Дополнительный раздаточный материал
Дополнительный раздаточный материал
по дисциплине
«Современные проблемы обеспечения качества, конкурентоспособности и безопасности»
для самостоятельной работы
студентов магистратуры
(семестр 1 2013/2014 учебного года)
Тема 7. КОМПЛЕКСНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДОЛОГИИ УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА
Самооценка деятельности организации
Тема 15. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К МЕНЕДЖМЕНТУ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Новая концепция в управлении человеческими ресурсами
(или, как часто продолжают говорить, кадрами) независимо от того, работает или не работает та или иная компания в условиях ТОМ, предусматривает выделение двух основных положений.
1. Управление кадрами — это не совокупность действий, как обычно считают, а это процесс, в котором задействованы все подразделения компании, и, как любой процесс, он может рассматриваться в общем случае как "черный ящик", входом которого является поставщик (supplier - S), а выходом — потребитель (customer - C).
2. При управлении кадрами нужно учитывать не только внешние взаимоотношения поставщика и потребителя, но и внутренние взаимоотношения на всех уровнях: рабочих, операторов, мастеров, инженеров, отделов, менеджеров и т.д.
Обучение и постоянное повышение знаний сотрудников
Обучение и постоянное повышение знаний сотрудников необходимо для введения новшеств, изобретений, мотивации людей и развития бизнеса. Поэтому предприятие должно постоянно удовлетворять естественное желание людей улучшить показатели своей работы, используя для этого квалифицированное обучение. Организация обучения в этом случае предусматривает:
• денежные вложения в обучение (тренировку) и совершенствование (через наставничество) сотрудников;
• создание возможностей для всех сотрудников повысить свой потенциал;
• создание условий для совмещения работы и учебы;
• побуждение сотрудников к расширению своих горизонтов в соответствии с их стилем обучения.
Поэтому эффективность управления кадрами в настоящее время оценивается эффективностью управления человеческими ресурсами компании, т.е. насколько максимально используется интеллектуальный потенциал всех ее работников. А это, в свою очередь, требует кропотливой и планомерной работы всего руководства компании.
Внутренний маркетинг
Особенно трудной задачей является определение потребностей внутреннего потребителя (сотрудника компании) с тем, чтобы на выходе процесса, представленного на рис. 15.2, они совпали с реальными предложениями компании, реализованными ею в соответствии с "воображаемыми". Чтобы "воображаемые'' компанией ожидания внутреннего потребителя совпали с его реальными ожиданиями, необходимо регулярное проведение внутреннего маркетинга.
Внутренний маркетингбазируется на:
• эволюции взаимоотношений компании со своими сотрудниками, которых она рассматривает как своих потребителей (см. рис. 15.2);
• идеях персонала;
• качестве управления человеческими ресурсами.
Первоначально (на заре 80-х годов) термин внутренний маркетинг был введен для описания внутренней деятельности компании в процедуре передачи ("продажи") решений руководства компании (новая стратегия, новая организационная процедура и т.п.) более низким уровням по иерархии.
При работе в условиях TQM внутренний маркетинграссматривается не просто какплан внутренней взаимосвязи руководства с более низкими иерархическими уровнями компании при выполнении решений руководства, а как новый подход в представлении информации между индивидуумом и организацией и как результирующий процесс Управления Человеческими Ресурсами (Human Resources Management - HRM).
Качество процесса Управления Человеческими Ресурсами — это уровень соответствия продуктов сервиса (планы вознаграждения и карьеры, программы обучения), представляемых организацией (компанией) ее внутреннему потребителю (служащему) для совершенствования его дарований (талантов), требованиям организации к дарованиям внутреннего потребителя.
Регулярно проводимый компанией внутренний маркетинг позволяет отслеживать совпадение интересов компании с нуждами ее сотрудников. Только в случае их совпадения компания может рассчитывать на успех в достижении своих целей. Поэтому знание нужд своих внутренних клиентов (потребителей) является главной проблемой для компаний, ориентированных на Всеобщее Управление Качеством.
Новая концепция внутреннего маркетинга предусматривает:
• двойную роль руководителя организации (top manager);
• необходимость прислушиваться к внутреннему рынку.
