Бизнес двадцать первого века

При зондировании рынков Джей Смит уже иден­тифицировал телекоммуникации как стремительно развивающийся бизнес. При уровне продаж в 52 миллиарда долларов в 1989 году отрасль обещала достичь к 2005 году триллионного оборота. «Джей понимал, что это будет бизнес тысячелетия, — гово­рит Мег. — Плюс к тому, телекоммуникации никог­да за всю историю своего 150-летнего развития не знали периодов спада». Одна из компаний в Атланте активно сотрудничала с AT&T, перепродавая корпо­ративным клиентам ее услуги междугородной и меж­дународной связи. Мег и Джей решили присоеди­ниться к ней с тем, чтобы предлагать те же услуги через собственный МЛМ-даунлайн по примерно той же схеме, по которой Network-2000 работала для

Sprint.

Однако действительность оказалась обескуражива­ющей. Мег и Джей определили для себя в качестве целей поиска достаточно крупных потребителей, чьи ежемесячные телефонные счета выражались суммами от одной до десяти тысяч долларов. Это означало долгие переговоры с функционерами компаний, сложную классификацию связи по типам соединения и детальное обсуждением тарифных планов. «Это очень непростой бизнес, — говорит Мег, — со своей особой технической спецификой».

ВОСПРОИЗВОДИМОСТЬ

Мег и Джей легко находили общий язык с корпо­ративными клиентами, а вот с рекрутированием лю­дей в даунлайн дело обстояло совершенно иначе. «Немногие могли заниматься тем же, чем занима­лись мы сами, — признает Мег. — Поэтому нам никак не удавалось набрать значительную команду продавцов». Бизнес не предлагал системы «под ключ» и полностью зависел от уникальных личных способностей Мег и Джея. Хотя продажи шли вели­колепно и постоянно расширялись, надежды на ле-вередж за счет усилий других людей — необходимо­го условия серьезного остаточного дохода — было мало.

Что им действительно было нужно, так это воспро­изводимый бизнес — такой, который можно было бы копировать раз за разом, причем чтобы делать это могли люди разных способностей и с разным уров­нем подготовки. А значит, бизнес должен был быть простым. В сфере услуг дальней связи предлагать обслуживание легче всего частным абонентам. Вы просто заключаете с человеком договор и больше о нем не вспоминаете. Поэтому Мег и Джей со всем вниманием отнеслись к рассказу одного из своих друзей о маленькой техасской компании под назва­нием Excel Communications, распространявшей услуги дальней связи методами многоуровневого маркетинга среди частных подписчиков.

ВНУТРЕННЯЯ ПЕРЕСТРОЙКА

«Это было довольно забавно», — вспоминает Мег. Прилетев в 1990 году в Даллас, они с удивлением обнаружили, что Excel Communications состояла из пяти человек персонала и нескольких столов, едва поместившихся в небольшом офисе. Материалы, ко­торыми пользовались представители, выглядели как сотни раз переснятые ксерокопии. И все же Мег и Джей были заинтригованы. Сколь бы незрелым и неустроенным ни выглядел бизнес, он показался им действительно воспроизводимым. Заниматься' им мог

любой.

Мег и Джей обнаружили также, что им в опре­деленной степени предстояло справиться с самими собой. Глубоко засевший внутри них корпоратив­ный инстинкт призывал просто умыкнуть идею ос­нователя компании и заняться бизнесом самостоя­тельно. Оба имели огромный опыт оформления фи­нансовых проектов для банков, страховых компаний и брокерских контор Уолл-стрит. «Для постановки бизнеса мы, пожалуй, были оснащены даже лучше, чем Кении, — говорит Мег. — Мы могли без труда скопировать его бизнес и с успехом бы им управля­ли». Но действительно ли это им было нужно? Впер­вые Мег и Джей сознательно гнали от себя типич­ные для менеджера мысли. Они вновь и вновь на­поминали себе о своих целях: никаких работников, никакого финансового риска и — остаточный до­ход. И постепенно они стали осознавать, что в странном новом мире Революции решений «под ключ» эта крохотная компания с ее микроскопи­ческим офисом, возможно, и есть как раз то, что они так долго искали.

ВСЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ПРОСТО

«Мы стали вспоминать все те причины, что побуди­ли нас обратиться именно к сетевому маркетингу, — вспоминает Мег. — И выяснили для себя главное его преимущество — отсутствие наемных работни­ков». Так почему не оставить Excel заботу о выпол­нении офисных функций? Почему не предоставить ей самой торговаться с владельцами телекоммуника­ционных сетей по поводу тарифов и решать пробле­мы со счетами? Оставляя все эти вопросы заботам Excel, Мег и Джей смогут полностью посвятить свое внимание формированию даунлайна. Они смогут делать свой бизнес настолько большим, насколько посчитают нужным, и будут избавлены от необходи­мости держать пусть даже маленький офис и нани­мать пусть даже одного работника. По сути, они создадут виртуальную корпорацию, многомиллион­ное предприятие, которое будет существовать только в замысловатой цепочке комиссионных отношений, зафиксированных в компьютере компании Excel. Ведь именно о таком деле они и мечтали. Мег и Джей начали работать над своим детищем летом 1990 года.

