Оценка привлекательности отрасли

Показатели отраслевой привлекательности	Вес	Оценка	Взвешенная оценка отрасли
Емкость рынка и предполагаемый рост	0,15		0,75
Сезонные и циклические колебания	0,10		0,80
Сила влияния поставщиков	0,10		0,10
Интенсивность конкуренции	0,25		1,00
Появляющиеся возможности и угрозы	0,15		0,15
Потребность в капитале	0,05		0,10
Прибыльность отрасли	0,10		0,30
Социальные и политические факторы, государственное регулирование	0,10		0,70
Оценка привлекательности отрасли	1,00		3,90

Пример многокритериальной матрицы

Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация- агрессивный рост.

В зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация- продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае « собак».

Зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Стратегия -селективный рост.

В зоне D конкурентное преимущество фирмы значительное, но привлекательность рынка мала.

Промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые часто трудно интерпретировать.

Выбор стратегии

Имеющиеся стратегические альтернативы.

—Инвестировать,чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

—Инвестировать в целяхулучшения занимаемой позиции.

—Инвестировать, чтобывосстановить утерянную позицию.

—Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай».

—Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

Рис. Матрица жизненного цикла портфеля

Роль портфельного анализа направлений деятельности

Портфельный анализ - это завершение и конкретизация процесса стратегического маркетинга.

Независимо от применяемого метода этот анализ основывается на:

—четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или сегментам;

—индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;

—связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ).

Главная слабость портфельного анализа - в получении картины настоящего (или даже недавнего прошлого), которую сложно экстраполировать.

Соответствие Соответствие

Соответствие

Рис. Система стратегического маркетинга

БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении источников удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов.

Чтобы выявить такое преимущество, необходимо ответить на следующие вопросы:

— Каковыключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка товара или сегмента?

— Каковысильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?

— Каковы сильные и слабые сторонысамого опасного конкурента по отношению к этим же ключевым факторам?

Исходя из этой информации, фирма может:

(a) определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция;

(b) принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области;

(c) попытаться нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников.

Три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара (Портера,1980).

Рис. Базовые стратегии по Портеру.

Источник: Porter М.Е. (1980).

	ТИП КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
	Низкие издержки		Дифференциация
ЦЕЛЕВОЙ   РЫНОК	Широкий круг покупателей на всем рынке     Отдельный сегмент покупателей или рыночная ниша	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия широкой дифференциации
Сфокусированная стратегия низких издержек	Сфокусированная стратегия дифференциации

Рис. Пять основных конкурентных стратегий