Распространение JIT на всю цепь поставок. Эффективная реакция на запросы потребителей
JIT(точно в срок) заставляет поставщиков менять методы работы, чтобы обеспечивать более быстрые поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность. Самый легкий способ удовлетворить эти требования, которые также работают на идею интегрированной цепи поставок, – самим поставщикам взять на вооружение методы JIT. В этом случае поставщики второго уровня используют JIT, чтобы обеспечивать работу поставщиков первого уровня и т.д. Это гарантирует, что вся цепь поставок будет работать согласованно и на основе одних и тех же целей и принципов. Расширение зоны действия JIT и вовлечение в этот вариант всей цепи поставок известно под самыми разными названиями, в том числе как быстрая реакция (quick response, QR), планирование непрерывного пополнения (continuous replenishment planning, CPR), а чаще всего как эффективная реакция на запросы потребителей (efficient consumer response, ECR).
Ряд компаний, в числе первых была Toyota, в 1970-е годы затратили годы на разработку концепции«точно в срок» (just in time) или JIT,другое название «точно вовремя». Эти методы оказались настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы – это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "точно в срок".
Интересный пример, иллюстрирующий суть работы "точно в срок", состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.
В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их. Концепция JIT приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:
− Запасы. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) МР, незавершенного производства, ГП.
− Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.
− Поставщики. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.
− Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах ГП.
− Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.
− Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.
− Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.
− Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.
Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.
Эффективная реакция на запросы потребителей «тянет» материальные ресурсы через организации, входящие в цепи поставок.
Первоначально ECR стали применять в отрасли модной одежды. В отрасли возникли серьезные проблемы с запасами, вызванные главным образом традиционным планированием производства в течение четырех сезонов. Скажем, в начале первого из них – летнего – магазины должны быть заполнены новой летней коллекцией самых последних стилей. Затем магазинам приходилось поддерживать большой запас, чтобы покупатели имели достаточный выбор, а оптовикам требовался большой запас, чтобы оперативно пополнять магазины. Чтобы гарантировать наличие этих запасов, перед началом сезона производственники работали с пиковыми нагрузками. Если спрос на какой-то продукт был особенно велик, возникал дефицит, так как через какое-то время производители уже переходили на выпуск осенних и зимних коллекций. Если спрос был низок, магазины могли сократить закупки, поскольку одежда оставалась нераспроданной, висела на их полках и накапливалась у оптовиков. В конце каждого сезона и оптовики и ритейлеры проводили большие распродажи, стараясь избавиться от менее ходовой продукции и освободить как можно больше места, чтобы подготовиться к следующему сезону.
Специалисты отрасли понимали, что могли бы получить огромную экономию, если бы операции проводились более равномерно. Чтобы сделать это, следовало отказаться от накопления больших запасов в цепи поставок и быстро перемещать требуемые виды продукции, а также реагировать на запросы потребителей более гибким производством. В настоящее время здесь используются операции «точно в срок» и системы обмена информацией, предназначенные для вытягивания материалов через цепь поставок. Когда ритейлер продает товар, его касса автоматически отправляет сообщение оптовику в виде запроса на замену. После этого система оптовика в свою очередь отправляет сообщение производителю, запрашивая от него поставку. При таком подходе производитель не затоварен излишками невостребованной продукции, которые затем приходится продавать с большими скидками, а быстро реагирует на поступивший сигнал и замещает новой поставкой только ту одежду, которая уже продана.
В условиях ECR сообщение идет назад через цепь поставок, в результате чего каждая организация тесно сотрудничает с соседней и перемещает материальные ресурсы вперед. В 1985 г. J.C. Penney, ритейлер из США, создал одно из первых в мире партнерств по ECR с Burlington (производителем тканей) и Lanier Clothing (производителем одежды). В результате они повысили объем продаж на 22% и сократили объем запасов на 50%. Особенно большой интерес к ECR возник во второй половине 1990-х годов. В отрасли бакалейных товаров быстро поняли потенциальные выгоды этого подхода, и сейчас, когда вы покупаете пачку печенья в супермаркете, касса автоматически отправляет сообщение поставщику заменить эту пачку, после чего система поставщика отправляет сигнал своему поставщику, т.е. этот сигнал идет по всей цепи назад.
