Организационное поведение и TQM
На рис. 15.3 в виде кругов приведены четыре взаимосвязанные области, с которых Организационное Поведение (ОП) предлагает начинать в первую очередь работу по удовлетворению нужд внутреннего потребителя.
Рис. 15.3. Организационное поведение и TQM
Эти области, в соответствии с ОП согласуются с четырьмя типами постоянных потребностей, которые сопутствуют людям при работе в компании. Организующие действия компании, приведенные на рис. 15.3, "спаяны" вместе посредством TQM и действуют по одной и той же его концепции — вовлеченность всех в процесс улучшениякачества, а это значит — распределение полномочий среди всех участников процесса. Поэтому наиболее важным организующим действием компании, работающей в условиях TQM, является наделение каждого сотрудника полномочиями, что и должноосуществитьраспределительное МВО. Компания, распределяя полномочия в соответствии с интеллектуальным потенциалом своих сотрудников, надеется на их помощь в "обогащении" этим потенциалом в результате выполнения ими работы в обмен на заслуженное вознаграждение от компании. В то же время сотрудник компании нуждается в совершенствовании своего рабочегоискусства ("обогащения" работой),а следовательно, в повышении интеллектуального потенциала, чему и должно способствовать наставничество; в результате обучающийся сам становится наставником и компания его также вознаграждает за эту работу.
Эта концепция достаточно нова, и в ней сконцентрирован весь предыдущий опыт работы в этом направлении. Она делает реальной возможность объединения усилий всего коллектива по достижению общих целей компании, в которой каждый ее сотрудник работает в условиях, характеризующихся:
• постоянным усовершенствованием степени удовлетворения и результатов работы;
• постоянным усовершенствованием методов ведения работы;
• обогащением работы и обогащением интеллектуального потенциала самого работающего;
• контролем всех решений, касающихся работы процесса;
• свободой творчества и изобретательности;
• ориентацией на повышение степени удовлетворения конечного потребителя;
• ориентацией на работу в командах, не исключающую его индивидуальных качеств.
Организация обученияна предприятии, работающем в условиях TQM, учитывает как индивидуальные возможности и потребности каждого члена коллектива, так и общие потребности, присущие любому человеку.
Действительно, всем нам необходимы:
1) осведомленность о том, что происходит вокруг нас;
2) возможность наблюдать и влиять на то, в чем мы опытны;
3) возможность делиться своими наблюдениями и на их основе создавать обобщения и теории;
4) возможность и желание проводить в жизнь наши обобщения;
5) в результате нашей экспериментальной деятельности должно быть получено дополнительное знание (опыт) и завершен цикл работ.
Наиболее важным в рабочей обстановке, характеризующей моральный климат на предприятии, является предоставление возможности каждому сотруднику глубже познавать интересующее его мастерство (learning skills), постоянно совершенствуя и обогащая (расширяя) тем самым, с одной стороны выполняемую работу, а с другой — свой интеллектуальный потенциал в ходе выполнения этой работы. Эффективность этого взаимного обогащения зависит от соблюдения основного условия: соответствие индивидуальных способностей работника требованиям, предъявляемым к выполняемой работе.
Поэтому практическая реализация внутреннего маркетинга предусматривает выявление способностей каждого сотрудника организации для более эффективного использования его потенциала в зависимости от требований, предъявляемых к проводимой работе. Для выяснения индивидуальных способностей и пожеланий по совершенствованию своего мастерства работникам компании предлагают заполнить анкету (приложение 3 [1]), которую часто называют анкетой Колба. В основу этой анкеты заложено следующее:
• описать, каким образом обучаются различные люди;
• идентифицировать персональный способ обученияиндивидуума, заполняющегоанкету, т.е. наиболее предпочтительный для него стиль обучения.
С анкетой Колба Вам предстоит поработать во время практического занятия.
При выборе стиля обучения следует учитывать естественный процесс познания окружающего мира человеком с момента его рождения до его смерти, которое происходит по непрерывному циклу: чувствовать и наблюдать мир, осмысливать и пытаться его изменить (рис. 15.3). На практике, как обучение, так и решение повседневных проблем заставляют нас двигаться от одной стадии к другой, непрерывно повторяя этот цикл для получения большей эффективности. Четыре стиля обучения соответствуют четырем категориям людей (рис. 15.4), выявленным в результате проведенного анкетирования. Знание характеристик обучающегося и приведение стиля обучения к их соответствию не только повысят эффективность обучения, но и обеспечат расширение (обогащение) работы, выполняемой обучающимся.
Способ обучения, соответствующий категории людей группы А, характеризуется тем, что работнику сразу же предоставляется возможность выполнять конкретную работу в соответствии с его предыдущим опытом. Такой стиль обучения характерен при приеме нового сотрудника в организацию. Успех обучения и адаптации вновь принятого работника в этом случае зависит от его интуиции, ответственности, чувства проблемы и предыдущего практического опыта. В то же время отрицательно будут влиять на успех обучения этим способом, как видно из рис. 15.5, рассеянность, нелогичность и "витание в облаках" обучающегося.
Второй способ обучения, соответствующий категории людей группы В, характеризуется тем, что обучающиеся много наблюдают и думают. Такие люди, работающие на сборочных операциях, вначале смотрят на готовое (собранное) изделие, после чего приступают к работе по сборке.
