Лекция 3. стратегия организаций сферы услуг. интернационализация услуг

Литература

1. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество, М.: Academia, 1999.
2. Демидова Л. С. Сфера услуг в постиндустриальной экономике // Мировая экономика и международные отношения, 1999, № 2.
3. Котилко В. В., Морозова Л. С., Орлова Д. В. и др. Сфера услуг и проблемы занятости населения, М.: Изд-во Московского государственного университета сервиса, 2001.
4. Курганский С. А. «Структурные сдвиги в экономике» // В сб. Сфера услуг и проблемы подготовки специалистов: материалы городской научно-практической конференции (27 апреля 1999 г.), Иркутск: Изд-во ИГЭА, 1999.
5. Плешивцев А. В. Диалектика развития сферы услуг в процессе ее перехода к рыночной экономике. Диссертация на соискание уч. степ. д.э.н., М.: 1992.
6. Рутгайзер В. М., Корягина Т.И., Арбузова Т.И. и др. Сфера услуг. Новая концепция развития, М.: Экономика, 1990.
7. Скорниченко Н. Н. Организация маркетинговых исследований в сфере услуг (на примере города Тольятти). Автореферат на соискание ученой степени к.э.н., М.: 1999.
8. Хаширов О. А. Предпринимательство в сфере услуг. СПб: Изд-во СПб университета экономики и финансов, 1993.
9. Материалы Семинара по Генеральному Соглашению по торговле услугами, М.: ВНИКИ, 22-26 мая 1994.
10. Riddle, D.I., Service-Led Growth, Praeger, New York, 1986.
11. Trade and Development Report, 1991, N.Y., V.N.,1991.

ЛЕКЦИЯ 2. ПРИРОДА УСЛУГ. ОРГАНИЗАЦИИ СФЕРЫ УСЛУГ

Эволюция взглядов на природу услуги. Понятие "услуга". Характеристики услуг. Классификации услуг по различным признакам (по Д. Р. Томасу, Р. Чейзу, К. Лавлоку). Отличия организаций, производящих товары и услуги. Классификация организаций, предлагающих услуги. SERVUCTION модель. Особенности организаций сферы услуг, которые необходимо учесть при разработке системы менеджмента этих организаций по Л. А. Казариной и Т. А. Туренко.

Развитие менеджмента сферы услуг насчитывает около 30 лет. Ключевыми являются три вопроса: во-первых, определение понятия «услуга», во-вторых, описание присущих услугам характеристик и в третьих – выявление отличий в деятельности организаций, производящих осязаемые продукты, и сервисных организаций. Наибольший вклад в изучение этих вопросов внесли представители так называемых Северной, Английской и Американской школ менеджмента услуг. В середине 80-х годов ХХ-го века сформировалось общепринятое ныне в мире положение: предоставление услуг отличается от производства товаров. В этой связи развитие получили два направления: с одной стороны - адаптация «традиционных» методов управления с учетом особенностей услуг и с другой - разработка специфических методов управления.

Понятие «услуга» насчитывает десятки трактовок, которые можно объединить в две группы: «услуга» как действие и «услуга» как продукт деятельности. В соответствии с первой трактовкой «услуга» понимается как «действие, приносящее пользу, помощь другому» [2]. Современный экономический словарь трактует услуги как «виды деятельности, работ, в процессе выполнения которых не создается новый, ранее не существовавший материально-вещественный продукт, но изменяется качество уже имеющегося, созданного продукта. Это блага, предоставляемые не в виде вещей, а в форме деятельности. Таким образом, само оказание услуг создает желаемый результат» [3]. В такой трактовке значение понятия «услуга» близко понятию «обслуживание». В настоящем конспекте лекций используются оба понятия.

Характеристики услуг как продуктов деятельности [8] представлены на слайде 2-1.

Слайд 2-1

Услуги неосязаемы - их нельзя потрогать, оценить визуально, ощутить их запах. Мнение об услугах складывается в результате приобретенного опыта и весьма субъективно. Для услуг характерна неразделимость (одновременность) производства и потребления: в отличие от товаров, которые вначале производятся, затем продаются, а после этого потребляются, услуги вначале продаются, а затем производятся и потребляются одновременно. Услуги гетерогенны - каждая услуга уникальна вследствие различий в реакции, поведении, восприятии каждого клиента. Для услуг характерна невозможность сохранения: услуга не может быть сохранена, подобно товару.

