Дополнительные тактики решения этой проблемы
В дополнение к вышеперечисленным подходам, некоторые профессиональные организации прибегают к тактике более агрессивного поведения, повышая уровни ставок работы не групп специалистов, а отдельных работников, должности которых относятся к категории исполнителей высшего звена. На самом деле, они тем самым проверяют ценность на рынке своих исполнителей высшего звена.
И у такого поведения есть свои позитивные стороны. Во‑первых, это побуждает исполнителей высшего звена профессиональной организации «выкладываться на полную катушку» при выполнении сложных заданий, а не формально соответствовать требованиям организации, не в полной мере используя свои возможности, отрабатывать оплачиваемое время. Во‑вторых, политика агрессивности в отношении установления ставок работы исполнителей высшего звена приводит к тому, что работники вынуждены тщательнее следить за выполняемым участком работы.
Другие профессиональные организации используют свои системы оценки производительности партнеров для того, чтобы увеличить эффективность использования партнерского времени и помочь партнерам обозначить новые цели для повышения профессионализма. За кроющейся здесь теорией видно, что у партнера будет ясное представление того, как он или она может «перейти» к осуществлению более высокооплачиваемой деятельности; он будет хотеть (даже страстно) «продвинуться» в выполнении текущей деятельности, которую с не меньшим успехом могут выполнить другие. Если у партнера нет «персонального стратегического плана» – вы не увидите желания делегировать текущую деятельность. В некоторых случаях руководству профессиональных организаций необходимо «защищать» тех, кто делегирует свои обязанности, до тех пор пока они не найдут замену, добиваясь снижения риска для тех, кому приходится выполнять новые и незнакомые задания.
В других организациях для достижения лучшего делегирования, были созданы комитеты по практической деятельности для изучения методик профессиональных организаций и выполнения исследований «отраслевой инженерии». Тщательно изучая уровень навыков, такие исследования могут, в результате, перерасти в готовые методологии (или руководство по тренингам) по оказанию услуг отдельными партнерами организации.
Заключение
Решить проблему недостаточного делегирования ответственности и полномочий непросто. Как показывает мой опыт, эта проблема встречается в профессиональном сообществе достаточно часто. И разработка «диеты» для избавления от нее требует взглянуть по‑новому на некоторые важные управленческие системы профессиональной организации.
Читатель должен задать следующие вопросы:
Существует ли проблема недостаточного делегирования ответственности и полномочий в моей фирме?
Какие преимущества можно получить, если частично решить эту проблему?
Можем ли мы применить какие‑нибудь из подходов, представленных в этой главе?
Если мы можем ни по одному из путей, каким образом мы можем решить эту проблему?
Что произойдет, если мы оставим все, как есть?
Мой опыт показывает, что большинство профессиональных организаций обнаружат у себя не только наличие возможностей решения этой проблемы, но и увидят, что период «сидения на диете» вызовет не меньше болезненных ощущений, чем радости от потенциальной выгоды, обновленного здоровья и новой энергии организации.
Часть вторая
Клиенты
Глава 5
Программа развития практики
Произнесите слово «маркетинг» в обществе профессионалов, и каждый подумает о своем. Некоторые подумают: «Все, что нужно делать, – удовлетворять текущие потребности наших клиентов, и бизнес пойдет». Другие возразят: «Поток новых клиентов – вот что является основным условием «здоровья» любой организации». Некоторые предложат следующую точку зрения: «Суть вопроса заключается в управлении отношениями с вашими клиентами», а третьи скажут: «Нам нужно интегрироваться в новые сообщества и искать новых людей».
Правда состоит в том, что каждое из данных высказываний имеет право на существование, но ни одно из них, по сути, не является ответом на вопрос. Профессиональные организации должны предпринимать целый комплекс шагов по развитию практической деятельности, состоящий из пять основных стадий:
• Вещание
• Ухаживание
• Сверхудовлетворение
• Выращивание отношений с клиентом
• Выслушивание клиента
Ни одной из этих стадий нельзя пренебрегать: только использование всего комплекса, в совокупности, даст желаемый результат.
Вещание включает в себя всю деятельность, которая порождает инициативу, запросы и возможности работы с новыми клиентами. Распространение информации включает в себя проведение семинаров, написание статей, издание информационных бюллетеней и публичные выступления, а также подразумевает наличие массового потребителя информации. Профессиональная организация вещает на интересующий ее рынок в надежде на новые контакты, запросы и, в некоторых случаях, требования выслать официальное предложение (обсуждение данных тактик приведено в Главе 11 «Привлечение новых клиентов»).
Как только возникает соответствующая благоприятная возможность работы с потенциальными клиентами, появляется новый вид деятельности – ухаживание. Фирма уже нацелена не на группу потенциальных покупателей, а на каждого конкретного потенциального клиента. Этот вид деятельности традиционно называется «продажа и предложение», но эти слова не способны вобрать в себя то, что действительно требуется. Когда клиент нанимает профессионала или организацию, он должен принять решение о принципах взаимоотношений. (Некоторые идеи о том, как преуспеть в этом процессе, можно найти в Главе 10 «Как выбирают клиенты»).
Обе упомянутые категории описывают успешные попытки по привлечению новых клиентов. Однако, как гласит известный афоризм, нет более эффективного способа развития практической деятельности, чем знаменитое «сарафанное радио». Соответственно, главная составляющая развития практической деятельности это – сверхудовлетворение существующих клиентов в конкретных делах. Это означает немного больше, чем выполнение потрясающей технологичной работы и больше, чем обслуживание клиента, когда он или она будут просто «удовлетворены». Эффективность «честного слова» проявляется только тогда, когда клиент восхищен результатами проделанной работы и жаждет снова работать с этим человеком. А поскольку репутацию честного слова нужно заработать, профессиональные организации и отдельные специалисты должны инвестировать в эту область (См. Главу 7 «Качественная работа не означает качественного обслуживания», и Главу 8 «Программа качества услуг»).
Проявление внимания к клиенту является необходимым, но недостаточным условием для привлечения будущего бизнеса. Отношения с клиентом, для сохранения их на должном уровне, должны быть выращены, будущий бизнес должен быть заработан. Клиентам не нравится, что их воспринимают в качестве подарка, и они ожидают от своих «поставщиков услуг» ощутимых инвестиций в развитие взаимоотношений с целью приобретения нового бизнеса. Они ожидают, что исполнитель заказа будет тратить свое личное время (без возмещения расходов) на изучение их бизнеса, генерировать новые идеи для формирования основ развития будущего бизнеса, и они готовы проводить время с клиентом, обсуждая будущие проекты, работая в «сверхурочные» часы и тому подобное. Этот процесс требует хорошо спланированной программы по осуществлению маркетинговых усилий по отношению к существующим клиентам (См. Главу 9 «Маркетинг для существующих клиентов»).
Пятой и последней категорией, необходимой для завершения рассмотрения ряда вопросов по развитию практической деятельности, является категория выслушивание рынка, известная также как «накопление мыслей рынка». Чем лучше профессиональная организация понимает процесс рассуждения ее клиентов (и о чем ее клиенты размышляют в последнее время), тем эффективнее она сможет позиционировать себя на рынке. Любая организация, не сумевшая осуществить этот шаг, будет сильно отставать, и ей придется искать свое место на рынке, основываясь на «догадках» и «предположениях» о том, чего хотят клиенты. Профессиональная организация может легко понять, чего хотят ее клиенты, и каким образом они осуществляют свой выбор. Все, что требуется – это организованно и методично проводить опросы клиентов, посещать отраслевые собрания вместе со своими клиентами, и слушать (а не говорить или продавать). (Глава № 6)