждые три коротких месяца (короткий цикл необходим для распространения ощущения безотлагательности, что подталкивает к действиям). Если следующие встречи не проходят в запланированное время, рушится весь процесс. Если руководство не принимает всерьез этот процесс, контролируя то, что уже было согласовано, уровень активности падает.

Наставники играют, возможно, самую важную роль в том, чтобы заставить систему работать. Они несут ответственность и обязательства «перекрестного опыления» («Группа X уже пробовала сделать это: может это сработает в твоем случае?») и поиск новых взаимосвязей («Твои ребята, похоже, думают одинаково, как и одна из других наших групп: почему бы тебе не поговорить с ними и не разработать совместный проект?»). Аккумулируя и используя лучшие идеи каждой группы, они могут через какое‑то время накопить опыт того, «что работает». Поощряя и поддерживая непрерывное экспериментирование с каждой из четырех ключевых областей, они помогают развивать гибкую, приспосабливаемую и чувствительную организацию, которая постоянно применяет новые методы и подходы и отвечает запросам рынка.

Часть пятая

Партнерство

Глава 22

Оценка работы партнеров

Одну из главных ролей для достижения успеха любой профессиональной организации играет оценка работе партнеров. Выполненная надлежащим образом, она является гарантом того, что профессиональные качества и способности сотрудников используются максимально эффективно. К сожалению, на практике это происходит крайне редко. Во многих профессиональных организациях оценка работы партнеров является спешным (и часто плохо выполняемым) шагом в общей системе премирования работы партнеров.

В таких организациях обзоры итогов деятельности партнеров фокусируются в основном на оценке прошлых достижений и лишь немного «заглядывают в будущее». Партнеры часто жалуются на неэффективную постановку целей, размытые критерии оценки производительности, недостаток (вообще какой‑либо) обратной реакции на результаты деятельности и плохо понимаемый процесс оценки. Самая обычная жалоба в таких случаях: «Судя по размеру моей премии я понимаю, что вы думаете о моей работе, но не понимаю, почему вы оценили мою работу именно так, и хотите ли вы, чтобы я внес какие‑то изменения в свою деятельность».

Процесс оценки работы партнеров может (и должен) быть разработан с целью помочь партнерам в следующих вопросах:

Анализ прошлых результатов и «изучение» полученного опыта

Получение конструктивной оценки своей деятельности, позитивной или негативной

Получение совета по вопросу лучшего способа развития своей карьеры

Получение наставлений о постановке труднодостижимых, но выполнимых целей, для «роста активов» и возможности внесения своего вклада на благо профессиональной организации

Далее следует описание процесса достижения указанных целей.