Приведенные характеристики соответствуют специфике различных услуг в большей или меньшей степени, но, тем не менее, в целом являются общими для продуктов деятельности сервисных организаций.

Несмотря на многообразие типов услуг, можно говорить о существовании общих подходов к управлению сервисными организациями. Подобные выводы могут основываться на объединении услуг в группы по различным признакам. Ниже представлены различные классификации услуг и организаций, их предлагающих.

1. Д. Р. Томас [7] выделяет два типа услуг: предоставляемые с помощью оборудования без использования оборудования.

2. Р. Б. Чейз [4] выделяет «чистые», «смешанные» и «квази-производственные» услуги (слайд 2-2). В основе классификации - степень контакта с клиентом в процессе производства услуги (низкая/высокая). При этом критерием степени контакта является продолжительность пребывания потребителя в системе.

Слайд 2-2

3. К. Лавлок [6] предлагает несколько различных классификаций услуг, представленных в матричном виде.

а) Матрица «Природа предоставления услуги» (слайд 2-3). Предоставление услуги в соответствии с данной матрицей определяется действиями по предоставлению услуги (осязаемые/неосязаемые), а также объектом воздействия (человек в физическом смысле или ментальное воздействие/вещи).

Слайд 2-3

б) Матрица «Взаимодействие с клиентами» (слайд 2-4). Продолжительное или дискретное предоставление услуги при условиях оформленных или неформальных взаимодействий клиентов с организацией определяет различные типы услуг в соответствии с этой матрицей.

Слайд 2-4

в) Матрица «Доставка услуг» (слайд 2-5). По оси ординат отложено взаимодействие потребителя и организации (потребитель «идет» к организации/организация «идет» к потребителю/расстояние вытянутой руки). По оси абсцисс отложены места получения услуг (единичные /многочисленные).

Слайд 2-5

г) Матрица «Кастомизация и мнение персонала при доставке услуг» (слайд 2-6) предполагает классификацию услуг в соответствии со степенью использования сотрудниками организации своих суждений при предоставлении услуги и со степенью кастомизации услуг.

Слайд 2-6

Из приведенных классификаций видно, что основным отличием между деятельностью организаций, производящих осязаемые продукты, и деятельностью сервисных организаций является степень контакта производителя и потребителя услуги. На слайде 2-7 представлена базовая модель организаций сферы услуг - "servuction" модель [5], отражающая это и позволяющая выявить ключевые особенности менеджмента сервисных организаций.

Слайд 2-7

Согласно "servuction" модели, производящую услуги организацию можно условно разделить на две части - видимую и невидимую потребителем, причем невидимая часть оказывает воздействие на видимую. Видимая часть состоит из двух компонентов - "одушевленного" (представленного персоналом) и "неодушевленного" (физического окружения, в котором предлагается услуга).

Кроме этого, модель включает потребителей А и В, одновременно вступающих в контакт с организацией. При этом потребитель В оказывает воздействие на А.

Модель показывает, что:

- изменения в процессе предоставления услуги вызывают изменения в поведении потребителей;

- изменения в предпочтениях клиентов вызывают изменения в процессе производства услуги;

- так как на удовлетворенность клиента влияет часть системы "персонал", при предоставлении услуги конечный результат определяется непосредственно процессом предоставления услуги.

Представленные во второй лекции характеристики и классификации услуг, а также «servuction» модель позволяют сделать выводы об основных положениях менеджмента организаций сферы услуг. Как отмечают Л. А. Казарина и Т. А. Туренко [1]:

«- месторасположение предприятия по оказанию услуг в основном определяется месторасположением потребителей, а не какими-либо другими факторами;

- потребности и желания потребителей обычно идут впереди соображений эффективности;

- календарное планирование работ зависит в основном от потребителей;

- определение и измерение качества услуг затруднено;

- работники должны владеть хорошими навыками общения с потребителями;

- производственные мощности обычно рассчитываются по «пиковому» спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса;

- эффективность работы служащих с трудом поддается измерению, поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой служащего;

- крупные предприятия для сферы услуг нетипичны (исключение составляют авиакомпании, банки);

- маркетинг и производство в сфере услуг иногда трудно разделить».

