Высокие технологии, тесный личный контакт

Когда эта книга выходит из печати, Amway только разворачивает работу своего сайта Quixtar.com. Чета Шоу с надеждой рассматривает перспективы откры­тия новых рынков в киберпространстве. Однако они не рассчитывают сидеть и ждать, пока Интернет сде­лает за них всю работу. «Это не будет панацеей, — говорит Дорис. — Недостаточно будет просто сказать клиенту: «Мы с вами в Интернете, вот мой иденти­фикационный номер, воспользуйтесь им». Такой под­ход не принесет того результата, к которому мы стре­мимся».

Дружелюбное лицо Джо по-прежнему с успехом поддерживает потребительскую активность на его бизнес-маршруте, и супруги Шоу планируют допол­нить высокотехнологичный прорыв со стороны Quixtar.com живым теплом «старомодного» личного контакта. «Интернет способен дезориентировать и сбить с толку, — говорит Дорис. — Я постараюсь сделать все возможное, чтобы упростить людям пользование им. Я буду разговаривать с ними, выяс­нять их потребности, демонстрировать, как найти на Quixtar.com то, что им нужно. Я пройдусь с ними по всем функциям сайта, чтобы они чувствовали себя в общении с ним по-настоящему комфортно».

СОМНИТЕЛЬНЫЕ РОЛЕВЫЕ МОДЕЛИ

Шоу начали работать с Amway в 1995 году. Их ус­пех был стремителен. Уже через два года они приобре­ли статус «бриллиантов», достигнув высшего уровня установленных в Amway ставок комиссионных. К кон­цу третьего года работы в бизнесе Шоу обеспечивали себе совокупный доход, в три раза превышавший то, что они имели до того. «Наша жизнь в итоге сильно изменилась, — говорит Дорис. — Схема пенсионных выплат не позволяла нам много путешествовать. Те­перь же мы ездим повсюду. Уже побывали на Гавайях, Пуэрто-Рико, островах Сент-Томас и Аруба».

Дорис с готовностью делится секретами своего ус­пеха. «Я хочу убедить людей, что достичь того, чего достигли мы, вполне возможно, для этого не требует­ся чего-то сверхъестественного. Другие вполне могут так же преуспеть в МЛМ-бизнесе, если приложат к этому те же усилия, что и мы». Два пожилых жителя городка Эдмор, штат Мичиган, не выглядят как ти­пичные ролевые модели предприимчивости XXI века. Но именно подобные им люди, не скупящиеся на тепло человеческого общения, обеспечивают успех интерактивной экономики.

ЧАСТЬ IX

ПРОСЕИВАЙТЕ И ОТСОРТИРОВЫВАЙТЕ

ГЛАВА 32

ДИСКВАЛИФИКАЦИЯ

ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КЛИЕНТОВ

Карла Маннес чувствовала радостное возбуждение. Наконец-то ей попалась по-настоящему крупная рыба, суперпродавец, заработавший в качестве фон­дового брокера более 150 тысяч долларов за год. Ли­шившись своего рабочего места, человек перебивался теперь продажей пропана для одной из газовых ком­паний и ненавидел эту работу, так как торговать про­паном было тяжело, а постоянные разъезды часто и надолго отрывали его от семьи. Бывший брокер был молод, энергичен и готов к любым переменам в луч­шую сторону. Когда Карла рассказала ему о бизнесе компании Shaklee, он немедленно согласился на встречу, в ходе которой им предстояло продолжить разговор.

К сожалению, разочарование поджидало Карлу уже при первой их встрече. Как всегда, она начала с вопроса о целях, которые ставит перед собой потен­циальный рекрут. «Через пару лет я хочу начать зара­батывать 100 тысяч в год», — был его ответ. Тогда Карла стала объяснять собеседнику, что конкретно ему потребуется сделать, чтобы достичь этой цели с учетом предлагаемого Shaklee плана компенсаций. Она сказала, что ему понадобится рекрутировать и подготовить по крайней мере десяток бизнесменов, каждому из которых придется дорасти до уровня ко­ординатора, и это означает, что у каждого будет трех-четырехуровневая организация и порядка 60 тысяч долларов дохода. Пока Карла говорила, чувствова­лось, что мужчину что-то беспокоит. «Это означает, что придется как следует впрягаться и работать, — наконец вставил он с убитым видом. — Я-то думал, что в сетевом маркетинге достаточно будет найти одного-двух хороших парней, которые и займутся строительством моей организации».

