Изменения в организации: виды, причины возникновения сопротивления персонала, способы преодоления

В условиях все более жесткой конкуренции компании вынуждены искать нестандартные способы более эффективного производства товаров и доставки их потребителю. Поэтому многие организации ощущают потребность изменений в организации, вместо того чтобы полагаться на стандартные продукты и устоявшиеся способы действия.

Таблица 1 - Причины сопротивления изменениям

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Необходимость периодических изменений не вызывает сомнений. На изменения необходимо реагировать быстро и четко. Обладать видением ситуации и предвидеть, как она будет меняться — ценное качество любого руководителя и менеджера.

Значительная доля перемен в организациях навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение. Люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии.

Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:

• организационный уровень

• уровень группы

• уровень индивида.

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем он характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении.

Организационные изменения встречают наибольшее сопротивление вследствие:

а) неправильной последовательности действий;

б) консервативности людей;

в) внешних обстоятельств;

г) недостатка ресурсов для осуществления изменений;

д) спешки.

Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительно интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов.

Один из путей уменьшения сопротивления - системный подход к изменению. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое.

При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что корпорация как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные.

Этому может способствовать организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям.

Однако все-таки существует ряд способов преодоления сопротивления стратегическим изменениям:

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

- демонстрация получения индивидуальной выгоды.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

- достаточный авторитет

- формальный или неформальный

- достаточность власти и влияния

Фактор 3: предоставление информации группе:

- важная информация, относящаяся к делу.
Фактор 4: достижение общего понимания:

- общее понимание необходимости изменений

- участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

- общее ощущение причастности к изменениям

- достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

- согласованная групповая работа для снижения противодействия.
Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

- привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

- открытие каналов связи

- обмен объективной информацией

- знание достигнутых результатов изменения.

Выделяют универсальные методы преодоления сопротивления (табл. 2).

Преобразование организации или отдельных сторон ее деятель­ности — сложный, неоднозначный и в немалой степени конфликт­ный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию и ее проблемы, ожидания людей. Взаимодейст­вие технологии, политики и культуры в концентрированном виде отражается в организационной парадигме, т.е. устойчивом наборе верований, символов, идей, мифов, которые во многом определяют видение мира членами организации. Для сохранения ясности и це­лостности своего восприятия люди интерпретируют события таким образом, чтобы находиться в соответствии с парадигмой. Поэтому допускаются только те преобразования, которые могут быть интер­претированы в ее рамках, и даже опасности оказываются недоста­точным стимулом для осознания необходимости преобразований, если они противоречат парадигме и требуют нестандартных дейст­вий.

Для радикальных преобразований необходимо «разморозить» парадигму посредством разрушения механизмов, которые способствуют ее сохранению: политических союзов, рутинных процедур, догм ипр.

Это поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми во главе с лидером, которые путем переосмысления и трез­вой оценки ситуации полностью освобождаются от иллюзий про­шлого (иначе через некоторое время у них может возникнуть стрем­ление вернуться к «старым добрым временам», особенно, если пре­образования идут с трудом). Они образуют «группы поддержки», способные пробудить и подтолкнуть к активным действиям осталь­ных, обучить их новому, подавлять противников.

Таблица 2 - Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Этот подход обычно используется в ситуациях:	Преимущества (достоинства)	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Лидер и его сторонники формируют видение будущего, т.е. иде­альный образ организации, к которому она стремится, информируют коллектив о причинах, путях и возможных последствиях преобразо­ваний. При этом подводятся итоги прошлого, которому дается прав­доподобная, но не обязательно правдивая оценка, упоминаются цен­ности и традиции, от которых приходится волею обстоятельств отка­зываться; одновременно гарантируется сохранение других.

Практика показала, что для успеха преобразований требуются следующие основные условия:

— создание «стартовой площадки» изменений в виде тщатель­ного и всестороннего обоснования потребности в них, определения вероятных последствий, широкое информирование членов органи­зации о предстоящих изменениях;

— выявление групп, которые окажут сопротивление,и тех, накоторые, наоборот, можно опереться;

— вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, под­держка активистов, нейтрализация сопротивления;

— создание особой системы стимулирования для переходного периода.

Люди должны быть заинтересованы в переменах, извлекать из них личную выгоду;

— привлечение сотрудников к активному творчеству, участию в преобразованиях, создание благоприятного морально-психологи­ческого климата, условий для поддержки перемен основными «цент­рами власти» и широкими массами;

— проведение при необходимости переговоров и заключение соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их на свою сторону, предоставление гаран­тий безопасности;

— скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно, хотя это может обернуться негатив­ными последствиями в будущем.