Перечисленные выше положения в основном определяют проблемное поле менеджмента организаций сферы услуг. Подходы к их решению освещаются в настоящем курсе лекций.

Литература

1. Казарина Л. А., Туренко Т. А., Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг, Иргутск, Из-во ИГЭА, 2001.
2. Ожегов С. И., Шведова Н. Ю., Толковый словарь русского языка, М.: АВНК, 1997.
3. Райзерберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б., Современный экономический словарь, М.: Инфра-М, 1996.
4. Chase R.B., «Where Does the Customer Fit in a Service Operation”, Harvard Business Review, Vol. 56, No 6, 1978.
5. Langeard, E. Bateson, J., Lovelock, C., Eiglier, P., Marketing of Services: New Insights from Consumers and Managers, Кeport # 81-104, Cambridge, MA: MIS, 1981.
6. Lovelock, C.H., «Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights”, Journal of Marketing, Vol. 47, No 3, 1983.
7. Thomas, D. R. E., «Strategy is Different in Service Business”, Harvard Business Review, Vol. 53, No 4, 1978.
8. Zeithaml, V. A., Parasuraman, A., Berry, L. L., «Problems and Strategies in Services Marketing”, Journal of Marketing, Vol. 49, 1985.

Слайд 3-1

Каждая из указанных стадий может быть охарактеризована по следующим критериям: качество обслуживания; роль бэк-офиса; роль потребителя; применение новых технологий; роль персонала; функции first-line менеджеров.

Так, «качество обслуживания» определяется для указанных стадий соответственно как непостоянное; удовлетворительное, соответствующее некоторым требованиям клиентов; достаточно высокое, полностью соответствующее ожиданиям клиентов; прекрасное, постоянное улучшающееся в соответствии с желаниями клиентов.

Роль бэк-офиса определяется в соответствии с приведенными стадиями как учетная контора; второстепенная, но уже вносящая вклад в общее дело; значимая; проактивная.

Потребитель: случайный, не выявленный; определенный; предсказуемый для организации; источник идей и возможностей для компании.

Новые технологии как: средство выживания; способ экономии средств; средство улучшения обслуживания; источник конкурентных преимуществ.

Персонал: действует под принуждением, не обладает специальными навыками; пассивный, но действует сознательно, дисциплинированный; может быть ЛПР; инициативный, креативный.

Функции first line менеджеров: контроль работников; контроль процесса; коучинг, организация обратной связи; источник новых идей, развитие работников.

Последняя стадия достижения конкурентоспособности часто сопровождается выходом на международный рынок. На слайде 3-2 отражены предложенные М. Портером причины возникновения международной конкуренции в сфере услуг [1].

Слайд 3-2

Выходя на мировые рынки, сервисные организации используют комбинации существующих форм международной конкуренции (слайд 3-3).

Слайд 3-3

Вступая в международную конкуренцию, как отмечает Портер, фирмы должны провести анализ возможного успеха организаций сферы услуг на международном рынке. С этой целью рассматриваются детерминанты конкурентных преимуществ - так же, как и для промышленных компаний: (слайд 3-4):

Слайд 3-4

М. Портер утверждает, что существуют четыре свойства стран, формирующие среду, в которой конкурируют местные фирмы. Эта среда может как способствовать созданию конкурентного преимущества, так и препятствовать этому. Детерминанты конкурентных преимуществ, однако, принимают в случае сферы услуг специфический вид и выглядят следующим образом:

1. Параметры факторов:

- географическое положение;

- стоимость труда квалифицированных и полуквалифицированных работников;

- временной пояс;

- язык страны и владение ее граждан иностранными языками;

- способность работников легко вступать в контакт с представителями других культур;

- недостаток рабочей силы или ее прирост.

2. Параметры спроса:

- структура спроса, имеющая три характеристики: сегментная структура; требовательные и разборчивые покупатели; предполагаемые потребности покупателей;

- величина спроса и фактор времени;

- интернационализация внутреннего спроса на услуги.