Рис. 15.3. От стилей обучения к процессу обучения
Рис. 15.4. Соответствие четырех стилей обучения четырем категориям людей
Как правило, обучение в этом случае идет медленно, так как обучающиеся наблюдают, делают пометки для себя и, действуя методом проб и ошибок, пытаются повторить действия, продемонстрированные им. В этом случае очень важно качество людей быстро перестраиваться за счет размышления.
Третий тип обучения — концептуальный. Категория людей группы С часто задают себе вопрос: "Почему делается именно так?" Эта группа людей обычно не заинтересована в применении на практике своих знаний.
Четвертый тип обучения — экспериментирование. Например, преподаватель, начиная лекцию, часто пользуется этим способом. Люди, относящиеся к группе Д хотят сразу все попробовать. Они учатся на своих ошибках. Обычно к этому этапу обучения приходят только после прохождения трех предыдущих этапов. Каждая организация, которая занимается улучшением качества, должна пройти все четыре этапа, представленные на рис. 15.3 и 15.4. Менеджер покачеству определяет необходимую форму обучения, а задачей менеджера по кадрам является:
• понять предлагаемую формуобучения;
• организовать практическую реализацию предложений формы обучения в рамках системы управления качеством на данном предприятии.
Подводя итог рассмотрению организации процесса обучения на предприятии, работающем в условиях ТОМ, можно сделать следующие выводы.
1. Если индивидуумы имеют различные способности и возможности к обучению, то программа развития должна включать различные методы обучения, подходящие для каждого индивидуума.
2. Так как процесс обучения включает постепенное прохождение всех четырех стадий, то индивидуумы могут усилить свои знания в области, где у них мало опыта.
Индивидуум может иметь большие способности в создании абстрактных планов, моделей и обобщений, но не уметь претворять их в жизнь. И наоборот, могут быть индивидуумы, которые хорошо экспериментируют, но стараются избежать абстрактной обработки планов развития. Выбор в развитии должен побудить индивидуума к изучению различных подходов к учебе.
3. Понимание всего цикла изменений, которые должны пройти сотрудники компании для более эффективного обучения, чрезвычайно важно при разработке программы развития для менеджера и его подчиненных. Менеджеру
необходимо работать с подчиненными для того, чтобы обучение не принесло дополнительных проблем, быть уверенным в знаниях этих проблемных областей, влиять на них и разработать согласованную картину проблем для решения их, если они появятся в практике.
Распределительное МВО
Распределение полномочий и качества(распределительное МВО) при управлении человеческими ресурсами в условиях TQM базируется на том, что:
•улучшение качества требует распределения полномочий;
•люди, обладающие навыками, могут перестроить процесс;
•необходимо создание цикличной структуры, обеспечивающей стиль работы коллектива, базирующийся не на стиле "пирамид", а на стиле "циклов" (кружков и команд улучшения качества).
Программа улучшения качества ставит своей целью понимание точки зрения людей на каждом рабочем месте, модифицирует истоки проблем, дефекты, бесполезные траты, излишнее количество персонала, путаницу с ответственностью, отсутствие связи.
Рис. 15.4. Пирамиды и циклы (кружки и команды улучшения качества)
Интеграция Всеобщего Управления Качеством и Управление Человеческими Ресурсами подразумевает перевод от стиля работы, базирующегося на принципе пирамид, к стилю работы, базирующемуся на принципе циклов.
Стиль "пирамид":
• решения принимаются на вершине;
• каждая персона отвечает только за свою работу;
• взаимосвязь медленная и идет сверху вниз;
• взаимосвязь между подразделениями минимальная;
• внимание сотрудников сфокусировано на вершину (менеджера);
• менеджер определяет, как выполнять задание;
• менеджер не ожидает от сотрудников предложений по улучшению (мотивации).
Стиль "циклов" (кружков и команд улучшения качества):
• клиент (customer - C) находится в центре внимания;
• люди работают вместе и делают все то, что необходимо для клиента, даже если это лежит за пределами их обязанностей;
• авторство и ответственность коллективны;
• изменение и взаимосвязь постоянны и очень быстры;
• главное качество сотрудника — знание, как работать с другими (вгруппе);
• главенствуют знания для убеждения других, а не иерархическая позиция:
• количество иерархических уровней очень мало.
Под расширительным МВО (Management by Objectives) понимается усовершенствованное МВО (см. табл. 15.2), т.е. Процесс Управления Целями (МВО), учитывающий Организационное Поведение. Посредством распределительного МВО общая цель организации трансформируется в частные цели для каждого уровня, начиная от руководства организации и кончая индивидуальным ее сотрудником. В результате каждый сотрудник организации имеет свою частную цель и обеспечивает конкретный вклад в цель своего подразделения и всей организации в целом.
При определении целей и показателей работы сотрудников необходимо учитывать, что:
•специфичные и трудные цели ведут к высоким показателям;
•сотрудники будут работать лучше, если будет существовать обратная связь;
•самостоятельно полученная (разработанная) обратная связь является лучшей мотивацией для сотрудника к качественному труду.
Отслеживание каждым сотрудником процесса своей работы и корректировка ее в соответствии с требованиями потребителя приводит к улучшению показателей работы, ибо самостоятельно разработанная и полученная обратнаясвязь более эффективна, чем внешняя обратная связь (от руководителя).