Егорова Н.Е., Модунов А.С. Применение моделей и методов прогнозирования спроса на продукцию организаций сферы услуг, М.: ЦЭМИ, 2000.

Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения, М.: Дело, 2000.

Стивенсон В.Дж. Управление производством, М.: ООО «Издательство «Лаборатория базовых знаний», ЗАО «Издательсьво БИНОМ», 1998.

Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р.С., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг: теория и практика, СПб: Питер, 2002.

Clemmer E. C., Shneider B. “Towards Understanding and Controlling Customer Dissatisfaction with Waiting during Peak Demands Times”. Designing a Winning Service Strategy, eds. M. Jo Bitner, L. A. Grosby. American Marketing Association, Chicago, 1983.

7. Hall R. W. Queuing Methods for Services and Manufacturing. London, Prentice-Hall, 1991.

ЛЕКЦИЯ 8. МОЩНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ

Особенности определения мощности организаций сферы услуг. Стратегии в отношении мощности организаций сферы услуг. Level Capacity Management. Условия непикового спроса. Управление очередями. Система бронирования. Chase стратегия. Частичная занятость. Участие потребителей. Стратегия управления спросом. Ценообразование. Реклама. Способы повышения использования мощностей организаций сферы услуг. Yield Management. Управление очередями.

Производственная мощность чаще всего рассматривается как максимальный объем выхода продукции, который предприятие способно достичь в определенный период времени [3]. Однако оценка мощности сервисной организации подобным образом затруднена, что связано со следующими моментами [5]:

1. Разнообразие предлагаемых услуг. Услуги, предлагаемые организацией, могут быть разной степени сложности и стандартизированности.

2. Влияние расположения места предоставления услуги, т.к. расположение определяет спрос.

3. Степень неосязаемости сервисного продукта - контактный персонал может тратить время на «установление отношений» с клиентами, достижение атмосферы доверия.

Специфика управления мощностью сервисной организаций отражена в четырех стратегиях управления мощностью организации сферы услуг, предложенных Р. Джонстоном (слайд 7-1).

Слайд 8-1

Целью стратегии поддержания уровня является максимизация использования дорогого ресурса. Подходы к реализации этой стратегии:

- продвижение непикового спроса;

- управление очередями;

- система бронирования.

Стратегия охоты заключается в обеспечении незамедлительного обслуживания большого числа покупателей. Она используется, если у покупателей нет возможности ждать предоставления услуги.

Выполнения этой стратегии предполагает:

- использование частично занятого персонала и гибкость в определении численности одновременно работающих работников;

- использование временного персонала;

- использование помощи потребителей.

Стратегия управления спросом предполагает уделение особого внимания следующим аспектам:

- ценообразование;

- сдерживающие услуги в пиковое время;

- специализация предлагаемых услуг;

- реклама и промоушн.

Стратегия преодоления [4] заключается в способности организации справиться со спросом, превышающим запланированный. В этом случае организация выбирает между качеством услуг и производительностью. Выделяют семь ступеней в управлении «зоной преодоления»:

1. Определение сервисной концепции (базовой предпосылки существования организации).

2. Определение способа измерения использования ресурсов.

3. Изображение профиля (слайд 7-2).

4. Анализ природы и значения зоны преодоления. Зона преодоления характеризуется уменьшением качества при увеличении использования ресурсов.

5. Определение ”идеальной” операционной точки. Анализ профиля позволяет определить, при каком использовании ресурсов наблюдается 100% воспринимаемое качество, 100% эффективная мощность, 100% потенциальная мощность. Выбор соотношения качество/использование ресурсов.

6. Выявление причин возникновения зоны преодоления.

7. Разработка стратегии преодоления.

Слайд 8-2

Среди подходов к управлению мощности сервисных организаций выделяют:

1. Метод управления доходами (Yield Management) заключается в увеличении дохода организации при предоставлении услуг [6]. При этом ключевым моментом является несохраняемость услуг.

2. Выявление «узкого места» (Bottleneck Management) – определение ресурса, мощность которого меньше потребности в нем.

3. Управление очередями.

Главная цель анализа очередей — сведение к минимуму общих расходов. В ситуации, когда образуются очереди, существуют две основные категории затрат: связанные с ожиданием клиента и с возможностями системы. Затраты, связанные с сер­висными возможностями системы (мощностью системы) - это расходы на поддержа­ние необходимого уровня обслуживания. Затраты, связанные с ожиданием клиента, включают оплату ожида­ния сотрудников, стоимость ресурсов и пространства для ожидания, а также любые потери, вызванные клиентами, отказав­шимися подождать и, возможно, обратившимися в будущем в другую компанию [2].