ECR позволила расширить выгоды JIT и распространить их на всю цепь поставок. Благодаря этому снизились запасы, повысилось качество обслуживания потребителей, снизилась себестоимость, организации стали действовать более оперативно, повысился коэффициент использования площадей, меньше стало сопровождающей бумажной работы и т.д. Организации, в 1990-е годы внедрившие у себя ECR, сообщили о ряде выгод. Например, Quaker Oats указала трехкратное ускорение оборачиваемости запасов, снижение объема запасов на 65%, сокращение канцелярской работы на 77%. Integrated
Systems Solutions сообщила о повышении качества обслуживания потребителей на 3-4%, снижении объема запасов на 40-50%, а скорость оборачиваемости запасов возросла у нее в 2-3 раза.
Характеристики ECR
Очень часто замедление материальных потоков через цепь поставок вызывается не физической транспортировкой, а сопутствующим потоком информации. Скажем, организации может потребоваться месяц, чтобы подготовить детали закупки, собрать необходимую информацию, отправить заказ, оплатить его и т.д., хотя сама доставка заказа требует всего лишь дня. Поэтому ECR становится обоснованной лишь тогда, когда разработан практический метод ведения контроля. В условиях JIT в качестве такого метода выступали карточки канбан, в условиях ECR это электронный обмен данными.
Успех ECR зависит от цепочки «способствующих факторов», со многими из которых мы уже познакомились. Например, ECR работает по-настоящему только тогда, когда организации и их поставщики действуют совместно, создав партнерство. Это позволяет в полной мере реализовать возможности EDI, в том числе заказы на закупку, выписывание счетов-фактур, получение необходимой информации для планирования, использование данных точек продаж, осуществление трансферов денежных средств и т.д. Контрольная система каждой организации отправляет поставщикам сообщения и сигналы, свидетельствующие о необходимости поставки следующей партии материалов, используя для этого «электронный канбан». Некоторые системы идут еще дальше и передают часть ответственности поставщику в виде запаса, управляемого продавцом (vendor managed inventory). В этом случае поставщик отвечает за поддержание запасов, обеспечивающих операции заказчика, проверяя наличие продукции, организует при необходимости ее доставку и осуществляет другие этапы контроля над запасами, в результате чего заказчик гарантированно обеспечен нужными ему видами продукции.
Если физическая доставка материалов осуществляется медленно, иметь слишком сложные системы подачи сигналов нет смысла. Поэтому ECR используется при быстром перемещении материалов. Это требует эффективных транспортных средств, но мы уже вспоминали комментарии Бисли, который говорил, что «в типичных британских цепях поставок производственного назначения не менее 95% общего времени приходится на временные участки, где никакой ценности не добавляется». Поэтому перемещение материалов может быть более эффективным, если такие звенья удалить, в частности, сократить время, в течение которого продукция находится на хранении. Карабус и Крожа (Karabus and Croza) утверждают, что «продукт никогда не должен отправляться на склад или храниться как-то иначе, а постоянно должен перемещаться. При этом число участков с его грузопереработкой должно быть по возможности минимальным». Переотправка, координирующая перемещение материалов таким образом, чтобы они передавались из зоны приемки непосредственно в зону отгрузки без хранения, позволяет обеспечить гораздо более быструю доставку и сократить затраты наполовину. Льютон (Luton) обобщает этот подход, утверждая, что «эффективное реагирование на запросы потребителей требует использовать вариант переотправки», при этом он предполагает, что эффективно действующие терминалы должны стремиться отправлять поступающую продукцию, по крайней мере, ежедневно или 250 раз в год. Эти идеи привели к созданию потоковой логистики (flow through logistics), цель которой – добиться бесперебойного, постоянного и ровного материального потока.
В разных обстоятельствах у ECR могут быть самые разные способствующие факторы. В число их входят : интегрирование всех цепей поставок, обеспечение прозрачности (чтобы все организации могли видеть, что происходит и как происходящее влияет на них), понимание сущности операций, выполняемых в других организациях (особенно тех условий, в которых они работают, и тех ограничений, которые они должны учитывать), гибкость операций, позволяющая доставлять материалы в более короткие промежутки времени, наличие страховых ресурсов, обеспечивающих равномерный поток и т.д.
Контрольные вопросы
1. Распространение JIT на всю цепь поставок.
2. Эффективная реакция на запросы потребителей