Поиск конкурентных преимуществ

В поиске собственных конкурентных преимуществ руководство фирмы ССТР обратило пристальное внимание на собственную кор­поративную культуру. Центральным моментом формирования куль­туры фирмы ССТР в последние годы стала трансформация фирмы в обучающуюся организацию. В процессе формирования фирмы ССТР как обучающейся организации на всех ее уровнях стали применяться контрольные показатели обучения сотрудников, их знании, умений и навыков в работе с клиентами, ежегодных объемов времени обучения. В практику работы ССТР вошли современные методы обуче­ния: активное обучение на рабочих местах, деловые игры, тестирова­ние. Важным средством формирования позитивной культуры фирмы ССТР стало установление специальных критериев приема на работу: одним из основных стал критерий обучаемости людей.

Развитие экономической деятельности фирмы потребовало пере­хода от простого сопровождения товара «поставщик—покупатель», где внимание сосредоточено на транспортировке товара, его хранении и продаже к выполнению таких важнейших функций, как маркетинг, финансирование, аналитическая обработка данных, участие в состав­лении заказов. Усложнение работы выдвинуло новые требования в от­ношении личных способностей и знаний управленческого персонала. Были определены возможные пути решения этой проблемы:

1. Поиск и наем готовых квалифицированных специалистов. Пре­имущества этого пути: быстрое организационное решение пробле­мы. Недостатки: растянутый период адаптации; возможные кадро­вые изменения фирмы; возможность увеличения затрат на зарплату.

2. Внефирменная переподготовка существующих работников по необходимым направлениям. Преимущества: относительно быстрый результат. Недостатки: отвлечение работников от непосредственных обязанностей; затраты на обучение; отсутствие знания специфики фирмы со стороны обучающих.

3. Внутрифирменное обучение и самообразование управленческого персонала в соответствии с требованиями развития фирмы. Преимуще­ства: получение администратора со знанием всей специфики работы фир­мы при минимальных затратах. Недостатки: необходимость организации системы обучения на фирме; трудности обеспечения должного уровня обу­чения персонала на фирме; затраты на фирменную систему обучения.

Стремясь получить в свое распоряжение квалифицированный управленческий персонал, фирма ССТР стала использовать все пути решения этой проблемы.

Для обучения персонала фирмы были задействованы следующие формы обучения:

- лекции с созданием проблемных ситуаций;

- деловые игры;

- совещания с обсуждением и выработкой маркетинговых решений.

Обучение стало проводиться в двух формах:

- внешняя, при которой сотрудники обучаются вне фирмы (кур­сы, институты, семинары и т. д.);

- внутренняя, при которой сотрудники участвуют в деловых играх, решают проблемные ситуации, проявляя и развивая при этом свои спо­собности. Это дает возможность выявить лидеров и увеличить интел­лектуальный капитал фирмы.

Нормой стала ситуация, когда каждую неделю на собрании руководи­телей подразделений компании один из членов совета директоров (всего членов совета — 8) ведет собрание и принимает решение за президента компании. Это используется для достижения определенных задач:

1. Научить решать проблемы разной степени сложности.

2. Поднять и укрепить авторитет руководителя фирмы.

3. Укрепить дух сопричастности с делами фирмы.

4. Усилить мотивацию по стремлению улучшить и развить резуль­таты деятельности фирмы.

Одной из эффективных форм обучения сотрудников стали так назы­ваемые ретриты и группы качества. Ретрит — это форма обучения со­трудников в рамках регулярно проводимых собраний персонала с фик­сированной повесткой дня. Часто ретриты проводятся в нерабочее время, в субботу, например, и сопровождаются неформальным общением со­трудников, что способствует налаживанию продуктивных коммуника­ций между членами коллектива. Эта форма повышения эффективности работы коллективов стала своеобразной формой повышения квалифи­кации и обучения. Она позволяет раскрепостить инновационный по­тенциал сотрудников, разбудить в них творческую инициативу. На фирме ССТР ретриты приняли форму неформальных обсуждений, в процессе которых сотрудники в непринужденной обстановке выдвигают собствен­ные решения проблем развития своего подразделения или фирмы в це­лом. Каждое крупное инновационное решение, любые изменения в транспортной, складской и производственной логистике принимаются только после обсуждения в рабочих группах. Особое внимание при об­суждении в рабочих группах было обращено на следующие вопросы:

- расширение ассортимента товара;

- рентабельность продаж и снижение издержек;

- выявление новых рынков сбыта и правильное позициониро­вание товара;

- повышение конкурентоспособности товара, борьба с конку­рентами и привлечение новых покупателей;

совершенствование сервиса для клиентов.

