Управление процессом расширения

Решение о политике расширения принимается легко; куда сложнее реализовать его. Плохо дополняющий вашу марку, но великолепный по своим потребительским качествам продукт, при разработке которого учитывался стиль и индиви­дуальность торговой марки, приносит несравнимо лучшие результаты, чем отлично дополняющий ваш ассортимент, но бездарный во всех других отношениях товар. Для того, чтобы на рынке успешно закрепилось растущее марочное семейство, необходима совместная работа большого числа менеджеров. Их опыт и корпора­тивные знания повышают шансы семейства, однако, задумайтесь над вопросом: благодушный вид собравшихся за столом переговоров менеджеров свидетель­ствует о воцарившемся согласии или они одобрительно кивают только потому, что шеф-повару особенно удался сегодняшний обед? Субъективность и тонкость та­кого предмета, как расширение границ торговой марки, делают его особенно уязви­мым для неправильных оценок; за видимостью согласия вовлеченных сторон трудно разглядеть неизбежные объективные противоречия.

Маркетологи должны четко представлять себе степень вероятности риска. По крайней мере оценка марочного капитала должна производиться на основе самых пессимистических прогнозов.

Возможно, прежде чем менеджеры примут окончательное решение, есть смысл поставить их в ситуацию мнимого риска и предложить смоделировать перспекти­вы расширения марки? Основа такого моделирования достаточно проста. Для известных марок создается набор всевозможных расширений. Затем каждого участника процесса принятия решения независимо от остальных просят оценить, в какой степени дополнительный продукт соответствует основной марке, а также шансы на успех, как расширения, так и всей марки, т. е. оценить вероятную величи­ну каннибализации, которой будет сопровождаться расширение границ марки и другие отрицательные эффекты. И наконец, менеджеров просят проанализиро­вать опыт конкурентов в расширении марок, оценить его и определить истоки и поражений, и побед.

Такое моделирование преследует цель помочь заинтересованным лицам выявить не вызывающие сомнения факты и расхождения (если таковые имеются) во взглядах. Разумеется, общее согласие еще не означает, что будет принят правиль­ный, адекватный ситуации выбор. Оно показывает лишь то, что когда будет при­нято окончательное решение, исполнители будут не только формально согласны с планом действий, но приложат максимум усилий к его реализации.

Управление портфелем торговых марок

Рассматривая варианты расширения торговой марки, менеджеры обязаны по­мнить о состоянии всего портфеля компании. У каждого из них есть опыт ра­боты с торговыми марками, продуктами и клиентами. Менеджер может принять решение, распространить свой опыт на новые направления, а может продолжить углублять свои познания. На рис. 5.1 представлена матрица марок и продуктов. По мере того как компания перемещается из верхнего левого квадранта в правый нижний, компетентность менеджеров снижается, а вероятность риска возрастает.

Рис. 5.1. Возможность расширения – марки и продукты

На рис. 5.2 приведен аналогичный метод анализа продуктов и клиентов. Левый верхний квадрант матрицы, проникновение на рынок, – область наибольшей безо­пасности, однако продажи компании постепенно сокращаются. Рано или поздно придется начинать производство новых продуктов и/или завоевывать новых клиентов. Современные исследователи, основываясь на концепции ядра компании, рассматривают диверсификацию как рискованный шаг: компании следует раз­вивать новые производства осторожно и последовательно.

Рис. 5.2. Возможности расширения – продукты и клиенты

Рис. 5.3 иллюстрирует вышеприведенную схему примером американской компа­нии Smirnoff. Первоначально компания выпускала только обыкновенную водку (Red Label). Затем началось производство водки Citrus Twist (с добавлени­ем цитрусовых) и Black (элитный сорт, производимый в России).

Диверсификация состояла в производстве безалкогольных напитков для кок­тейлей, которые оказались более привлекательными для новых потребителей, чем традиционная водка. Свою роль здесь сыграл и фактор развития рынка, посколь­ку компании Smirnoff как создателю рынка водки непросто было завоевать но­вых потребителей.

Рис 5.3. Водка Smirnoff – американский пример

Некоторые исследователи полагают, что компания Smimoff больше преуспела в развитии продукта, чем в диверсификации или развитии рынка, и хотя ее пример может послужить образцом для других марок, он не является универсальным правилом.

ТЕМА