3. Родственные и поддерживающие отрасли;

4. Стратегия, структура и соперничество фирм:

- конкуренция на внутреннем рынке;

- относительная легкость создания новых фирм.

Разработка стратегии организаций сферы услуг, таким образом, подчиняется существующим в мировой практике подходам. Тем не менее, отличия услуг и осязаемых продуктов обуславливают расширение идеи стратегического управления для организаций сферы услуг специфическими концепциями и инструментами.

Литература

1. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран, М., Международные отношения, 1993.
2. Чейз Р. Б., Эквилайн Н. Дж., Якобс Р. Ф. Производственный и операционный менеджмент, М.: Вильямс, 2001.
3. Fitzsimmons, J. A., Fitzsimmons, M. J., Service Management. Operations, Strategy, and Information Technology. MacGraw Hill, 1998.
4. Porter, M. E., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
5. Thomas, D. R. E., “Strategy is Different in Service Business”, Harvard Business Review, July-August, 1978.

ЛЕКЦИЯ 4. КАЧЕСТВО УСЛУГ

Обоснование невозможности применения методов оценки качества продуктов к определению качества услуг. Анализ подходов к понятиям "качество” услуг и "удовлетворенность”. Концепция воспринятого качества К. Гронруза. Выявление детерминант качества услуг. Метод SERVQUAL. GAP модель. Проблема определения и использования зоны толерантности. Качество и производительность - «две стороны одной медали».

Основные положения управления качеством касаются сферы промышленного производства (Ф. Кросби, Э. Деминг и др.). Однако особенности услуг и специфика деятельности сервисных организаций лежат в основе разработанного подхода, выделяющего управление качеством услуг в особую область, не связанную с управлением осязаемыми продуктами [4]:

- потребителям труднее определить качество услуг, чем качество товаров;

- качество услуги является результатом сравнения ожиданий потребителя и реального уровня предоставления услуги;

- оценка качества услуги происходит как на основании результата, так и процесса предоставления услуги.

Из этих трех положений видно, что ключевым моментом определения качества услуг лежит мнение покупателя, его удовлетворение и восприятие полученной услуги. Именно эта предпосылка лежит в основе распространенных в настоящее время концепций определения качества услуг. В соответствии с этим большинство ученых сходятся во мнении, что в случае услуг нельзя говорить об объективном качестве, а лишь о воспринятом (потребителем).

Понятие «воспринятое качество» было введено К. Гронрузом [1]. Воспринятое качество услуги определяется как соотношение ожиданий потребителя и восприятия полученной услуги. Для описания воспринятого качества предполагается существование двух параметров качества - технического качества (качества выхода) и функционального качества (качества процесса взаимодействия) [3]. Техническое качество определяется как то, что потребители получают при взаимодействии с сервисной фирмой. Функциональное качество - как потребители получают услуги. Функциональное качество может быть оценено объективно. При этом техническое и функциональное качество, а также имидж компании определяют ожидание потребителей (слайд 4-1).

Слайд 4-1

Идеи воспринятого качества К. Гронруза развиты в GAP модели А. Парашураман, В. Зайтамл, Л. Берри [4] (слайд 4-2).

Слайд 4-2

GAP модель использует предложенный Гронрузом разрыв «ожидания потребителя - восприятие полученной услуги». В основании модели лежит набор разрывов. В соответствии с моделью качество услуги с точки зрения потребителя зависит от величины и направления разрыва между ожиданиями потребителя об услуге и восприятием услуги после её получения (Разрыв 5). Разрыв 5 определяется другими существующими в модели разрывами (1-4): Разрыв 5 =f(Разрыв 1; Разрыв 2; Разрыв 3; Разрыв 4). Чем больше разрыв 5, тем ниже качество предоставляемой услуги.

Разрыв 1: ожидания потребителей - представления менеджеров об этих ожиданиях. В случае существования разрыва менеджеры не в полной мере имеют представление об ожиданиях и потребностях потребителей.

Разрыв 2: представления менеджеров - стандарты предоставления услуги. Разрыв возникает, если, несмотря на осведомленность менеджеров об ожиданиях потребителей, эти представления не отражаются в разрабатываемых стандартах предоставления услуги.