ТРЕВОЖНЫЙ СИГНАЛ

Карла достаточно долго проработала в бизнесе, чтобы понять, что подобные заявления не предвеща­ют ничего хорошего. Слова мужчины для нее были равнозначны сигналу тревоги. Несмотря на все его внешние достоинства, рекрут из него был сомнитель­ного свойства. Он воспринимал сетевой маркетинг как хитроумную аферу, а не как бизнес. Работать в его планы не входило. Карла еще более укрепилась в своих подозрениях после того, как попросила мужчи­ну составить теплый список его личных и професси­ональных контактов. «У меня готов список из сотни знакомых мне людей», — с гордостью заявил ее собе­седник. Когда же она решила поймать его на слове и спросила, к кому из этих своих потенциальных кли­ентов он обратится в первую очередь, мужчина за­мялся. Наконец он пояснил, что никто из его знако­мых не годится для сетевого маркетинга. На самом же деле его явно пугала перспектива сознаться перед кем-либо из прежних своих знакомых по бизнесу, что он «связался» с сетевым маркетингом.

«Не думаю, что это для вас, — наконец сказала ему Карла. — Боюсь, что очень скоро вы поймете, что это не то дело, которым вы действительно хотели бы заниматься. Могу утверждать это с достаточной долей уверенности, потому что не чувствую вашего желания заниматься им всерьез». На этом собеседова­ние завершилось. Карла убила на несостоявшегося рекрута больше часа своего времени, но это было ничто по сравнению с той головной болью, которую она нажила бы, продолжи общение с этим человеком и сделай его членом своего даунлайна. Карла по опы­ту знала, что подобные люди большую часть времени стонут, а не работают. Самое лучшее, что можно сде­лать в таком случае, — это дисквалифицировать не­медленно. Быстро выявив проблему, Карла избавила себя от последующих издержек и смогла быстро пере­ключить внимание на более перспективных кандида­тов.

ПРОСЕИВАНИЕ И СОРТИРОВКА

Состоявшийся сетевик — мастер «просеивания и сортировки», то есть отделения хороших кандидатов от плохих, и чемпион по минимизации пустой траты вре­мени при общении с последними. Умение Карлы де­лать верные заключения при «просеивании» потенциальных рекрутов оттачивалось годами накапливания уникального практического опыта. К тому же она с детства вращалась в мире сетевого маркетинга. Ее ро­дители были известными в Shaklee людьми. Сегодня Карла продолжает их бизнес, но прежде ей пришлось в течение многих лет доказывать свою собственную состоятельность в сфере корпоративных продаж.

«Я выросла в сетевом маркетинге, — рассказывает она. — Но никогда прежде не сознавала того воздей­ствия, которое он оказывает на жизнь людей. Только после того, как я стала действовать в бизнесе само­стоятельно, я поняла, что значит для меня Shaklee». Сегодня она ищет людей, которые усвоили те же уроки, что и она сама. Для нее лучшие потенциаль­ные рекруты — те, кто сыт по горло крысиными бегами по иерархической лестнице корпоративных бюрократий, кто всеми силами пытается от этого уйти, кто ценит стабильность, которую обеспечивает сотрудничество с одной из старейших, доказавших свою жизнеспособность МЛМ-компаний.