Распределительное МВО
Распределение полномочий и качества(распределительное МВО) при управлении человеческими ресурсами в условиях TQM базируется на том, что:
•улучшение качества требует распределения полномочий;
•люди, обладающие навыками, могут перестроить процесс;
•необходимо создание цикличной структуры, обеспечивающей стиль работы коллектива, базирующийся не на стиле "пирамид", а на стиле "циклов" (кружков и команд улучшения качества).
Программа улучшения качества ставит своей целью понимание точки зрения людей на каждом рабочем месте, модифицирует истоки проблем, дефекты, бесполезные траты, излишнее количество персонала, путаницу с ответственностью, отсутствие связи.
Рис. 15.4. Пирамиды и циклы (кружки и команды улучшения качества)
Интеграция Всеобщего Управления Качеством и Управление Человеческими Ресурсами подразумевает перевод от стиля работы, базирующегося на принципе пирамид, к стилю работы, базирующемуся на принципе циклов.
Стиль "пирамид":
• решения принимаются на вершине;
• каждая персона отвечает только за свою работу;
• взаимосвязь медленная и идет сверху вниз;
• взаимосвязь между подразделениями минимальная;
• внимание сотрудников сфокусировано на вершину (менеджера);
• менеджер определяет, как выполнять задание;
• менеджер не ожидает от сотрудников предложений по улучшению (мотивации).
Стиль "циклов" (кружков и команд улучшения качества):
• клиент (customer - C) находится в центре внимания;
• люди работают вместе и делают все то, что необходимо для клиента, даже если это лежит за пределами их обязанностей;
• авторство и ответственность коллективны;
• изменение и взаимосвязь постоянны и очень быстры;
• главное качество сотрудника — знание, как работать с другими (вгруппе);
• главенствуют знания для убеждения других, а не иерархическая позиция:
• количество иерархических уровней очень мало.
Под расширительным МВО (Management by Objectives) понимается усовершенствованное МВО (см. табл. 15.2), т.е. Процесс Управления Целями (МВО), учитывающий Организационное Поведение. Посредством распределительного МВО общая цель организации трансформируется в частные цели для каждого уровня, начиная от руководства организации и кончая индивидуальным ее сотрудником. В результате каждый сотрудник организации имеет свою частную цель и обеспечивает конкретный вклад в цель своего подразделения и всей организации в целом.
При определении целей и показателей работы сотрудников необходимо учитывать, что:
•специфичные и трудные цели ведут к высоким показателям;
•сотрудники будут работать лучше, если будет существовать обратная связь;
•самостоятельно полученная (разработанная) обратная связь является лучшей мотивацией для сотрудника к качественному труду.
Отслеживание каждым сотрудником процесса своей работы и корректировка ее в соответствии с требованиями потребителя приводит к улучшению показателей работы, ибо самостоятельно разработанная и полученная обратнаясвязь более эффективна, чем внешняя обратная связь (от руководителя).
Наставничество
Наставничествоне только стиль обучения, характерный для предприятий, работающих в условиях ТОМ, но и стратегия таких предприятий в увеличении интеллектуального потенциала всех сотрудников. Основными особенностями наставничества являются:
• тренировки, на которых обучают людей достигать стандартных (эталонных) характеристик;
• советы, которые помогают людям улучшать (превышать) стандартные (эталонные) характеристики.
Наставничество может увеличить работу менеджера, ибо оно означает не просто обучение или инструктаж людей, но и их это тренировки. Наставничество, следуя системе тренировок, развивает скрытые навыки людей, что одна тренировка сделать не сможет. Тренировка — начальная точка. Люди тренируются, как сделать работу, и затем их наставляют, как сделать ее лучше.
Принцип Парето (Pareto) состоит в том, что 80 % успешной продукции идет от 20 % рабочей силы, показывая, что самонадеянно утверждать о достижении людьми предела своих возможностей. Они достигают только своих "натренированных" возможностей. Наставничество помогает людям войти в свою скрытую зону.
Вновь принятые на работу приходят уже с существующим уровнем знаний и навыков. Тренировки повышают уровень знаний, но для большинства людей огромная масса знаний и навыков, которые приводят к хорошим показателям, остаются закрытыми (рис. 15.5).
Наставничество открывает скрытые таланты и навыки, не затронутые тренировками, и только наставничество инициирует процесс самопознания. Мы все имеем скрытые таланты. В определенных обстоятельствах люди используют некоторые из них, многим же не выпадает такого шанса, поэтому — это потери для компании.