Разрыв 3: Создание стандартов предоставления услуги - предоставление услуги. Разрыв 3 появляется, даже если разрыв 2 минимален, но услуги в реальности не предлогаются надлежащим образом из-за личности лица, предоставляющего услугу.

Разрыв 4: Внешние коммуникации – предоставление услуги. Имеет место, если организация создает у потребителя ложное представление об услугах, которые на самом деле могут быть предоставлены.

При построении GAP модели для конкретной услуги используется методика SERVQUAL. В методике используются детерминанты качества услуг, представленные на слайде 4-3.

Слайд 4-3

Надежность - способность предоставлять обещанную услугу аккуратно и надежно. Отзывчивость - желание помочь потребителям и незамедлительно предоставить услугу. Уверенность - знание, вежливость работников и их способность внушать доверие и чувство сохранения конфиденциальности. Эмпатия - забота, индивидуальное внимание фирмы к потребителям. Осязаемость - физическая составляющая, оборудование, внешний вид персонала.

Методика SERVQUAL представляет собой анкету, состоящую из двух частей, каждая из которых состоит из 22 вопросов [5]. Первая часть анкеты относится к ожиданиям клиента. Вторая часть касается восприятия полученной услуги. Вопросы в анкете сгруппированы в соответствии с детерминантами качества услуг: осязаемость: 1-4, надежность: 5-9, отзывчивость: 10-13, уверенность: 14-17, эмпатия: 18-22. Обе части анкеты представлены ниже.

Часть 1 (Ожидания)

О1. Оборудование этих фирм должно быть современным.

О2. Интерьеры в помещениях фирмы должны быть привлекательными.

О3. Работники этих фирм должны быть хорошо одеты и обладать приятной наружностью.

О4. Внешний вид материальной составляющей этих фирм должен соответствовать типу предоставляемых услуг.

О5. Эти фирмы должны сдерживать обещания выполнения услуги к определенному сроку.

О6. В случае, если у потребителей возникают проблемы, эти фирмы должны проявлять сочувствие.

О7. Эти фирмы должны иметь надежную репутацию.

О8. Они должны предоставлять услуги в обещанное время.

О9. Они должны вести записи аккуратно.

О10. Эти фирмы должны информировать потребителей, когда точно услуга будет предоставлена.

О11. Работники этих фирм должны незамедлительно предоставлять услуги.

О12. Работники всегда должны испытывать желание помочь потребителям.

О13. Работники всегда незамедлительно удовлетворяют просьбу потребителей.

О14. Потребители должны иметь основания для даверия работникам этой фирмы.

О15. Потребители должны чувствовать безопасность при общении с работниками этих фирм.

О16. Работники этих фирм должны быть вежливы.

О17. Работники должны получать со стороны этих фирм адекватную поддержку для хорошего выполнения своей работы.

О18. От этих фирм следует ожидать проявления индивидуального внимания к каждому потребителю.

О19. От работников этих фирм следует ожидать проявления персонального внимания к потребителям.

О20. Работники этих фирм должны обладать знаниями нужд их потребителей.

О21. Эти фирмы, ориентированы на интересы потребителей.

О22. От этих фирм следует ожидать удобных для их потребителей часов работы.

Часть 2 (Восприятие)

В1. В XYZ современное оборудование.

В2. Интерьеры в помещениях XYZ привлекательны.

В3. Работники XYZ хорошо одеты и обладают приятной наружностью.

В4. Внешний вид материальной составляющей XYZ соответствует типу предоставляемых услуг.

В5. XYZ сдерживает обещания в выполнения услуги к определенному сроку.

В6. В случае, если у потребителей возникают проблемы, XYZ проявляет сочувствие.

В7. XYZ имеет надежную репутацию.

В8. XYZ предоставляет услуги в обещанное время.

В9. XYZ ведет записи аккуратно.

В10. XYZ сообщает Вам, когда точно услуга будет предоставлена.

В11. Работники XYZ незамедлительно предоставляют услуги.

В12. Работники XYZ испытывают желание помочь Вам.