СЕТЕВАЯ ЖИЗНЬ

Shaklee Corporation со штаб-квартирой в Сан-Франциско является одной из немногих компаний сетевого маркетинга, чья история насчитывает более четырех десятков лет. Компания была основана в 1956 году доктором Форрестом Шакли, ранним апо­логетом натуральных методов поддержания здоровья. В 70-е годы продажи Shaklee выросли с 20 до 320 миллионов долларов. В 1973 году компания была акционирована, в 1977 году ее акции начали котиро­ваться на Нью-Йоркской фондовой бирже, а в 1989 году Shaklee приобрел японский фармацевтический гигант Yamanouchi Pharmaceutical Company. Сегодня Shaklee предлагает потребителям более двухсот наиме­нований пищевых, косметических и бытовых препа­ратов, изготовленных с использованием натуральных компонентов. В 1998 году объем продаж компании превысил сумму в 750 миллионов долларов:

Родители Карлы пришли в компанию в начале 60-х и росли вместе с ней. В итоге они стали мультимиллионерами, легендой в мире многоуровневого маркетинга. Их репутация открыла впоследствии многие двери перед самой Карлой. После окончания коллед­жа она стала работать агентом по рекламе в одной МЛМ-фирме из Солт-Лейк-Сити. «Для меня было удивительным, что люди там слышали о моих роди­телях, — рассказывает она. — Я обнаружила, что сама пользуюсь авторитетом и люди со вниманием относятся к моим высказываниям просто потому, что я дочь своих родителей. Я сразу была допущена в круг профессионалов, где все меня уже знали».

САМОСТОЯТЕЛЬНЫЙ ПУТЬ

После того как эта первая в ее жизни компания ушла из бизнеса, Карла работала в целом ряде других фирм того же профиля в качестве наемного специа­листа. Однако ее интересы и планы простирались далеко за пределы сетевого маркетинга. Карла наме­ревалась достичь определенных высот в корпоратив­ном мире. «Я хотела существовать независимо от имиджа моих родителей и не хотела чувствовать себя привязанной к сетевому маркетингу, — вспоминает она. — Меня вдохновляла перспектива сделать насто­ящую карьеру в мире корпоративной Америки. Я хотела доказать свою способность иметь шестизнач­ный доход, занимать престижную должность. Что касается сетевого маркетинга, то в восприятии большинства людей он ассоциируется с распространением мыла и пилюль. Он лишен той высокой репутации, какой облечена принадлежность человека к крупной корпорации традиционного типа».

Карла своего добилась. В течение шести лет она работала в качестве специалиста по финансовому планированию, консультанта по инвестициям и бро­кера по торговле ценными бумагами в таких извес­тных компаниях, как American Express и Merrill Lynch. Карла обнаружила, что в определенном смысле фирмы-провайдеры финансовых услуг схожи с МЛМ-компаниями. «У них немало общего, — го­ворит она. — С расширением клиентской базы рас­тут ваши личные активы, и соответственно вы начи­наете больше получать. Бизнес разрастается благода­ря наводкам. Нынешние ваши клиенты выводят вас на ваших будущих клиентов». Однако есть и разли­чия. Карле доставляло большое удовольствие ощу­щать в отношении к себе восхищение людей, когда они слышали имена первоклассных компаний, на которые она работала. «Я наконец ощутила на своем плече одобрительное похлопывание, которого мне не хватало», — признается Карла.

ТРУТЕНЬ КОРПОРАЦИИ

Между тем воплощенная Карлой в реальность аме­риканская мечта вскоре обернулась для нее кошмаром. Прозрение, наступившее при работе на последнюю компанию, больно ее ранило. «Я имела тот доход, о котором мечтала, но мне все никак не удавалось вос­пользоваться его преимуществами, — вспоминает Кар­ла. — Работа в компании отнимала у меня все время и силы. Я делала по 250 холодных звонков в неделю». Компания не только забирала себе львиную долю дохода от продаж Карлы, но и сам присваиваемый корпо­рацией процент рос пропорционально росту поступле­ний. «Чем больше я работала, тем больше они забира­ли, — говорит Карла. К тому же по условиям контрак­та в случае ухода она должна была оставить компании всю наработанную клиентуру. — Я начала понимать, что это ненормально, когда ты столько работаешь и все впустую, когда в итоге не приобретаешь, ничего такого, что можешь назвать действительно своим».