Рис. 15.5. Айсберг характеристик людей
Мы используем некоторые наши таланты и навыки, но только те, которые необходимы для выполнения поставленной задачи. Скрытые таланты не проявляются в другой окружающей обстановке. Это напрасные траты. Тренировки обучают людей достигать определенного уровня. Менеджер, работающий наставником все время, должен знать, когда необходимо заниматься "чистой" тренировкой, а когда необходимо наставничество. Только постоянно работая вместе по одной проблеме, менеджер может понять, где находится предельный уровень каждого из работников, при достижении которого дальнейшие тренировки уже не помогут.
Рис. 15.6. От менеджера – к наставнику: а – традиционная роль руководителя (менеджера); б – роль наставника
Традиционно менеджеры концентрируются на целях (рис. 15.6,а). Тот, кто не видит результата, считается слабым менеджером. Простая ориентация на цель исключает самоопределение. Главной функцией наставника является развитие потенциала в людях, тогда как менеджер большую часть своего времени проводит, исполняя роль администратора.
Роль наставника состоит в создании условий для улучшения желаемых рабочих качеств подчиненных, сосредотачивая его внимание на следующем шаге, а не на цели компании (рис. 15.6,б). Следовательно, можно сделать два важных вывода:
• психологически для достижения индивидуумом чей-то другой цели, он должен принять эту цель самостоятельно для себя;
• менеджер, принимающий наставничество как образ действия, не должен говорить людям, что нужно сделать, а помогать им в выполнении поставленной задачи.
Сущность навыков наставника заключается в умении выслушивать, наблюдать, советовать.
Умение выслушивать. Необходимо заметить, что каждый рабочий день люди проводят 9 % рабочего дня за письмом, 16 % — за чтением, 30 % — за разговором и 45 % — за выслушиванием других людей. Если вдуматься, сколько времени мы тратим в школе для обучения письму, чтению и риторике и как мало времени — для обучения умению выслушивать, то можно понять, почему мы такплохо слушаем друг друга!
Умение наблюдать. Нигде так ярко не выражается проблема, связанная с индивидуальным восприятием и трудностями достижения умения наблюдать, как в центре набора новых сотрудников. Трудно найти двух менеджеров, наблюдающих интервьюирование одной и той же персоны и имеющих одно и тоже мнение. Наставник должен быть нацелен на обратную связь, ее характеристики и должен уметь помочь персоне определить конкретную тему, которая требует внимания. Умение наблюдать является жизненной необходимостью для хорошего наставника.
Умение советовать. Давать совет — это процесс, посредством которого советник помогает индивидууму в насущной проблеме, решает как реальную, так и возможную проблему, помогает индивидууму принять решение по дальнейшим действиям. Дальнейшие действия зависят от самого индивидуума, но наставник может указать наиболее подходящие. Люди желают знать, что они из себя представляют, и иметь возможность обсуждать с менеджером свои характеристики и стремления. Советуя, наставник повышает самоуважение сотрудника. Наставник помогает людям и понимает, что личные чувства более важны, чем получение логических решений.
Внедрение в компанию Всеобщего Управления Качеством (TQM) и Управления Человеческими Ресурсами (HRM) требует определенных усилий для преодоления структурных и культурных преград. Менеджеры по Всеобщему Управлению Качеством могут столкнуться с "сопротивлением изменениям". Мы не хотим избежать вопроса: "Как управлять изменениями?", мы просто заменяем его на: "Как преодолеть сопротивление изменениям?"
Литература: 1. Всеобщее управление качеством / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В.Зорин. – М.: Радио и связь, 1999. – С. 222 - 246.
Тема 16. ЛОГИСТИКА И TQM
Понятие и роль логистики
Логистика изучает и организует процессы эффективного управления движением материальных и информационных потоков с целью удовлетворения требований потребителя продукции и услуг.
Логистика, традиционно занимающаяся вопросами обеспечения, организацией и рационализацией товарных потоков от производителя к потребителю, в настоящее время включает в себя также:
- управление закупками (снабжением);
- управление запасами (складская логистика);
- логистику производства;
- логистику сбыта и перевозок;
- управление кадрами;
- информационную логистику.
Использование методов логистики позволяет предприятию существенно экономить свои затраты за счет оптимизации и организации взаимосвязанных сфер логистики (снабжения, производства и распределения), определяющих жизнеспособность каждой организации.