Поиск других ресурсов в ССТР при составлении перспективного плана развития фир­мы решили применить метод финансового замещения для допол­нительного инвестирования в закупку товара и расширения его ассортимента, а также для ускорения оборачиваемости финансовых средств с уменьшением издержек.

С этой целью аналитическим отделом были сделаны расчеты по опре­делению сроков реализации товаров каждого поставщика. Выявили по­ставщиков-конкурентов с аналогичной продукцией. Был составлен план мероприятий, в котором учитывались особенности поставщиков и ко­нечная цель переговоров с ними. Определили план поэтапных перегово­ров с каждым поставщиком для получения от них дополнительных привилегий. Отдел маркетинга усилил контроль над деятельностью конкурентов, покупающих товар у общих поставщиков, с целью использовать эту информацию для переговоров. Изменили транспортную логи­стику: привели в соответствие с реализацией продукции сроки доставки, объемы и ассортимент товаров. Открыли несколько филиалов, где при необходимости можно быстро увеличить складские площади.

В результате с марта 2001 по март 2002 г. произошло значитель­ное замещение средств фирмы на явные и неявные кредитные ре­сурсы. Таким образом, фирма добилась значительного высвобож­дения средств, что обеспечило:

- рост объема продаж в 2 раза без привлечения заемных средств;

- снижение издержек;

- увеличение ассортимента товаров;

- увеличение клиентской базы;

- укрепление авторитета фирмы среди клиентов и поставщиков. Применение метода финансового замещения значительно уси­лило конкурентоспособность фирмы.

Фирма ССТР внедрила в практику своей работы ряд элементов менеджмента знаний.

Примером может служить каталог маркетинговых решений в фир­ме ССТР. Данный каталог сконцентрировал в себе формализованный и нормативно закрепленный опыт менеджеров фирмы. Такая форма­лизация позволяет каждому работнику в своей работе с клиентами опи­раться на решения, выработанные всем коллективом в течение всей последней истории развития фирмы. Каталог стал хранилищем кор­поративных знаний, которые были накоплены в предыдущие годы. Одновременно он используется торговыми менеджерами фирмы как инструмент для принятия управленческих решений. В каталоге на ос­нове таблицы, учитывающей воздействия внешних и внутренних фак­торов рынка и фирмы, представлены варианты маркетинговых реше­ний. Он является открытым, так как постоянно вбирает в себя опыт, извлеченный из научных источников и реальной торговой деятельно­сти фирмы для всего управленческого персонала. Каталог полезен

прежде всего тем, что помимо собственно маркетинговых решений, в нем показываются этапы принятия решений и необходимая для этого инфор­мация. Занесение в каталог новых маркетинговых решений материально стимулируется и влияет на результаты аттестации сотрудников фирмы.

Наряду с каталогом маркетинговых решений в деятельности фирмы ССТР стал применяться математический инструмент корпоративного знания — так называемый калькулятор менеджера. Он разработан в по­мощь менеджеру для оперативного принятия решения им по уровню скидки, предоставляемой клиенту по определенной позиции товара. Величина скидки постоянно соотносится с объемом продаваемого то­вара с целью увеличения или сохранения размера валового дохода.

В рамках стратегического управления на фирме ССТР были оп­ределены основные направления повышения финансово-экономи­ческой устойчивости и конкурентоспособности, в условиях изме­нения параметров среды функционирования:

- формирование обучающейся организации;

- целенаправленное увеличение интеллектуального капитала на основе менеджмента знаний;

- организация плотного потока инноваций, в том числе управ­ленческих и финансовых;

- формирование позитивной культуры предприятия;

- использование новых методов маркетинга в практике деятель­ности оптовых торговых предприятий.

Конкурентные стратегии

Стратегия конкурентной борьбы - это центральная часть страте­гии компании в целом. Стратегия в целом затрагивает не только воп­рос о том, как добиться конкурентоспособности, но и отражает функ­циональные стратегии, которые отвечают на вопрос о том, как проводить наилучшим образом ту или иную деятельность (планиро­вание, мотивацию, обучение персонала и пр.). Стратегия конкурент­ной борьбы направлена прежде всего на то, как вести конкурентную борьбу и как развивать собственные конкурентные преимущества, как сделать эти преимущества стабильными и долгосрочными. Существу­ет и обратная связь между двумя понятиями - стратегия и конкурен­тоспособность. Именно стратегическое управление обеспечивает дол­госрочную конкурентоспособность организации.