В13. Работники XYZ всегда незамедлительно удовлетворяют Вашу просьбу.

В14. Вы можете доверять работникам XYZ.

В15. Вы чувствуете себя безопасно при общении с работниками XYZ.

В16. Работники XYZ вежливы

В17. Работники XYZ получают адекватную поддержку со стороны XYZ для хорошего выполнения своей работы.

В18. XYZ проявляет к Вам индивидуальное внимание.

В19. Работники XYZ проявляют к Вам персональное внимание.

В20. Работники XYZ обладают знаниями Ваших нужд.

В21. XYZ ориентирована на Ваши интересы.

В22. Часы работы XYZ удобны для всех её потребителей.

Анкета обрабатывается в соответствии с методикой, представленной в сборнике заданий и конкретных ситуаций.

Методика предполагает также выявление так называемых «ожидаемого» и «адекватного» качества услуг, численно определяемого по пяти детерминантам качества. Разрыв между оценками ожидаемого и адекватного качества услуги носит название «зона толерантности». Анализ зоны толерантности используется при выработке рекомендаций по конкретным направлениям улучшения качества услуги.

Определение качества услуг связано с определением производительности организаций сферы услуг. При традиционном подходе (производство осязаемых продуктов) производительность определяется как отношение суммарного выхода к суммарному входу. Однако, как отмечает К. Гронруз [2], этот подход работает в условиях постоянного качества. В случае же организации сферы услуг не соблюдается условие постоянного качества, из-за чего возникают сложности выявления соотношения количества выхода (одной единицы услуги) к входу. Кроме этого воспринятое качество зависит и от выхода, и от процесса.

Литература

1. Gronroos, C., “A Service Quality Model and its Marketing Implications”, European Journal of Marketing, Vol. 18, No 4, 1984.

2. Gronroos, C., Service Management and Marketing: A Customer Relationship Management Approach, 2nd Edition. John Wiley & Sons, 2000.

3. Gronroos, C., Strategic Management and Marketing in the Service Sector, Helsingfors Swedish School of Economics and Business Administration, 1982.

4. Parasuraman, A., Zeuthaml, V.A., Berry, L. L., «A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research», Journal of Marketing, Vol. 49, Fall 1985.

5. Parasuraman A., Zeithaml, V.A., Berry, L. L., ”SERVQUAL: a Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality”, Journal of Retailing, Spring 1988.

ЛЕКЦИЯ 5. ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ И ПОСТРОЕНИЕ

ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ

Роль персонала организации в процессе предоставления услуги. Понятия «empowerment» и «discretion». Empowerment и discretion как необходимые условия организации деятельности персонала сферы услуг. Взаимоотношения в системе «потребитель – сотрудник». Концепция «потребитель как сотрудник организации сферы услуг». «Восстановление» услуги и гарантии

Предоставление большинства услуг предполагает непосредственный контакт производителя и потребителя услуги. В этом случае распространенным является метод наделения полномочиями, который заключается в предоставлении работникам права на принятие решений, касающихся служебных обязанностей без необходимости получать одобрение менеджера [1].

Преимущества и недостатки наделения полномочиями представлены соответственно на слайдах 5-1 и 5-2.

Слайд 5-1

Слайд 5-2

Наделение полномочиями предполагает определенную свободу действий работников сервисных организаций [4]. При этом выделяются рутинная свобода действий, при которой работники наделяются правом выбора из имеющегося списка альтернатив, креативная свобода действий, при которой работники не только выбирают из имеющегося списка альтернатив, но и сами его определяют, и девиантная свобода действий, предполагающая выполнение заданий, не оговоренных формальными правилами.

Однако ряд услуг предоставляются в системах с низкой степенью контакта. В этом случае услуги в меньшей степени гетерогенны и более стандартизированы, предоставление услуг не требует специальных коммуникативных навыков работников. Предложенный Т. Левиттом метод поточной линии [5] предполагает рассмотрение производства услуг как рутинного процесса с высокой степенью стандартизации. Т. Левитт отрицает существование индустрии услуг и полагает, что процесс предоставления услуг аналогичен процессу производства товара.

Таким образом, управление персоналом организаций сферы услуг представляет собой континуум, на одной стороне которого находится наделение полномочиями, а на другой - метод поточной линии.