Уровень обслуживания и удовлетворенности потребителей определяется эффективностью логистики.
 |
Рис. 16.1. Компоненты (показатели) эффективности логистики
1. Срок поставки (lead time) – промежуток между датой получения заказа и датой его выполнения. Выигрывает на рынке тот производитель, который обеспечивает наименьший срок поставок.
2. Обязательность (точность) поставки – показатель верности поставщика согласованным срокам поставки; этот показатель является мерой с помощью которой заказчик (клиент) измеряет надежность поставок и степень своего доверия к поставщику.
3. Готовность к поставке – мера согласованности и подтверждения срока выполнения заказа поставщиком в соответствии с пожеланиями заказчика (клиента).
4. Качество поставок – характеристика доли заказов, выполненных в соответствии с требованиями (спецификацией) клиента.
5. Информационная готовность – готовность предприятия выдать всю запрашиваемую информацию относительно поставляемой ему продукции.
6. Гибкость – готовность предприятия (организации) выполнить вносимые клиентом изменения в ранее оформленный заказ.
Проведенные в Западных странах опросы показали, что в шкале приоритетов выбора поставщиков (производителей) продукции – большинство потребителей располагают показатели эффективности логистики непосредственно за оценками качества продукции и ее цены.
При этом показатели: сроки поставок и качество поставок являются приоритетными.
 |
Рис. 16.2. Функции логистики
Рассматривая относительную значимость функций логистики, выполняемых в каналах снабжения, производства и распределения, можно утверждать, что основное влияние на достижение целей логистики и величину затрат оказывают:
- транспортировка;
- поддержание запасов на складе;
- обработка заказов.
Эти три функции в логистике называют основными. Выполнение основных функций логистики сопровождается целым рядом дополнительных видов деятельности:
- складирование;
- переработка грузов;
- защитная упаковка;
- информационное обеспечение и т.п.
Рис. 16.3. Взаимосвязь трех основных функций
логистики по обслуживанию потребителей
16.2. Управление материальными ресурсами
Успешная работа организации и создание благоприятных условий производства или оказание услуг для работы в условиях TQM тесным образом взаимосвязаны с процессами управления материальным обеспечением, хотя затраты на снабжение несколько меньше, чем на распределение готовых товаров (в среднем отношение 3 к 7).
На рис. 16.4. показаны основные материальные и информационные потоки управления материалами и обеспечением предприятия, а на рис. 16.5. – эти же потоки в канале снабжения.
При решении задач управления материальным обеспечением определяющими являются вопросы организации выполнения трех важных логистических функций:
- формирование и передача заказов;
- транспортировка грузов на предприятие;
- поддержание необходимых запасов материалов и комплектующих на складе.
Рис. 16.4. Материальные и информационные потоки управления
материальным обеспечением предприятия
Рис. 16.5. Основные материальные и информационные потоки в канале снабжения
 |
С позиций логистики цель управления материальными ресурсами может быть определена как поставка нужного материала в установленные время и место при минимальных издержках. Поэтому при выборе стратегии снабжения фирмы опираются на выводы финансового анализа и оценку логистических рисков.
При определении потребности необходимо учитывать различные методы ее определения.
Чем точнее рассчитывается потребность в материалах, тем меньше должна быть величина страховых запасов и возможное отклонение от плана.
Понятие потребности в материалах подразделяются на пять разновидностей: потребность брутто, потребность нетто, первичная потребность, вторичная потребность, третичная потребность.
Потребность брутто – это потребность на плановый период независимо от того, находятся ли запасы на складе или в виде производственных заделов. Соответственно нетто-потребность рассчитывается как брутто-потребность, за вычетом наличия запасов на складе и в производстве.
Первичная потребность – потребность на уровне комплектующих изделий и материалов (уровень 2).
Вторичная потребность – потребность на уровне узлов (уровень 1).
Третичная потребность – потребность на уровне устройств (уровень 0).
При определении потребности в материальных ресурсах принципиально различаются следующие подходы:
1) расчет начинается только тогда, когда потребность возникает, например при поступлении заказов потребителей (наличие «открытого» заказа в случае применения системы планирования требуемых материалов MRP- Materials Requirement Planning);
2) расчет осуществляется на основе данных о расходе запасов (также в случае применения MRP).
Второй подход используется логистикой в настоящее время только в тех случаях, когда требуемое клиентом время поставки меньше, чем цикл восстановления складских запасов.
