Общее представление о конфликтах в организации

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ

Общее представление о конфликтах в организации

Деятельность сотрудников в рамках организации не происходит автономно, так как организация является результатом коллектив­ного труда. Во многом преимущество такой формы совместной дея­тельности людей, как организация, состоит в том, что человек, входящий в состав коллектива, более успешно достигает своих целей, чем в индивидуальном порядке. Конечно, взаимодействие членов организации должно быть сбалансировано и скоординировано для того, чтобы существовать как стабильная внутренняя среда. Однако в организации в большинстве случаев возникают проблемы из-за недостаточного взаимодействия и скоординированного функ­ционирования сотрудников организации. Одной из причин того, что сотрудники работают неэффективно, увольняются из организации, руководители теряют контроль над персоналом, производство при­останавливается и возникает угроза самому существованию органи­зации, являются конфликты.

Традиционно в организации конфликт ассоциируется с агресси­ей, угрозами, спорами, враждебностью, противоборством, т.е. конф­ликт предстает как явление негативное. Такой подход к определению сущности конфликта характерен для основоположников теории менеджмента и управления персоналом и называется дисфункцио­нальным. Считалось, что организационная деятельность является эффективной если отсутствуют конфликты, что достигается за счет отлаженного механизма системы управления, четко определенных задач, проце­дур, должностной субординации.

Школа человеческих отношений при изучении конфликтов также опиралась на отрица­тельный характер конфликта в рамках организации. Так, конфликт рассматривался как признак неэффективной деятельности органи­зации и плохого управления. Однако не исключалась возможность появления конфликта и при хорошем уровне управления, в ситуа­ции, когда возникает различие между целями отдельной личности и организации в целом, между руководством и персоналом организации. Поэтому одной из форм предотвращения конфликтов и их последующего предупреждения считалось создание благопри­ятной внутренней атмосферы, корпоративной культуры.

С точки зрения современного менеджмента, конфликты являют­ся не только необходимым элементом организации, но и зачастую благоприятным, позитивным и необходимым. Положительное влия­ние конфликта заключается в том, что конфликт выявляет разно­образие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число проблем в организации, что делает процесс группового принятия решений более эф­фективным, а также дает возможность каждому члену организации выразить свои мысли и тем самым удовлетворить собственные потреб­ности в уважении и власти. Можно говорить о том, что конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации.

Однако конфликт не всегда оказывает положительное влияние, так как в большинстве случаев конфликтная ситуация мешает удовлетворению потребностей отдельной личности, реализации це­лей сотрудников и организации в целом. Конфликт снижает возмож­ность единства группового мышления, обостряет противостояние генеральной линии руководства, основывается на неформальных каналах связи и источниках информации. Это существенно снижает качество управленческих решений, способствует обострению отно­шений между формальным и неформальным руководителями и ли­дерами организации.

Роль и значение конфликта в организации определяется тем, на­сколько эффективно им управляют, а также в какой степени. От это­го будет зависеть функциональность или дисфункциональность последствий конфликта для организации. В любом случае каждая из возникающих конфликтных ситуаций может быть решена путем, приемлемым для всех участвующих сторон, например когда пробле­ма сводится к минимальному отрицательному эффекту и укрепляет коллектив и внутреннюю среду организации.

По сути, конфликты в организациях в большинстве случаев пред­ставляют собой межличностные и внутригрупповые столкновения, которые происходят из-за большого количества личностных психо­физиологических особенностей, целей, информации и поведенче­ских установок. Конфликт в организации является проблемой внут­ренней среды, которая возникает между людьми, что говорит об организационных недостатках и необходимости их оперативного устранения.

С теоретической точки зрения установлено разделение функций конфликта на две большие группы – положительные и отрицатель­ные функции. Данное разграничение функций не является един­ственным в теории и на практике. Это связано с тем, что функции конфликтов невозможно разделить на абсолютно позитивные и не­гативные.

В одной организации отдел по управлению персоналом состоял в ос­новном из людей, возраст которых превышал тридцать лет. Коллектив давно сложился, в нем наблюдались четко определенные нормы пове­дения, ценности и организационная культура. В основном он состоял из женщин. Единственным представителем мужского пола был старший инспектор по кадрам. В рамках этого коллектива конкуренции не наблю­далось, и в некоторой степени можно сказать, что он если не стагнировал, то и не развивался. В связи с развитием производства руководителем ор­ганизации было принято решение о расширении отдела по управлению персоналом, в связи с этим на работу был принят сотрудник ‒ моло­дой и амбициозный мужчина. После его вступления в новую должность между ним и старым сотрудником возникла напряженность. Постепенно их конкуренция приобрела масштабы конфликта, который проявлялся в попытках доминировать и добиться лучших результатов. В этой ситуа­ции руководителем было принято решение о невмешательстве в процесс конфликта. Он решил отследить процесс его протекания. По итогам прошедшего совместного месяца работы выявилось, что производительность старого инспектора по кадрам увеличилась более чем в два раза. Налицо положительные результаты конфликта, которые возникли в ре­зультате здорового желания превосходства над конкурентом. При этом конфликт мог принести и нежелательные последствия: противоборство между двумя сотрудниками парализовало бы деятельность всего отдела по управлению персоналом.