Вся порочность сложившейся ситуации стала для нее очевидной в тот день, когда Карле позвонил один ее коллега по компании. Он сообщил, что их общий приятель, брокер, проработавший в фирме более тридцати лет, только что был уволен. Компания по­пыталась отобрать у него часть клиентов и передать их более молодым брокерам-новичкам. Когда мужчи­на отказался, его уволили. Вместе с сыном ему уда­лось сформировать клиентскую базу стоимостью 400 миллионов долларов. «Когда он шагнул за порог ком­пании, — говорит Карла, — то остался ни с чем. Я не верила своим ушам. Мне это казалось чудовищным». Карла поняла, что то, что случилось с этим челове­ком, может произойти и с ней самой. Она решила, что не станет сидеть и ждать, когда безжалостный топор обрушится и на ее голову.

ГЛАВА 33 ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ОТБОР

Год 1997-й был самым тяжелым в жизни Карлы. У отца случился сердечный приступ, и ему пришлось практически свернуть свой совместный с Shaklee бизнес. Вскоре после пятнадцати лет брака Карла разве­лась с мужем. Жизнь матери-одиночки с четырьмя детьми на руках и работой полный рабочий день лег­кой не назовешь. «Я чувствовала себя совершенно несчастной, — вспоминает Карла. — У меня не было никакого желания ходить на работу ради 70—90 ты­сяч долларов в год и при этом совсем не видеть своих детей».

Впрочем, решение проблемы было совсем рядом. У ее отца уже не было сил на то, чтобы управлять собственной организацией, обеспечивавшей тридца­тимиллионный объем годовых продаж. После сер­дечного приступа он предложил Карле взять на себя роль управляющего за небольшую менеджерскую зарплату. По его словам, Карла могла воспользовать­ся этой возможностью, чтобы начать выстраивать свой даунлайн в Shaklee и формировать собственный остаточный доход. Долго уговаривать Карлу не при­шлось. Судьба ее брака была предрешена, в своей нынешней работе она глубоко разочаровалась. Дни, когда самоуверенная молодая девушка могла скепти­чески взирать на сетевой маркетинг, миновали. Са­мостоятельная жизнь в реальном мире научила ее трезво смотреть на вещи. После расставания с му­жем Карла три -месяца пребывала в депрессии, со­вершенно не могла работать и практически не ос­тавляла постели. Теперь ей было лучше. Перспекти­ва работы с Shaklee оказалась для нее весьма кстати, и Карла решила, что пришло время извлечь из нее все возможное.

«ГОЛУБАЯ ФИШКА»

Репутация Shaklee как «голубой фишки» должна была стать сильным козырем в развитии бизнеса 1рлы. Многие сетевики предпочитают не иметь дела о старыми компаниями, полагая, что их рынок уже остаточно насыщен предложениями, а потому рас­читывать на быстрый рост не приходится. Зрелые компании действительно развиваются не столь стре­мительными темпами, как вновь нарождающийся бизнес. Между тем очень немногим молодым компа­ниям удается просуществовать на рынке больше двух лет. Работая в нескольких МЛМ-компаниях из Солт-Лейк-Сити, Карла имела массу возможностей взгля­нуть на них изнутри. Некоторые из ее работодателей достаточно быстро вышли из игры. Карла была не­посредственным свидетелем того, сколько горечи и страданий несет с собой исчезновение очередной се­тевой компании.

«Люди безоглядно бросались в бизнес со всеми своими сбережениями, — вспоминает она, — не по­заботившись о том, чтобы хорошенько изучить ком­панию». Карла была шокирована той управленчес­кой неразберихой, которая царила в офисах некото­рых МЛМ-компаний. «Я имею в виду проблемы со снабжением, движением наличности, финансовым контролем. Но в Shaklee дело было налажено про­фессионально. За все те годы, что мои родители проработали в компании, я ни разу не слышала о том, что их бонусный чек поступил с задержкой или оказался неверно составленным». По этой же причи­не — как вскоре она смогла убедиться сама — осо­бое желание поработать с Shaklee проявляли люди, либо слышавшие о компании, либо имевшие род­ственников, которые уже сотрудничали с компанией. Репутация компании стала самым верным союзни­ком Карлы при поиске потенциальных потребителей и рекрутов.