Три метода определения потребности в материалах, которые наряду с двумя указанными подходами применяются на практике, представляют собой следующие методы:
детерминированный;
стохастический;
эвристический.
В первом случае известен определенный период выполнения заказа и соответственно потребность в материалах по количеству и срокам. Во втором случае основой для расчета являются математико-статистические методы, дающие ожидаемую потребность. В третьем случае потребность определяется на основе опыта работников.
Отдел логистики подключается к экспертизе выпускаемого предприятием продукта уже на этапе его планирования и проектирования. Проект продукта, с точки зрения логистики, будет тем лучше, чем меньше количество материалов и комплектующих деталей, необходимых для конечного продукта, потребуется в дальнейшем закупать на стороне.
Среди различных видов действий, входящих в понятие закупка, логистику интересуют в первую очередь те, которые влияют на организацию материальных потоков, обеспечивающих снабжение. Вслед за ценой и качеством исходных материалов доставка является одним из важнейших факторов для выбора поставщика.
Выигрыш фирмы от рациональной организации закупок может быть весьма значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40…60% от величины вырученных от продажи товаров средств, удачные решения по управлению материальными ресурсами могут дать эффект прибыльности компании, превосходящий все, что возможно получить как за счет маркетинга, так и производства. По оценкам американских специалистов, для увеличения прибыли компании на 100% объем продаж должен подняться на 100%; цена товаров – возрасти на 15%; заработная плата и оклады должны снизиться на 25%; накладные расходы должны упасть на 33%; затраты на закупки – снизиться на 8,5%.
Таким образом, на каждый процент снижения материальных затрат (при закупках) приходится 12% роста прибыли.
Фирмы часто выбирают политику поддержки взаимоотношений по крайней мере с двумя поставщиками для каждого важного закупаемого вида материалов. Это гарантирует поток ресурсов в случае неожиданных сбоев у одного из поставщиков, а также конкуренцию между ними. Такой подход из-за увеличения количества точек снабжения приводит к снижению объемов поставок от каждого поставщика, в то время как логистические затраты возрастают с ростом количества поставщиков. Чтобы избрать эффективную политику закупок, необходимо сопоставить выгоду от уменьшения риска и некоторого снижения цены с дополнительными издержками на логистику.
Пример: ситуация на КАМАЗе после пожара на заводе, изготавливавшем двигатели.
Транспортировка
Под транспортировкой понимается изменение местонахождения товара с помощью транспортного средства. Каждая транспортная система состоит из следующих компонент:
· транспортируемые грузы;
· транспортные средства;
· процесс транспортировки.
В связи с тем, что транспортировка является наиболее дорогой составляющей логистических затрат (может доходить до 2/3 издержек), логистики постоянно заняты поисками оптимальных вариантов организации транспортных потоков.
В зависимости от сферы применения различают внутрипроизводственную и внешнюю транспортировку.
Управление перевозками
- это типичная логистическая функция, направленная на поддержание производительности и эффективности регулярных перевозок грузов (а в общем случае и пассажиров).
Одной из главных проблем, которую приходится решать менеджеру по перевозкам, является проблема выбора, иметь ли предприятию собственный транспорт или пользоваться наемными средствами.
Оценка возможности применения наемных услуг, особенно оказываемых транспортом общего назначения, должна проводиться с учетом объемов перевозок, операций обработки грузов, качества обслуживания и сопоставимости этих факторов с затратами. Обычно в зависимости от вида транспорта предлагают различные виды услуг.
Обычно непросто выбрать наиболее выгодный способ перевозки при заданных условиях, и менеджеру приходится отыскивать приемлемую альтернативу по косвенным проявлениям. Таким образом, самый дешевый вид транспорта часто является самым медленным или устанавливает значительные размеры минимальной поставки. Соглашаясь на такие предложения, фирма будет иметь высокий уровень запаса в пунктах отправления и назначения и соответственно большие издержки на их содержания. Поэтому, используя концепцию общих затрат, наилучшее решение будет соответствовать минимальным суммарным издержкам на запасы и транспортировку.
Когда осуществляется выбор между наемным и собственным транспортом рассматривают дополнительные обстоятельства. Причинами дли приобретения собственного транспорта могут стать:
- более низкие затраты на транспортировку;
- улучшение времени доставки;
- снижение потерь и убытков.
В основном собственный (или арендуемый) транспорт становится более привлекательной альтернативой при необходимости регулярных перевозок достаточных объемов грузов (чтобы по крайней мере 80 % транспортного парка интенсивно эксплуатировалось).