В подобных ситуациях руководителю можно рекомендовать не стремиться незамедлительно урегулировать конфликт, так как в ко­нечном итоге он может принести положительные результаты.

Объясняется это спецификой конфликта в организации, для которой определение последствия и значения конфликта носит двоякий характер. С точки зрения организационного поведения, классификация функций конфликта основана на его последствиях. В соответствии с ней выделяют созидательные и разрушительные конфликты.

Достаточно упрощенно можно говорить о том, что положитель­ные функции конфликта направлены на конструктивные организа­ционные изменения. Так, А.Я.Анцупов и А.И.Шипилов среди кон­структивных функций выделяют следующие:

· устранение противоречий в функционировании коллектива, возникающих в силу несовершенства деятельности организа­ции, ошибок в управленческой деятельности;

· познание участниками конфликта друг друга, возможность глубже оценить индивидуально-психологические осо­бенности людей, участвующих в конфликте;

· ослабление психической напряженности, которая является реакцией участников на конфликтную ситуацию;

· развитие личности и межличностных отношений;

· улучшение качества деятельности, повышение авторитета участника в случае его победы.

К положительным функциям конфликта относят также его спо­собность объединять людей в команду, что выступает как средство активизации организационной жизнедеятельности индивидов.

Отдел маркетинга одной из крупных компаний не отличался особен­но сплоченным коллективом. Основную роль при этом играли различ­ный возраст сотрудников, а также их профессиональные знания и уме­ния. Коллектив в процессе работы никак не складывался, результатом чего становилось снижение эффективности и результативности работы всего отдела маркетинга. К тому же между сотрудниками происходили различного рода локальные межличностные конфликты. Оценив эту си­туацию, руководитель организации принял решение о необходимости формирования сплоченного коллектива в отделе маркетинга. Исчерпав до этого все доступные методы и технологии, он принял решение о при­менении технологии искусственного формирования конфликта. Задача заключалась в том, чтобы такой конфликт привел к сплочению коллек­тива. Для реализации поставленной задачи применительно к сотрудни­кам отдела маркетинга им были введены жесткие санкции. Причем они были сформированы в излишне гипертрофированной форме. Например, за однократное опоздание более чем на 10 минут сотрудник штрафовал­ся в размере 10% от оклада и т.д. Естественно, что примененные санк­ции вызвали недовольство со стороны сотрудников, которые переросли в конфликт с руководителем по поводу необоснованных санкций (штра­фов). Естественно, что все это обсуждалось внутри отдела маркетинга, а поведение руководителя было предметом дискуссий во время обеден­ных перерывов, перекуров и т.д. Конфликт, в котором одной из сторон является отдел маркетинга, а другой – руководитель, позволил сплотить сотрудников в рамках одной проблемы. Со стороны руководителя сиг­налом к тому, что искусственно созданный конфликт достиг планиру­емой цели, стало то, что вопрос о санкциях (штрафах) обсуждался всем отделом. При этом их мнение было единогласным. В дальнейшем после урегулирования конфликта выяснилось, что отдел маркетинга представ­ляет собой сплоченный коллектив, характеризирующийся чувством кол­лективизма, сплоченности и т.д. Этот эксперимент руководителя привел к повышению эффективности и результативности работы всего отдела маркетинга.

Основным при использовании конфликта в целях сплочения коллектива в организации является постоянное отслеживание его процесса, а также результатов. Следует учитывать, что конфликт в любое время может выйти из-под контроля и не только не приве­сти к положительным результатам, но и вызвать негативные послед­ствия. Все это должно быть учтено в полной мере при искусственном создании конфликта.

Каждый индивид в процессе конфликта раскрывает свои скры­тые психологические особенности. Основными движущими силами здесь являются подсознательные потребности. Положительное влия­ние конфликта на сотрудников и организацию в целом заключается в том, что он активизирует социальную жизнь, высвечивает нере­шенные проблемы, формирует гуманистические ценности, а также может способствовать сплочению группы. Одновременно с этим конфликт может выступать одним из спосо­бов получения дополнительной информации относительно сотруд­ников, диагностике их потенциальных профессиональных и личных знаний, умений и навыков.

