Первый уровень измерителей эффективности функционирования цепи поставок.
SCOR Уровень 1 (выполнение доставки, коэффициент удовлетворенности, % совершенных заказов, время выполнения заказа, время реакции в цепи поставок, гибкость произвдства, общие затраты на SCM, Затраты в объеме продаж, ресурсоотдача добавленной стоимости, затраты на управление возвратами, время оборота наличности, запасы в днях поставки, оборачиваемость активов.)
Доп инфо по SCOR
1. make(«делать») – операции, связанные с производством товара (физического продукта или услуги);
2. source(«снабжать») – операции, связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи;
3. deliver(«доставлять») – операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок;
4. return(«возвращать») - операции, связанные управлением так называемыми возвратными материальными потоками - с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т.п.
5. plan
SCOR включает:
• все операции с клиентами от ввода заказа до оплаты инвойса;
• все трансакции продукта (физических товаров и услуг) от поставщиков поставщика до клиентов
потребителя, включая оборудование, компоненты, запчасти, сырье, программное обеспечение и т.д.;
• всю маркетинговую деятельность от определения совокупного спроса до выполнения каждого заказа.
SCOR-модель содержит три уровня детализации процесса:
1. Высший уровень, типы процессов. Этот уровень определяет рамки и содержание SCOR-модели. Здесь задаются базовые цели по достижению конкурентных преимуществ.
2. Уровень конфигураций (Категории процессов). Цепь поставок определенной компании может быть сконфигурирована на этом уровне из ключевых категорий процессов. Компании внедряют свою операционную стратегию через конфигурацию, которую они выбирают для своей цепи.
3. Уровень элементов процесса (декомпозиция процессов). Этот уровень определяет способность компании успешно конкурировать на выбранных ею рынках и состоит из:
• определения элементов процесса,
• входящей и исходящей информации элементов процесса,
• измерителей функционирования процесса,
• лучшей практики, там, где это возможно,
• системных мощностей, необходимых для поддержки лучшей практики,
• систем и инструментов.
4. Роль стратегического плана логистики в компании. Этапы формирования и особенности реализации стратегического плана логистики в компаниях
Особенности реализации стратегического плана логистики в производственной и торговой компании. Будут отличаться и лог. Стратегия, и БП, и показатели эффективности. Например, торговая компания: пусть у нее лог. Стратегия – баланс затраты-сервис или максимальный сервис, или максимальное использование лог. Инфраструктуры. Тогда она будет более тщательно прорабатывать развитие логистики у себя в принципе. Много своих мощностей, много организационных моментов, эффективность работы которых нужно отслеживать (отсюда много КПИ). Будет много БП, связанных с логистикой (складирование, заказы, транспорт/доставка потребителю).
Производственные будут концентрироваться на своей ключевой компетенции – создании продукта. Скорее всего у них будет аутсорсинг или минимизация издержек. Тогда задача – просто контролировать деятельность аутсорсеров ( чтобы не срывали поставки, чтобы не портили товар при грузопереработке, грубо говоря). Логистика будет играть решающую роль в поддержке производственного процесса, тогда надо будет отслеживать совсем другое: запасы НП, КПИ, оценивающие соблюдение принципов логистики производства (ритмичность, прямоточность, пропорциональность, специализацию, поддержание качества и т.д.) – величину межоперационных заделов, соотношение производственного-технологического цикла.
Основное назначение – поддержка корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов.
Основные разделы стратегического плана логистики фирмы.
1. Разработка логистической стратегии
2. Разработка СПП / KPI логистики
3. Проектирование / Реинжиниринг логистической сети
4. Основные логистические бизнес-процессы
5. Система контроллинга
Разработка логистической стратегии осуществляется в 4 этапа: оценка, анализ возможностей, установление приоритетов, выполнение.
Этап 1 – позиционирование логистической стратегии по отношению к миссии и корпоративной стратегии фирмы, анализируются общая политическая и экономическая ситуации на рынке, предполагаемые тенденции на 5-15 лет, возможные группы конкурентов, законодательство; оценка окружающей логистику внутренней микросреды необходима для принятия стратегических решений по развитию взаимодействия службы логистики с основными функциональными подразделениями компании: маркетингом, производством, закупками, дистрибьюцией, финансами.
Этап 2 – подбор и анализ возможных стратегических решений на уровне корпорации в целом и отдельных структурных подразделений, определение базовых требований к компонентам стратегии.
Этап 3 – установление приоритетов, выбор одной доминирующей логистической стратегии из возможных альтернатив, идентификация потребных ресурсов для выполнения стратегии и источников их получения.
Этап 4 – разработка стратегического логистического плана с определением логистических агрегированных показателей для ЛС в целом и для отдельных уровней менеджмента; утверждение конфигурация ЛС, организационная структура службы логистики, определение базовой логистической информационной системы (ЛИС), системы показателей оценки выполнения стратегических задач и мониторинга логистического плана.