Для минимизации соответствующих затрат при планировании мощностей сервисных организаций применяются различные модели очередей. При этом могут быть использованы следующие критерии:

1. Минимальные общие расходы. Для определения мощности системы, которая даст минимальные общие расходы, используют процесс повторения (итерации). Мощность последовательно увеличива­ют на единицу (например, можно увеличивать по одному число каналов), и для каждо­й величины мощности определяются общие расходы. Поскольку кривая общих расходов имеет U-образную форму, то с увеличением мощности показатели общих расходов вначале снижаются, а затем постепенно снова возрастают. Когда они начинают расти, дальнейшее увеличение мощности влечет за собой дальнейший рост затрат. Таким образом, оптимальный показатель мощности будет соответствовать минимуму общих затрат.

2. Время ожидания или длина очереди. Проблема, которая часто встречается на практике, — определение стоимости времени ожидания. Один из широко распространенных методов — рассматривать время ожидания или длину очереди как переменные величины, опре­деляемые политикой компании: менеджер просто устанавливает приемлемый уро­вень ожидания и создает сервисные мощности в соответствии с данным уровнем. Ограничения на длину очереди также могут быть продиктованы ограниченным пространством ожидания.

3. Пространство ожидания. На практике все же можно определить длину очереди, которая будет максимально возможной в течение определенного периода времени. Например, можно определить длину очереди, которая вероятнее всего не будет превышена в течение 98% времени (или даже 99% времени), и использовать эту величину в планировании системы.

Приблизительную длину очереди, отвечающую определенному заданному проценту, можно найти решением следующего уравнения для L [2] :

L = (lg K)/(lg(ρ/n)) или L = (ln K)/(ln(ρ/n)),

где K = (1 – заданный процент)/L_оч·(1- ρ/n),

L_оч – среднее число заявок в очереди,

ρ – соотношение сроеднего числа приходящих заявок к среднему числу обслуженных заявок (в единицу времени),

n – число каналов в системе.

В основе перечисленных подходов лежит использование основных моделей очередей, более подробно изучаемых в курсах «Исследование операций», «Разаработка управленческих решений» [1].

Существует также другой, неколичественный, подход к управлению спросом в условиях очередей. При этом подходе акцент делается на том, чтобы ожидание в очередях стало менее болезненным как для потребителей, так и для поставщиков услуг. Для этого требуется понимание психологии людей в очередях. Д. Майстер сформулировал восемь утверждений о психологии лю­дей в очередях [7].

1. Потребитель воспринимает период ожидания предоставления услуги как более долгий, если его внимание ничем не занято.

2. Ожидание вне системы обслуживания кажется дольше, чем ожидание внутри системы.

3. Волнение удлиняет ожидание.

4. Ожидание предоставления услуги кажется более долгим, если его период не известен.

5. Ожидание кажется дольше, если его причина не объяснена.

6. Несправедливое ожидание длится дольше.

7. Готовность дольше ждать предоставления услуги повышается с увеличением ценности услуги.

8. Потребителю, лишенному общения, ожидание кажется дольше.

Таким образом, воображение и творческий подход играют важную роль в проектиро­вании мощности сервисной системы, - и математические методы, являются не единственным подходом, достойным внимания.

Литература

1. Исследование операций в экономике: учебное пособие для вузов/ Н.Ш. Кремер, И.М. Тришин, М.Н. Фридман, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

2. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р.С., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг: теория и практика, СПб: Питер, 2002.

3. Чейз Р. Б., Эквилайн Н. Дж., Якобс Р. Ф., Производственный и операционный менеджмент, М.: Вильямс, 2001.

4. Armistead, C. G., Clark, G., “The “Coping” Capacity Management Strategy in Services and the Influence on Quality Performance”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 5 # 2, 1994.

5. Johnston R., Clark G., Service Operations Management. Financial Times/Prentice Hall, 2001

6. Kimes, S. A. “Yield Management: F Tool for Capacity-Constrained Service Firm”, Journal of Operation Management, Vol. 8 #4, 1989.

7. Maister, D. H., The Psychology of Waiting Lines. In J. A. Czepiel, M.R. Solomon, C. F. Surprenant (eds.), The Service Ecounter: Managing Employee / Customer Interaction in Service Business (Lexington, MA: Lexington Books, 1985).