Освобождение управляющих для выполнения

Действительно важных функций

Не все маркетологи разделяют предчувствие информационного взрыва. Неко­торые воспринимают его как угрозу, другие относятся к нему с энтузиазмом, тре­тьи пассивно сопротивляются.

Самыми важными компонентами являются твор­ческий подход инновации и их комбинация или син­тез.

Пространство для новых разработок будет определяться конкуренцией, и не в мире информационных технологий, а в вашем. Технологии уже есть. Успех марке­тинга зависит не от анализа; анализ – ценный вклад в него, но не более. Самые важные компоненты маркетинга – творческий подход, инновации и их комбина­ция или синтез. Маркетинг имеет гораздо больше отношения к взаимоотношени­ям марки, потребителей и клиентов, чем к компьютерному анализу. Чтобы освободить маркетологов для выполнения тех функций, которые действительно важны, компьютеры должны взять на себя анализ, а информация должна быть уменьшена до размеров краткого отчета об отклонениях. Это не значит, что менеджер обязан ежедневно бросаться в погоню за статистическими аномалиями, но он должен анализировать их и принимать решения, вытекающие из ситуации.

Прежде чем информационные системы начнут служить будущему, они должны выжить; а уж в том будущем маркетологи смогут оставить всю бумажную работу и вернуться на рынок.

ТЕМА

СПАСАТЕЛЬНЫЙ КРУГ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

¨ Контролируйте информацию, пока не произошел информационный взрыв – в противном случае либо взрывная волна, либо ваши конкуренты сметут вас с лица земли. Контроль осуществляется в два этапа: «парад грез» (нужен больше для того, чтобы исключить лишние «игрушки», а не приобретать но­вые) и придание массиву доступной информации формы айсберга.

¨ Поделите айсберг на три части: информация первостепенной важности (воз­можно, основные показатели марочного капитала и маркетинговые пере­менные), вспомогательная база данных для компьютерного анализа и обра­ботки, а также любопытная информация, от которой надо избавиться.

¨ Компьютеры лучше справляются с анализом, чем менеджеры марки. Авто­матизируйте процесс анализа и на основе полученных данных принимайте решения. Используйте этот процесс для того, чтобы маркетологи смогли за­няться тем, что действительно увеличивает стоимость.

¨ Обменивайтесь данными и планами, но каждая система должна соответ­ствовать индивидуальной профессиональной функции. Информация помо­жет вам более четко определить роли той или иной функции.

¨ В маркетинге на первый план выходят информационные системы. Они под­водят только тогда, когда профессионалы не предвидели возможных сбоев. Раз в год проверяйте надежность систем.

ГЛАВА 10

ЗА ПРЕДЕЛАМИ КРИВОЙ ПРОГНОЗОВ

Тенденции и прогнозы

Основные вопросы

• Тенденции и прогнозы

• Угол вероятности

• Необъяснимые улучшения в планах в расчет приниматься не должны

• Возможно, марка и миф, но маркетинг не имеет ничего общего с магией

• Прежде всего, необходимо разобраться в истинных причинах тех или иных тенденций

Тенденции и прогнозы

На рис. 10.1 показана динамика объемов реализации марки Х в 1960-е гг.

Как вы думаете, возможно ли, исходя из представленного вам графика, ответить на вопрос, в каком году был разработан план сбыта компании, т. е. сделан долго­срочный прогноз?

Если вы – специалист-маркетолог, вы уверенно ответите на вопрос, даже не имея информации о какой торговой марке идет речь, о каком рынке, не имея ника­ких других дополнительных сведений. Данный феномен (и соответствующий гра­фик) известен еще как «хоккейная клюшка».

Представим место действия – комнату для совещаний. Сегодня день представ­ления маркетингового плана. В длинном списке мер, которые, как предполагается, приведут к сокращению затоваривания (новые офисы, премирование за успешную работу, рекордный уровень прибылей для группы исполнительных директоров), есть и сложные компьютерные графики, представленные отделом маркетинга. Сегодня такой день. Жаль, нет зеркал, в которых бы многократно отражался сверхсерьезный подход участников совещания к сложнейшему вопросу; может быть, их еще принесут.