Существует три основных класса корпоративных стратегий:
1) Роста: концентрированного (усиление позиций на рынке, развитие географии рынка, развитие продукта), интегрированного (интеграция с поставщиками, потребителями, конкурентами), диверсифицированного (вхождение в новую отрасль)
2) Стабилизации или удержания на рынке
3) Сокращения: частичный отказ от независимости, «сбор урожая», распродажа активов, ликвидация
Логистическая стратегия должна быть направлена на поддержание корпоративной стратегии при управлении основными и сопутствующими потоками с оптимальными затратами ресурсов.
Логистические стратегии:
1) Минимизация общих логистических издержек:
Сокращение операционных логистических издержек
Оптимизация уровня запасов в ЛС
Выбор оптимальных вариантов «складирование-транспортировка»
Использование логистических провайдеров
Оптимизация решений в отдельных функциональных областях
2) Улучшения качества логистического сервиса: улучшение качества выполнения логистических операций, логистическую поддержку пред и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью
3) Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру: оптимизация конфигурации логистической сети, прямая доставка товара потребителям (минуя складирование), использование СОП, логистических посредников, JIT
4) Аутсорсинга:
Определение ключевых компетенций и сосредоточение на них ресурсов компании
Оптимизацию выбора источников внешних ресурсов
Определение критериев выбора поставщиков логистических услуг
Использование инвестиций и инноваций поставщиков
Оптимизация количества сервиса логистических посредников и закрепляемых за ними функций
5. Сравнительная характеристика моделей оценки влияния логистики на эффективность бизнеса компании
6. Распределение функций между смежными службами компании - сетевого розничного оператора и их информационное взаимодействие при разработке и реализации стратегии выхода на новые рынки сбыта.
7. Сущность и особенности обоснования стратегических решений по развитию логистической инфраструктуры.
8. Сущность и особенности обоснования стратегических решений по развитию логистической инфраструктуры. Основные направления её развития для предприятий различных сфер бизнеса.
Стратегический план логистики, этапы, особенности
Особенности реализации стратегического плана логистики в производственной и торговой компании. Бдут отличаться и лог. Стратегия, и БП, и показатели эффективности. Например, торговая компания: пусть у нее лог. Стратегия – баланс затраты-сервис или максимальный сервис, или максимальное использование лог. Инфраструктуры. Тогда она будет более тщательно прорабатывать развитие логистики у себя в принципе. Много своих мощностей, много организационных моментов, эффективность работы которых нужно отслеживать (отсюда много КПИ). Будет много БП, связанных с логистикой (складирование, заказы, транспорт/доставка потребителю).
Производственные будут концентрироваться на своей ключевой компетенции – создании продукта. Скорее всего у них будет аутсорсинг или минимизация издержекю Тогда задача – просто контродировать деятельность аутсорсеров ( чтобы не срывали поставки, чтобы не портили товар при грузопереработке, грубо говоря). Логистика будет играть решающую роль в поддержке производственного процесса, тогда надо будетотслеживать совсем другое: запасы НП, КПИ, оценивающие соблюдение принципов логистики производства (ритмичность, прямоточность, пропорциональность, специализацию, поддержание качества и т.д.) – величину межоперационных заделов, соотношение производственного-технологического цикла.
Основное назначение – поддержка корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов.
Основные разделы стратегического плана логистики фирмы.
1. Разработка логистической стратегии
2. Разработка СПП / KPI логистики
3. Проектирование / Реинжиниринг логистической сети
4. Основные логистические бизнес-процессы
5. Система контроллинга
Разработка логистической стратегииосуществляется в 4 этапа: оценка, анализ возможностей, установление приоритетов, выполнение.
Этап 1– позиционирование логистической стратегии по отношению к миссии и корпоративной стратегии фирмы, анализируются общая политическая и экономическая ситуации на рынке, предполагаемые тенденции на 5-15 лет, возможные группы конкурентов, законодательство; оценка окружающей логистику внутренней микросреды необходима для принятия стратегических решений по развитию взаимодействия службы логистики с основными функциональными подразделениями компании: маркетингом, производством, закупками, дистрибьюцией, финансами.
Этап 2– подбор и анализ возможных стратегических решений на уровне корпорации в целом и отдельных структурных подразделений, определение базовых требований к компонентам стратегии.
Этап 3– установление приоритетов, выбор одной доминирующей логистической стратегии из возможных альтернатив, идентификация потребных ресурсов для выполнения стратегии и источников их получения.
Этап 4– разработка стратегического логистического плана с определением логистических агрегированных показателей для ЛС в целом и для отдельных уровней менеджмента; утверждение конфигурация ЛС, организационная структура службы логистики, определение базовой логистической информационной системы (ЛИС), системы показателей оценки выполнения стратегических задач и мониторинга логистического плана.
Существует три основных класса корпоративных стратегий:
1) Роста: концентрированного (усиление позиций на рынке, развитие географии рынка, развитие продукта), интегрированного (интеграция с поставщиками, потребителями, конкурентами), диверсифицированного (вхождение в новую отрасль)
2) Стабилизации или удержания на рынке
3) Сокращения: частичный отказ от независимости, «сбор урожая», распродажа активов, ликвидация
Логистическая стратегия должна быть направлена на поддержание корпоративной стратегии при управлении основными и сопутствующими потоками с оптимальными затратами ресурсов.