Главной целью транспортной логистики является обеспечение доставки грузов потребителю в заданном объеме, в заданные сроки и с минимальными затратами.
Наряду со строгими математическими методами, обеспечивающими минимизацию транспортных издержек, предложен метод, согласно которому маршруты перевозок составляют в виде лепестков маргаритки (когда нет пересечений соседних маршрутов).
 |
Рис. 16.6 Маршруты перевозок в виде лепестков маргаритки
Рекомендации по формированию маршрутов перевозок в виде лепестков маргаритки.
1. Начинайте с наиболее удаленной точки.
2. Найдите следующую доступную точку, являющуюся самой близкой к центру точек данной группы (лепестка маргаритки). Добавьте эту точку в маршрут грузовика, если его возможности еще не превышены.
3. Повторяйте шаг 2 до тех пор, пока грузовик не будет использован полностью.
4. Установите последовательность остановок.
5. Найдите следующую, наиболее удаленную от склада точку, не включенную к данному моменту в лепестки, и повторите шаги 2-4.
6. Продолжайте, пока все точки не будут включены в лепестки.
Формирование маршрутов таким способом может дать хорошие результаты, соперничающие с методами математического решения проблемы.
Складское хозяйство
Значение складов в последнее время значительно выросло как с точки зрения торговых, так и технологических задач. На эту тенденцию влияет также то, что затраты по складированию становятся весьма заметными в цепи образования стоимости продукта на производстве.
Складирование и обработка товаров на складе являются важными составляющими логистической деятельности и затраты на их осуществление могут поглощать от 12 до 40 % затрат организации на логистику.
Склады в промышленных организациях выполняют различные функции, и в частности: 1) складов покупных комплектующих;
2) материалов (сырья, вспомогательных и производственного назначения); 3) полуфабрикатов; 4) промежуточных производственных складов; 5) складов готовой продукции.
В торговых организациях задачи складов не так разнообразны, так как здесь идет речь только о распределении готовой продукции, в частности о поставках и сбыте.
Среди важнейших причин использования складов следует указать:
1. Снижение затрат на изготовление и транспортировку, что приводит к уменьшению риска остановки производства из-за отсутствия материальных ресурсов; к рациональному использованию оборудования; к перевозке большими объемами и т.п.
2. Координацию спроса и предложения, особенно при их сезонных колебаниях, что позволяет действовать по принципу: продажа по требованию при равномерном производстве.
3. Удовлетворение нужд производства, так как складирование может быть частью этого процесса (например, изготовление вин, ликеров, сыров и т.п. требует определенного периода выдержки).
4. Создание условий для эффективного маркетинга за счет сокращения времени доставки товаров.
В складской системе взаимодействуют материальные потоки, которые основаны на функциях транспортировки и хранения. Функции транспортировки определяют движение материалов.
Функции хранения реализуют кроме складирования различные виды выравнивания хранимых запасов.
Выравнивание по времени необходимо для тех отраслей, в которых функции времени и периодичности спроса не соответствуют времени изготовления. Например, может возникать противоречие между изготовлением оптимальными партиями и сезонными изменениями спроса.
Выравнивание по количеству относится к предприятиям, имеющим серийное производство, которое, учитывая задачи экономии затрат, изготавливает большее количество продукции, чем это нужно исходя из текущего спроса.
Выравнивание объемов требуется там, где местоположение производств не соответствует нахождению потребителя продукции. Это вызывает необходимость привлечения транспортных средств. Путь к потребителю может следовать непосредственно или через промежуточный склад.
Выравнивание ассортимента необходимо для предприятий, которые производят широкий ассортимент, требующийся в различное время, или изготавливают как собственными, так и посторонними предприятиями. Так как потребители часто заказывают не только товары из спектра производственной программы, выравнивание спроса достигается с помощью склада, где складируется общий ассортимент продукции.
Из двух первых основных функций вытекает важность учета производственных мощностей склада:
мощности, исходя из необходимости количественного выравнивания;
оборота, исходя из соотношения количества по времени.
Виды складов. В целом склады делятся на пять разновидностей:
-оборотные склады;
-склады хранения;
-склады комиссионирования, выполняющие посредническую деятельность;
-склады, осуществляющие временное сохранение, выдачу и возвратную приемку объектов;
-специальные склады.