При осуществлении управления организацией, как негативные функции, так и позитивные должны в полной мере учитываться. От масштабности и значимости конфликта зависит функциони­рование организации в дальнейшем, поэтому изучению и анализу отрицательных функций отводится большое значение. Например, Э.А.Уткин к негативным функциям относит:

· большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте;

· увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

· представление о побежденных группах как о врагах;

· чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодей­ствия в ущерб работе;

· после завершения конфликта возникает ситуация, в которой происходит уменьшение степени сотрудничества между час­тью сотрудников;

· сложное восстановление деловых отношений.

Однако негативное воздействие конфликта на организацию с помощью данных функций не ограничивается. Последствиями конфликта может быть плохое настроение, применение насилия, разрушение межличностных отношений, возникновение болезней, ухудшение качества индивидуальной деятельности, закрепление со­циальной пассивности личности. Негативное влияние конфликта заключается в нарушении системы отношений, ухудшении социаль­но-психологического климата, качества совместной деятельности, снижении сплоченности группы. Возникновение конфликта может свидетельствовать о наличии в организации проблем, различных по содержанию и направленности, ‒ от конфликта чьих-либо инте­ресов до организационной несостоятельности.

В одном сетевом магазине наблюдалась высокая текучесть кадров. Сотрудник отдела персонала достаточно долго не мог определить причи­ны этого. Отсутствовали такие распространенные причины увольнения персонала, как неудобство географического положения (отдаленность от центра или от основных транспортных маршрутов), большие вычеты из заработной платы по причине большой недостачи магазина, отсут­ствие нормальных и приемлемых условий труда (раздевалки, столовой). Масштабы текучести кадров отдельно взятого магазина составляли бо­лее шести человек, уволившихся в течение месяца. При увольнении со­трудникам задавались вопросы о причине их увольнения, которые ими умалчивались. Отличительной особенностью увольняющихся являлось то, что практически все они были представителями женского пола. На­лицо протекание конфликта, причины и состояние которого являются латентными. Для сотрудника отдела по управлению персоналом не пред­ставлялось возможным отследить весь процесс конфликта, так как его участники не желали о нем рассказывать, хотя управляющий магазином достаточно хорошо знал его. Для решения сложившейся ситуации им было принято решение, чтобы вновь нанятого сотрудника отдела по уп­равлению персоналом оформить в качестве сотрудника в этот проблем­ный магазин. Эта ситуация позволяла провести наблюдение за процес­сом конфликта, ведь новичка никто не знал. В результате включенного наблюдения за процессом конфликта было установлено, что причиной массового увольнения является неэтичное поведение со стороны управ­ляющей магазином. По этой причине многие сотрудницы предпочитали уволиться. Налицо локальный конфликт, который вызывал организаци­онные проблемы и приводил к негативным последствиям. В результате такого поведения заведующей формировалась большая текучесть кадров, а организация терпела прямые убытки. Заметим, что здесь причиной конфликта стали подсознательные мотивы управляющей магазином, ко­торые привели к формированию конфликта. Наблюдение за процессом конфликта позволило выделить достаточно сложную организационную патологию. Поэтому руководителю, перед тем как осуществить воздей­ствие или вмешаться в процесс конфликта, следует подвергнуть его тща­тельному анализу, желательно с помощью включенного и непредвзятого наблюдения.

Рассмотренные функции конфликтов можно разделить не толь­ко на положительные и отрицательные. Это связано с тем, что про­цесс конфликта более сложен, чем другие процессы организации. На практике отследить даже преимущественно положительное и от­рицательное влияние конфликта на организацию достаточно затруднительно. Конфликт, однажды возникнув, вступает в сложную взаимосвязь со всеми процессами организации, а поэтому его последствия оказывают влияние практически на все стороны деятель­ности организации.

В числе основных функций конфликта можно назвать и те, кото­рые нельзя подвергнуть разделению. Практическое значение в ана­лизе конфликтных ситуаций имеет информативная функция, под ко­торой понимают возникновение новых сведений об индивидуумах, организационных предметах, фактах, событиях, процессах, незави­симо от формы их предоставления. Она представляет двухсторонний процесс, с одной стороны – процесс общения, при котором кон­фликтующие стороны приобретают информацию о стратегии, такти­ке, целях и индивидуальных характеристиках противоборствующих сторон конфликта. Расширение информативного поля конфликта приводит к усилению коммуникативного обмена между участни­ками конфликта, т.е. обмена информацией в результате общения. В результате этого конфликт либо прогрессирует с большей силой, либо прекращается.

Вторая функция – дифференцирующая, она позиционируется как процесс переориентации, перегруппировки, переосмысления целей, задач, позиций и сил. Дифференциация отражает общую динамику поведения индивидов в конфликтной ситуации, она так же, как и предыдущая функция, состоит из двух этапов. На первом этапе участники конфликта отделяются друг от друга, приобретают противоположные позиции по проблемам, целям и путям развития, т.е. происходит разделение противоборствующих сторон. На втором этапе происходит единение и укрепление позиций каждого из по­люсов. При этом каждый участник процесса конфликта мобилизует свои силы, привлекая все большее число сторонников. Эта функция может возникнуть либо на этапе формирования конфликта, либо на этапе его протекания.