Предпосылки применения методов поточной линии и наделения полномочиями к управлению персоналом сервисных организаций представлены на слайде 5-3.

Слайд 5-3

Однако большинство сервисных организаций являются высоко-контактными системами и работник организации сферы услуг, таким образом, сфокусирован на потребителе. В системе «потребитель-сотрудник» потребителям отводятся роли [6]:

- спецификаторов услуги: именно от потребителей организации получают информацию о том, какую услугу следует предлагать;

- контролеров качества: анкеты, интервью с потребителями позволяют сервисным организациям проводить мониторинг качества предлагаемых услуг и, соответственно, поддерживать и улучшать его;

- со-производителей услуги.

Включение потребителя в предоставление услуг приводит к возникновению у потребителей чувства причастности; уменьшению используемых организацией ресурсов, осуществлению потребителями процесса контроля услуги и, следовательно, возникновению чувства идентификации с организацией.

Построение взаимоотношений с потребителями включает также создание системы действий организации в случае неудачного предоставления услуги. Методика «восстановления» услуги заключается не только в устранении нарушения, но и в использовании информации, полученной в результате неудачного предоставления услуги для выработки мер по предотвращению в дальнейшем. Слайд 5-4 показывает этапы восстановления услуги [2].

Слайд 5-4

Измерение издержек заключается в выявлении соотношения издержек по завоеванию новых потребителей и издержек по оплате всех расходов (в том числе скрытых) потребителя, получившего неудовлетворительную услугу. Преодоление атмосферы замалчивания предполагает формирование системы приема обратной связи, стимулирующей потребителей высказывать свое мнение, в том числе – недовольство предоставленной услугой. Третий этап - прогнозирование необходимости восстановления услуг, что чаще вероятно при оказании новых услуг. Быстрое реагирование, выявление проблемы и предпринимаемые действия по восстановлению услуги осуществляются до появления негативной реакции потребителя. Тренинг работников предполагает подготовку сотрудников фирмы к работе в высоко-контактной системе. Если тренинг предполагает донесение до сознания работников необходимости восстановления услуги, то наделение полномочиями контактного персонала обеспечивает практическую реализацию. Заключительный этап – завершение – означает, что «восстановление» услуги должно иметь ясное для потребителя логическое окончание. Это может быть информирование его об изменении в предоставлении услуги, принесение извинений и т.д.

Расширением концепции «восстановления» услуг является подход предоставления потребителям гарантий. Гарантии должны [3]:

- быть безоговорочными - гарантии с ограничениями не значимы для клиентов;

- легкими в понимании - не должны вызывать у потребителей затруднений в понимании;

- быть значимыми - должны предоставляться именно на то, что наиболее значимо для потребителя. Обещаемая компенсация должна соответствовать оценке клиента;

- быть легко выполнимыми потребителями: сложности в получении компенсации сводит на нет идею формирования организацией системы гарантий;

- предполагать легкость в получении компенсации.

Обоснование необходимости формирования гарантий в организации отражены на слайде 5-5:

Слайд 5-5

Фокусирование на клиенте – выявление ожиданий и потребностей клиента. Установление четких стандартов в предоставлении услуги предполагает определение роли и ответственности всех работников. Инициирование формирования системы обратной связи может быть одним из позитивных организационных изменений, идущих «снизу». Понимание причины неудачи способствует выявлению «узких мест» в предоставлении услуги. Гарантии выступают в роли маркетингового инструмента, формирующего общественное мнение об организации, сдерживающей свои обещания и развивающего приверженность у потребителей организации.

Управление персоналом сервисных организаций, таким образом, определяется высокой степенью контакта сотрудников и потребителей. Принятие потребностей и особенностей клиентов в качестве отправной точки предполагает создание систем и процедур, направленных на удовлетворение потребителей, формирование чувства приверженности. К этим системам и процедурам относятся: наделение работников властью и свободой действий, методы «восстановления» и предоставления гарантий.