Логистические стратегии:
1) Минимизация общих логистических издержек:
Сокращение операционных логистических издержек
Оптимизация уровня запасов в ЛС
Выбор оптимальных вариантов «складирование-транспортировка»
Использование логистических провайдеров
Оптимизация решений в отдельных функциональных областях
2) Улучшения качества логистического сервиса: улучшение качества выполнения логистических операций, логистическую поддержку пред и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью
3) Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру: оптимизация конфигурации логистической сети, прямая доставка товара потребителям (минуя складирование), использование СОП, логистических посредников, JIT
4) Аутсорсинга:
Определение ключевых компетенций и сосредоточение на них ресурсов компании
Оптимизацию выбора источников внешних ресурсов
Определение критериев выбора поставщиков логистических услуг
Использование инвестиций и инноваций поставщиков
Оптимизация количества сервиса логистических посредников и закрепляемых за ними функций
9. Значение и проблемы интегрированного планирования в цепи поставок. Инструменты информационной поддержки интегрированного планирования в цепях поставок.
Доп. Вопросы: отличие координации от интеграции, как уживаются в одной компании. У нас закрытость и трудно делиться конфиденциальной инфо. Интеграция первичнее.
Рассмотрение всех звеньев цепи поставок и их оптимизация в совокупности. Важна не оптимизация каждого звена в отдельности, а оптимизация всей системы в целом от поставок материалов до доставки готового товара конечному потребителю.
Планы должны формироваться в след. послед-ти: прогнозирование спроса, планирование продаж-> планирование дистрибьюции-> планирование производства ->планирование снабжения
Механизм интегрированного планирования реализ-ся ч/з КОНЦЕПЦИИ/ТЕХНОЛОГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В ЦЕПИ ПОСТАВОК
ECR- Efficient Consumer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей),
Производители и торговые компании сотрудничают как партнеры, чтобы рационально и эффективно организовать цепочку создания ценности, ориентированную на потребности клиента. ECR включает 2 основополагающих аспекта: 1) благодаря интеграции в ЦП между производителем и торг компанией должны быть реализованы эффективные логистические и SCM-решения, 2) благодаря кооперации в маркетинге должен быть реализован согласованный категорийный менеджмент (системный подход управления продуктовыми категориями как отдельными бизнес-единицами).
Основу ECR-концепции составляет ориентация на логистические и маркетинговые процессы с целью целостной оптимизации в ЦП.
VMI– Vendor-Managed Inventory (Управление запасами клиента)
Потребитель вместо оформления заказов просто обменивается информацией с поставщиком. Эта информация затрагивает вопросы фактически существующего спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также детали любой доп маркетинговой деятельности, например, продвижения товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополенение запасов потребителя. Заказы не принимаются, взамен потребителям выдается информация о низших и высших уровнях запаса, которые им разрешается иметь в наличии. Поставщик несет ответственность за поддержание необходимого количества запасов у потребителей.
SMI– Supplier-Managed Inventory (Управление запасами продавцом, поставщиком)
CPFR– Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование)
Основная идея CPFR – объединение усилий контрагентов в рамках созданной ими ЦП для удовлетворения потребностей клиентов путем интегрирования основных маркетинговых и логистических бизнес-процессов.
Целью CPFR является эффективная организация процесса планирования в ЦП путем оптимизации обмена данными, управления товарными позициями с нестабильным и трудно прогнозируемым спросом, налаживания согласно разработанным стандартам взаимодействия для исключения «узких» мест и преодоления ограничений при удовлетворении потребительских ожиданий.
SCMo– Supply Chain Monitoring (МониторингЦП)
DCC– Demand and Capacity Collaboration (Взаимодействие по управлению спросом и мощностями)
CSRP– Customer Synchronized Resource Planning (Планирование ресурсов, синхронизированное с запросами потребителей)
EVCM(Extended Value Chain Management) – Эффективная реакция на запросы потребителей
Интегрированный подход в логистике– объединение различных функциональных областей и их участников в рамках единой ЛС для ее оптимизации.
Интеграция 8 ключевых бизнес-процессов:
9. управление взаимоотношениями с потребителями
10. Обслуживание потребителей
11. управление спросом
12. управление выполнением заказов
13. поддержка производственных процессов
14. снабжение
15. управление разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования
16. возвратные материальные потоки
10. Логистическая координация на межфункциональном и межорганизационном уровнях: цели, задачи, пути достижения применительно к концепции интегрированной логистики. Особенности межорганизационной координации в цепях поставок.
Межфункциональная логистическая координация – согласование деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике, или перекрестным функциям при выполнении логистического плана/ согласование деятельности функциональных подразделений организации, участвующих в продвижении материальных потоков (регулирование связей между ними).
Логистическая координация может рассматриваться как одна из функций персонала служб логистики в значении администрирования ЛС.