В одной из компаний у менеджера по продажам произошел конфликт с начальником отдела сбыта по поводу необоснованного, по его мнению, снижения заработной платы, а также по поводу самой работы. Казалось бы, участниками этого конфликта должны быть только руководитель отдела по сбыту и менеджер по продажам. На практике сложилась со­вершенно другая ситуация. Так, весь отдел обсуждал процесс конфлик­та, его протекание, причины и последствия, а также вопрос о том, кто прав в этой ситуации, а кто нет. В результате этого весь отдел разделился на два противоборствующих лагеря. Одни открыто поддерживали менед­жера по продажам, а другие — руководителя отдела по сбыту. В описыва­емой ситуации сотрудники, совершенно непричастные к процессу кон­фликта, были задействованы в нем. Разделение в процессе конфликта на правых и виноватых привело к снижению эффективности и ре­зультативности работы. В конце месяца обнаружилось, что отдел не вы­полнил план. Результатом всей ситуации стало то, что в полной мере не была учтена дифференцирующая функция конфликта, которая вызвала негативные для организации последствия.

Третьей функцией конфликта является интегративная функция. Суть данной функции состоит в том, что она разнообразными спо­собами сплачивает членов каждой из противоборствующих сторон. Она направлена на объединение интересов внутри каждой группы, установление, поддержание и расширение границ деятельности не только отдельно взятого сотрудника, но и всего коллектива. Важ­но учесть, что процесс интеграции практически не ограничен, в ре­зультате чего отдельная конфликтная группа может стать настолько сильной, что постепенно ее неформальное руководство и нормы сместят формально установленные.

Четвертой является динамическая функция конфликта, она со­стоит в том, что процесс конфликта приводит к изменениям в ор­ганизации. Она способствует представлению организации как раз­вивающейся, т.е. налицо отсутствие стагнации организационного развития. Стабильные нормы, правила и политика организации под влиянием конфликта приходят в движение, видоизменяются, в ре­зультате перенаправляется движение развития сотрудников, группы, коллектива, подразделения или организации в целом. Изменения могут носить как значительный, так и незначительный характер, это зависит от степени остроты и направления (конструктивного или де­структивного) проблемы.

В одном магазине было принято, что продавцы обедают с 12.00 до 14.00 часов. Новый управляющий, который работал здесь не очень дав­но, заметил, что в это время в магазине наблюдается сильный наплыв покупателей. Так как большинство продавцов в этот период отсутствова­ли в торговом зале, оставшиеся не могли в полной мере обслужить всех покупателей. Для разрешения больших очередей у кассы и наличия про­давцов-консультантов в торговом зале управляющему магазином прихо­дилось принудительно прерывать их обед и требовать, чтобы они при­ступили к работе. Это привело к формированию конфликтной ситуации. Выходом из нее стал пересмотр графика обеденных и прочих перерывов, который сместился на период после 15.00 часов, что нашло отражение в штатном расписании.

В результате описываемого выше конфликта деятельность орга­низации претерпела определенные изменения. С одной стороны, это дало положительные результаты, так как организация развивается в направлении повышения эффективности и результативности своей деятельности. С другой стороны, важно учесть, что не все изменения, вызванные конфликтом, могут носить положительный характер.

Инновационная функция также характерна для процесса конфлик­та. Благодаря возникновению этой функции возможно преодолеть экономический, социальный, административный и иные виды орга­низационных кризисов. К примеру, возникновение конфликта всег­да сопровождается трансформацией межличностных отношений. В некоторых случаях оперативно и правильно урегулированный конфликт только улучшает психологическое состояние коллектива, идентифицирует групповые цели.

В одном заведении общественного питания (ресторане) в админи­стративном кабинете стоял только один компьютер. В конце рабочего дня необходимо было сдавать кассу и закрывать день, а это возможно было осуществить только на этом компьютере. Он был единственным, а тре­бовался одновременно и управляющему, и администратору ресторана. По этой причине между ними достаточно часто возникали конфликтные ситуации. Для урегулирования данного конфликта руководством сети ресторанов было принято решение о закупке еще одного компьютера. В результате этого конфликт был исчерпан. Здесь проявилась инноваци­онная функция конфликта. Она выразилась в том, что был приобретен новый компьютер, и это повысило эффективность и результативность деятельности ресторана.

Рассмотренные функции конфликтов не следует качественно оценивать, так как каждая из функций проявляется в зависимости от специфики определенной ситуации. Изменения, происходящие в конфликтной ситуации, взаимообусловлены, поэтому функцио­нальную направленность конфликтной ситуации следует оценивать по истечении определенного промежутка времени.