Литература

1. Bowen, D. E., Lawler, E. E., “The Empowerment of Service Workers: What, Why, How, and When”, Sloan Management Review, Spring 1992.
2. Hart, C. W. L. “The Power of Unconditional Service Guarantees”, Harvard Business Review, July-August 1988.
3. Hart, C. W. L., Heskett, J. L., Sasser, W. E. ”The Profitable Art of Service Recovery”, Harvard Business Review, July-August 1990.
4. Johnston, R., Clark, G., Service Operations Management, Financial Times/Prentice Hall, 2001.
5. Kelley, S. W. “Discretion and the Service Employee”, Journal of Retailing, Vol. 69, # 1, 1993.
6. Levitt, T., “Production-Line Approach to Services”, Harvard Business Review, 50 # 5, 1972.

Литература

Литература

1. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов, г.. Железнодорожный: ООО НПЦ «Крылья», 2000.

Clemmer E. C., Shneider B. “Towards Understanding and Controlling Customer Dissatisfaction with Waiting during Peak Demands Times”. Designing a Winning Service Strategy, eds. M. Jo Bitner, L. A. Grosby. American Marketing Association, Chicago, 1983.

7. Hall R. W. Queuing Methods for Services and Manufacturing. London, Prentice-Hall, 1991.

ЛЕКЦИЯ 8. МОЩНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ

Особенности определения мощности организаций сферы услуг. Стратегии в отношении мощности организаций сферы услуг. Level Capacity Management. Условия непикового спроса. Управление очередями. Система бронирования. Chase стратегия. Частичная занятость. Участие потребителей. Стратегия управления спросом. Ценообразование. Реклама. Способы повышения использования мощностей организаций сферы услуг. Yield Management. Управление очередями.

Производственная мощность чаще всего рассматривается как максимальный объем выхода продукции, который предприятие способно достичь в определенный период времени [3]. Однако оценка мощности сервисной организации подобным образом затруднена, что связано со следующими моментами [5]:

1. Разнообразие предлагаемых услуг. Услуги, предлагаемые организацией, могут быть разной степени сложности и стандартизированности.

2. Влияние расположения места предоставления услуги, т.к. расположение определяет спрос.

3. Степень неосязаемости сервисного продукта - контактный персонал может тратить время на «установление отношений» с клиентами, достижение атмосферы доверия.

Специфика управления мощностью сервисной организаций отражена в четырех стратегиях управления мощностью организации сферы услуг, предложенных Р. Джонстоном (слайд 7-1).

Слайд 8-1

Целью стратегии поддержания уровня является максимизация использования дорогого ресурса. Подходы к реализации этой стратегии:

- продвижение непикового спроса;

- управление очередями;

- система бронирования.

Стратегия охоты заключается в обеспечении незамедлительного обслуживания большого числа покупателей. Она используется, если у покупателей нет возможности ждать предоставления услуги.

Выполнения этой стратегии предполагает:

- использование частично занятого персонала и гибкость в определении численности одновременно работающих работников;

- использование временного персонала;

- использование помощи потребителей.

Стратегия управления спросом предполагает уделение особого внимания следующим аспектам:

- ценообразование;

- сдерживающие услуги в пиковое время;

- специализация предлагаемых услуг;

- реклама и промоушн.

Стратегия преодоления [4] заключается в способности организации справиться со спросом, превышающим запланированный. В этом случае организация выбирает между качеством услуг и производительностью. Выделяют семь ступеней в управлении «зоной преодоления»:

1. Определение сервисной концепции (базовой предпосылки существования организации).

2. Определение способа измерения использования ресурсов.

3. Изображение профиля (слайд 7-2).

4. Анализ природы и значения зоны преодоления. Зона преодоления характеризуется уменьшением качества при увеличении использования ресурсов.

5. Определение ”идеальной” операционной точки. Анализ профиля позволяет определить, при каком использовании ресурсов наблюдается 100% воспринимаемое качество, 100% эффективная мощность, 100% потенциальная мощность. Выбор соотношения качество/использование ресурсов.

6. Выявление причин возникновения зоны преодоления.

7. Разработка стратегии преодоления.

Слайд 8-2

Среди подходов к управлению мощности сервисных организаций выделяют:

1. Метод управления доходами (Yield Management) заключается в увеличении дохода организации при предоставлении ус