ПОТРЕБИТЕЛИ ПРОДУКТА

Союзниками стали и сами ее продукты. «По край­ней мере в 95% случаев, — рассказывает Карла, — люди, уверенно продвигающиеся по лестнице успеха в сетевом маркетинге, стремящиеся создавать свой бизнес, являются теми, кто имел удачный опыт пользования продуктами компании». Карла давно научилась отмечать энтузиастов распространяемых компанией продуктов как потенциальных дистрибью­теров. «Для меня лучшие целевые клиенты — те, кто был потребителем наших продуктов от трех до шести месяцев, кто имеет положительные результаты их ис­пользования и делится своим опытом с другими людьми».

Карла рассказывает о женщине из своего даунлайна по имени Эллен. У ее ребенка, совсем еще ма­ленькой девочки, были серьезные проблемы со здо­ровьем. «Она долго ходила с девочкой по врачам, — говорит Карла. — Была она и в клинике Майо, и в детской больнице в Питтсбурге, и нигде девочке не могли поставить диагноз». В шесть месяцев ребенок еще не ползал. У девочки были высыпания на коже, язык полностью поражен дрожжеподобной инфекци­ей. «К возрасту одного года, — продолжает Карла, — она прошла двадцать шесть курсов лечения. Дважды ребенку ставили трубки в ухо. Девочка принимала по сорок таблеток в день, но состояние ее не улучша­лось».

СИЛА РЕКОМЕНДАЦИИ

Так случилось, что одна из подруг Эллен была ди­стрибьютором Shaklee и работала в даунлайне Карлы. Подруга дала Эллен аудиозапись, надиктованную доктором Линдой Родригес, педиатром из Вирджи­ния-Бич (тоже дистрибьютором Shaklee), которая ле­чила многие заболевания назначением диеты на ос­нове продуктов Shaklee. Женщина позвонила доктору Родригес и перечислила симптомы заболевания доче­ри. После того как была назначена специальная диета против кандидамикоза, ребенок быстро поправился. «Уже через три дня родители могли видеть, как их дочь самостоятельно ворочается в постели», — гово­рит Карла.

То, что за этим последовало, может считаться хре­стоматийным примером рекомендательного маркетин­га. Муж Эллен был хорошо оплачиваемым консуль­тантом по финансовому планированию и обеспечивал семье высокий уровень жизни. При обычных обстоя­тельствах Эллен и в голову бы не пришло, что она может иметь какое-то отношение к МЛМ-бизнесу. Но теперь она постоянно рассказывала всем и всюду о том, что значили для ее семьи продукты Shaklee. Эл­лен делилась приобретенным опытом со всяким, кто проявлял готовность ее выслушать. Вскоре заинтересо­ванные слушатели начали приобретать чудесные про­дукты. «За полтора года Эллен прошла путь от оптово­го покупателя, приобретавшего продукции компании на 300 долларов в месяц для своей семьи, до дистри­бьютора, обеспечивавшего месячные продажи в объе­ме 6—8 тысяч долларов, — рассказывает Карла. — В этом году она рассчитывает заработать 50 тысяч».

ПОКУПАТЕЛИ

В отличие от большинства сетевиков, Карла любит работать за прилавком. Она держит сервисный центр площадью 600 квадратных футов в Су-Фоле, штат Южная Дакота, откуда координирует работу своего бизнеса и где продает продукты Shaklee в розницу. «У моего отца всегда был офис, — говорит Карла. — Он никогда не занимался бизнесом дома. Я тоже предпо­читаю так работать. В конце дня я просто закрываю дверь, отправляюсь домой, и на сегодня — все».

По подсчетам Карлы ежемесячно она продает в розницу продуктов Shaklee на 10 тысяч долларов. Посетители магазина представляют собой на удивле­ние перспективный контингент потенциальных рек­рутов. Сам их приход свидетельствует об интересе к товару, а потому они уже отвечают главному крите­рию, по которому Карла определяет хороших рекру­тов. Однако одни из них более, другие менее склон­ны к тому, чтобы войти в бизнес. У Карлы вырабо­талось чутье на то, кто из посетителей пчела, а кто — трутень.