Задачи специальных складов в зависимости от различных объектов весьма различны, например локальная концентрация и специфическая защита; защита от изъятия хранимых объектов.
Производство и логистика
Производственное расписание, разработанное с использованием логистических принципов, оказывает влияние на координацию товарных потоков и уровень запасов, необходимых для удовлетворения спроса потребителей. Планирование потребителей в системе Just-In-Time (JIT) имеет непосредственное влияние на качество выпускаемой продукции, заставляя поставщиков повышать качество выпускаемой продукции. Система JIТ может работать только при уверенности в получении высококачественных материалов и комплектующих.
Логистические решения влияют на производственный план. Время поставки материальных ресурсов зависит от таких видов логистической деятельности, как оформление заказов и транспортировка.
Система KANBAN, основанная на карточках и системе регулирования запасов по точке перезаказа, базируется на логистике. При этом предприятие использует следующие принципы.
1. Темпы выпуска продукции поддерживают стабильными. Предприятие с большой неохотой изменило бы уровень производственных мощностей. Так объемы производства становятся весьма предсказуемыми.
2. Попытки изготавливать продукцию ежедневно более оправданы, чем организация длительного производственного цикла. Сроки снабжения сохраняются короткими, а период прогнозов для сырья и комплектующих невелик и определен.
3. Поставщики расположены близко к потребителям, что сокращает время поставки. Это еще больше снижает запасы.
Когда материалы израсходованы, карточка KANBAN отправляется поставщикам, чтобы пополнить ресурсы. Так как прогнозируемые количество и время снабжения невелики, заказываемые партии имеют небольшие размеры. Кроме того, запас, сохраняющийся на период поставки, поддерживается невысоким.
Регулирование запасов и материальных потоков в системе KANBAN, как уже отмечалось ранее, организуется с помощью сигнальных карточек (карточки отбора и карточки производственного заказа) и контейнеров для перемещения и хранения материальных ценностей. В карточках отбора указывают количество деталей, которое должно быть доставлено с предшествующего участка обработки, а в карточках заказа — количество деталей, которое необходимо изготовить.
Детали складируются рядом с участком изготовления в контейнерах с сопровождающими карточками заказов. При возникновении на сборочном участке потребности в какой-либо детали к месту складирования отправляют автопогрузчик с карточками отбора. Рабочий загружает в автопогрузчик указанное в карточках отбора число контейнеров с деталями и заменяет карточки заказа в контейнерах на карточки отбора.
Рис. 16.7. Движение карточек KANBAN и контейнеров с учетом складирования деталей
Лежащие не в контейнерах карточки заказа — это сигнал для запуска в производство дополнительных деталей.
Запасы в этом случае рассматриваются не только как буфер для снижения отрицательных воздействий неритмичного потребления или поставок, но как факторы, направленные на улучшение использования оборудования и повышение качества. Логистику в этом случае важно понять, что, уменьшая время поставки и делая его более предсказуемым, организуя снабжение малыми количествами, он повышает качество и снижает запасы.
Что такое проект?
Рассмотрим некоторые основные понятия и концепции. Первый вопрос, на который нужно ответить, — что конкретно стоит за словом «проект»? Например, является ли проектом строительство здания по индивидуальному проекту? А если вы застройщик, руководящий бригадой рабочих, которая раз за разом строит одинаковые типовые дома? Будет ли это проектом? Действительно, первый пример — это проект, а вот возведение типовых домов — уже бизнес-процесс.
Таблица 17.1
Сравнительная характеристика проектов и бизнес-процессов
| Проект | Бизнес-процесс |
| 1. Временный процесс: имеет начало и конец | 1. Непрерывный процесс: постоянно повторяются одни и те же действия |
| 2. Результат уникален | 2. Одинаковые результаты каждый раз при выполнении задачи |
| 3. Не существует должностных инструкций | 3. Имеются определенные должностные инструкции |
Итак, если вы создаете что-то новое — новую компьютерную программу или новую программу обучения или если хотите улучшить что-либо, например, изменить процесс, продукт пли способ оказания услуг, то вы работаете над проектом. Если же вы хотите продолжать то, что делали в прошлом, то вы вовлечены в бизнес-процесс. Бизнес-процессами руководят, используя процесс-менеджмент - управление процессами. Руководство проектами осуществляется через project-management — управление проектами.
Лидер проекта
Лидера проекта также называют менеджером проекта. Однако при совместном под