«Мы составили списки знакомых нам людей и при­ступили к рекрутированию, — рассказывает Мег. — Теперь было совсем не то, что раньше. Нам не при­ходилось подыскивать людей со специальными тех­ническими знаниями или особыми коммерческими способностями. Мы набирали всех, кто хотел иметь дополнительный источник дохода. Особенно ценны­ми были для нас те, кто имел широкий круг зна­комств и мог обеспечить нас наводками по предста­вителям своего круга общения». Даунлайн быстро расширялся. К концу года Мег и Джей оставили свой прежний бизнес, построенный на поиске корпора­тивных клиентов, и полностью переключились на работу с Excel.

ПОБЕДА С ПРИВКУСОМ ГОРЕЧИ

Никому не дано знать, что готовит завтрашний день. Ошеломляющий успех, которого удалось дос­тичь Мег и Джею, был омрачен в 1995 году трагичес­ким событием. В тот день в аэропорту у Джея слу­чился сердечный приступ, он упал и почти мгновен­но умер от полученной при падении тяжелой травмы головы. Мег осталась одна и теперь могла лишь с благодарностью вспоминать те замечательные пять лет, что они провели бок о бок как партнеры по бизнесу в Excel. «Этот бизнес позволил нам больше бывать вместе, — вспоминает она. — Разве можно было предположить, что нам отведено так мало вре­мени? Когда Джея не стало, я до конца осознала, насколько важным был сделанный нами однажды выбор и сколь много он нам дал».

Помимо прочего, за прошедшие пять лет работы с Excel была заложена солидная финансовая основа, и Мег могла не опасаться, что, оставшись одна, оста­нется к тому же без средств к существованию. И се­годня, когда ей пятьдесят, Мег продолжает развивать свой бизнес, хотя могла бы этого и не делать. Уже через четыре года совместной работы они с Джеем восстановили свой прежний уровень пятизначного месячного дохода каждый. Только на этот раз доход был остаточным. Он продолжал поступать независи­мо от того, работали они или отдыхали. «Этот бизнес обеспечил мне финансовую безопасность до конца моих дней, — говорит Мег, — а возможно, безопас­ность и последующих поколений».

СТИЛЬ ЖИЗНИ «ПОД КЛЮЧ»

Что касается самой Excel, то она уверенно претен­довала на то, чтобы превратиться в наиболее быстро развивающуюся телекоммуникационную компанию за всю историю отрасли. К 1996 году, когда ее акции начали котироваться на Нью-Йоркской фондовой бирже, объем годовых продаж Excel достиг 1,4 милли­арда долларов, что означало 200%-ный рост по сравне­нию с предыдущим годом. Чутко следуя тенденциям Четвертой Волны, Excel постоянно расширяет ассорти­мент оказываемых услуг. В дополнение к услугам даль­ней связи для корпоративного и частного потребителя она уже предлагает клиентам услуги пейджинговой связи, реализует абонентские карты, обеспечивает до­ступ в Интернет. По утверждению Траутта, не за гора­ми и оказание электротехнических услуг. После слия­ния в 1998 году с канадской Teleglobe Inc. компания является частью конгломерата с совокупным годовым уровнем продаж в 3,5 миллиарда долларов, что ставит его на четвертое место в ряду прочих североамерикан­ских провайдеров дальней телефонной связи.

Мег Келли-Смит очень довольна тем, что связала свою судьбу с бизнесом «под ключ». Ее собственная виртуальная корпорация, представленная десятками тысяч дистрибьюторов услуг Excel, нуждаясь в мини­мальной опеке, трудится день и ночь, продолжая обогащать Мег даже тогда, когда дистрибьюторы заняты построением их собственного бизнеса. Мег с удоволь­ствием читает в «The Wall Street Journal» о слияниях и поглощениях с участием Excel. Но еще большее удовольствие доставляет ей возможность спокойно свернуть газету и, сидя в своем доме в Саусалито, наслаждаться прекрасной панорамой залива с пере­кинутым через него мостом «Золотые ворота». На­блюдая за операциями Excel на мировых рынках, она наслаждается сознанием того факта, что кто-то дру­гой должен тянуть тяжкий груз управления много­миллиардным колоссом. В глубине души Мег испол­нена самой искренней благодарности к Революции решений «под ключ».

ГЛАВА 15