Профессиональным тоном, которому бы позавидовал похоронных дел мастер, недавно назначенный менеджер по торговой марке описывает, как постепенно снижаются показатели сбыта, уменьшается сегмент рынка и падают прибыли. Он немедленно завоевывает симпатии аудитории, ведь совещание собранно именно по этому поводу. Его предшественникам каким-то образом удавалось избегать этой темы. Оратор прибыл в самый подходящий момент, чтобы успеть спасти ситуацию, продемонстрировав мужество, прямоту и объективность. То, что до сих пор упо­миналось всуе, теперь оглашается прилюдно. Перемотаем вперед 30 кадров; ауди­тория хорошо понимает, что все плохо, а будет еще хуже, требуются инвестиции, но улучшения, которые последуют в конечном итоге, принесут такие прибыли, о кото­рых не мечтал и Кащей Бессмертный (прозвище финансового директора).

На рис. 10.2 представлена «кривая J», которая воспринимается объективным зрителем как прогноз, более соответствующий действительности по сравнению с «хоккейной клюшкой», поскольку спад объема продаж проявляется постепенно и он же постепенно сменяется тенденцией к росту.

Хорошо оркестрованная презентация плавно подводит аудиторию к хэппи-энду, в который так хочется поверить. Совещание специально созывалось с целью измене­ния негативных тенденций в жизни компании. Рекламное агентство, менеджеры по сбыту, аналитики – все торжественно клянутся, что они верят в новый план, тем более что они успели разрекламировать его основным клиентам.

Если вы попробуете в момент общей эйфории высказать свои сомнения, то по меньшей мере услышите в ответ, что неудачно выбрали время.

Возможно, оптимистический прогноз оправдается. Слепая вера – мощная сила, особенно когда ничего другого придумать не удается. Кривая J кажется особен­но привлекательной тем, кто не собирается дожидаться момента, когда начнут ска­зываться долгосрочные преимущества. Дай бог, вот-вот окупятся предыдущие вложения. Однако не забывайте, что репозиционирование марки, реклама и огром­ная работа по реструктуризации требуют времени.

Возможно, ваш бизнес развивается циклически: попробуйте наложить кривую J из рис. 10.2 на график делового цикла, показанный на рис. 10.3, и сделанный про­гноз покажется близким к действительности. Та же кривая, но с другими исходны­ми данными (рис. 10.4) еще больше усиливает ваш оптимизм.

Именно здесь находится ключ к выходу за пределы кривой прогнозов: должен быть другой способ рассмотрения одних и тех же данных. Прежде чем мы перей­дем к этой проблеме, давайте рассчитаем степень вероятности маркетингового плана, который вы представляете.

Угол вероятности

На самом деле его следовало бы назвать «углом невероятности», но это было бы не очень вежливо. В действительности «хоккейная клюшка», ситуация, угол – это показатели, связывающие наблюдаемую тенденцию и прогноз (рис. 10.5).

Общая формула, по которой вычисляется угол вероятности, т. е., точка пересе­чения исторической и прогнозной тенденций (на рис. 10.5 они показаны прямыми линиями), сводится к следующему:

Если показатели сбыта снижаются на 15 % в год, а в соответствии с планом они должны возрастать на 10 %, угол вероятности будет равняться

Очевидно, если тенденция историческая совпадает с тенденцией по прогнозу, угол вероятности равен нулю. Если планированием займутся осторожные люди, особен­но в тех случаях, когда историческая тенденция положительна, угол вероятности принимает отрицательные значения, т. е. событие является вполне вероятным.

Если от анализа прямых мы перейдем к кривой J, расчеты становятся слишком сложными. Рассмотрим следующий пример показателей сбыта за прошлые четы­ре года (табл. 10.1).

Показатели сбыта, в самом деле, снижаются, но явно прослеживается резкий пе­релом тенденции. Вполне вероятно, что в следующем году показатели сбыта нач­нут расти, возможно, на 10 % ежегодно. Очевидно, что рост на каком-то этапе прекратится. Все, что нам известно, – это то, что действует некий фактор, который вызывает рост сбыта.

Таким образом, вполне вероятно,что события будут развиваться следующим образом (табл. 10.2)

Вы сможете произвести эти операции по экстраполяции при помощи программы на вашем компьютере или, если хотите, соберите у себя в кабинете компанию математиков. Если ни тот, ни другой номер не прошел, просто нарисуйте на миллиметровой бумаге график показателей сбыта прошлых лет и добавьте к нему от руки прогнозную кривую. Какой бы технологии вы ни придерживались, принцип остается тем же – интервал вероятности лежит в области между прямой, соответствующей экстраполированной тенденции, и кривой актуального прогноза.