Многоярусная система комиссионных

Еще задолго до слияния аналитики с Уолл-стрит приметили инновационную систему организации тор­гового персонала в компании Primerica. Однако для многих сетевой маркетинг был настолько в новинку, что они даже не знали, как его называть. Аналитики превозносили пионеров МЛМ в хотя и восхищенных, но диковинных терминах энтомолога, столкнувшегося с неизвестным науке видом бабочек.

«Признанный специалист по кредитным рейтин­гам фирма Standard & Poor видит в 100-тысячной агентской сети Primerica... основной фактор ее конку­рентной мощи, — отмечалось в типичном докладе Standard & Poor за 1997 год. — Система... на удивле­ние малозатратна... хотя существует немало призна­ков того, что агенты работают в рамках тщательно контролируемой схемы. Финансовой заинтересован­ности агентов способствует наличие многоярусной системы комиссионных, которая поощряет рекрути­рование новых агентов и допускает формирование каждым агентом собственной организации».

Создавалось впечатление, что многие эксперты пребывали в неведении относительно того факта, что многоуровневый маркетинг уже в течение десятков лет использовался множеством различных компаний. Например, когда занимающееся финансовыми рей­тингами страховых компаний агентство А. М. Best по­высило в декабре 1996 года рейтинг Primerica с «А-» до «А», было дано следующее пояснение: «Повышение рейтинга отражает прогресс компании в реализации преимуществ уникальной системы дистрибуции...». Понятно, что задействованная в Primerica система была далеко не уникальна. Это была лишь одна из тысяч МЛМ-сетей, давно и успешно покрывших со­бой огромные территории планеты.

МАССОВАЯ ПРИВАТИЗАЦИЯ

С Primerica Революция Четвертой Волны достигла Уолл-стрит. Внешне суперслияние Citicorp и Travelers выглядело как акт консолидации традиционной кор­поративной мощи, то есть выражало стремление расти, а не разукрупняться. Однако на самом деле Citigroup неумолимо продвигалась к массовой прива­тизации. В 1998 году численность персонала была уменьшена на 6%, в результате чего работы в компа­нии лишились 10 400 человек. Но если штат сотруд­ников в традиционном понимании этого термина сократился, то армия МЛМ-представителей, напро­тив, пополнилась и насчитывала к 1999 году 139 ты­сяч агентов.

Как и вся корпоративная Америка в целом, Citigroup сокращала рабочие места, но предоставляла большие возможности для предпринимательской дея­тельности. Она решила воспользоваться потенциалом Пчелиного Роя. Агенты Primerica опустились на ры­нок, подобно птичьей стае, готовые взять под свою опеку любые неприметные и труднодоступные ры­ночные ниши, которые оказались не охвачены вни­манием представителей традиционного маркетинга. Тысячи согласованно действующих предпринимате­лей осуществили то, что крупнейшим мировым фи­нансовым гигантам никогда не удалось бы сделать са­мостоятельно.

ОБЛЕЧЕННЫЙ МИССИЕЙ

Тайрон Тейлор — один из членов стаи Primerica. Для него массовая приватизация не абстрактная кон­цепция. Она изменила его жизнь. Primerica помогла Тайрону превратиться из контролера фирмы Xerox, за­рабатывающего 26 тысяч долларов в год, в предприни­мателя с шестизначной суммой годового дохода. Се­годня он использует возможности Primerica, чтобы помочь тем, кто вынужден в одиночку сражаться с бедностью. Сам выросший на задворках Детройта Тайрон видит свою миссию в том, чтобы помочь обрести благополучие как можно большему числу своих собратьев, темнокожих американцев.

«Мой даунлайн на 98% представлен афроамериканцами, — говорит он. — Единственное, что отлича­ет бедного человека от богатого — это недостаток знаний. Я живу идеей превращения представителей моего этнического сообщества в финансово независи­мых людей». Параллельно Тайрону удалось обеспе­чить значительную финансовую независимость и са­мому себе. В 1998 году он заработал на своем даун-лайне более 425 тысяч долларов.

Судьба не всегда была благосклонна к Тайрону. Детство его прошло в восточной части Детройта, ро­дители принадлежали к рабочему классу. «Среда да­вала мало шансов на будущее», — вспоминает Тай­рон. Отец его был уборщиком, мать — домохозяйкой. Они изо всех сил старались поддерживать дом и обеспечить детям достойное существование, но жела­ли своим двенадцати отпрыскам иной, лучшей судь­бы. «Они всегда настраивали нас на учебу в колледже и _ получение хорошей специальности», — говорит Тайрон.

ТРУТЕНЬ КОРПОРАЦИИ

К сожалению, эта стандартная формула успеха для Тайрона не сработала. К двадцати семи годам он яв­ственно ощутил тупиковость своего положения. В должности контролера производственного процесса в Xerox Corporation Тайрон работал по шесть и даже семь дней в неделю, но система корпоративной иерархии практически не открывала перспектив для роста. Тайрон начал подыскивать возможности для занятий побочным бизнесом.

Старый, еще по колледжу, друг Тайрона предло­жил его кандидатуру компании по страхованию жиз­ни A. L. Williams Corporation, основанной в 1977 году бывшим футбольным тренером Артуром Уильямсом. В реализации страховых услуг компания опиралась на принципы сетевого маркетинга. Вдохновленный пер­спективой получения остаточного дохода Тайрон с головой ушел в создание собственного даунлайна. Однажды босс застал его за раздачей визитных карто­чек на работе. «Он сказал, что либо я прекращаю работать на A. L. Williams, либо увольняюсь, — вспо­минает Тайрон. — Я был в шоке. Я почувствовал себя обитателем тюрьмы, кем-то вроде раба корпора­тивной Америки».

Тайрон обещал не заниматься рекрутированием в рабочее время, но продолжал выстраивать свой биз­нес на стороне. Спустя шесть месяцев он уже зараба­тывал достаточно, чтобы обойтись без зарплаты в Xerox. Еще два года ушло на то, чтобы обеспечить себе доход, измеряемый шестизначным числом. «Тру­диться приходилось, не покладая рук, — признается Тайрон, — но мне действительно нравилось то, что я делал».

АБСОЛЮТНО ЗАКОННО

С момента своего приобщения к компании в 1985 го­ду Тайрон пережил месте с ней немало изменений. В 1988 году A. L. Williams попала под контроль Primerica, которая, в свою очередь, была поглощена в 1994 году Travelers Group Inc. и в конечном итоге вошла в 1998 году в состав Citigroup. Культура компа­нии менялась вместе со сменой собственника. «Ду­маю, все имеет свои глубокие причины, — размыш­ляет Тайрон. — Артур Уильяме был хорош для своего времени. Он основал компанию и заставил ее рабо­тать. Однако по мере того, как мы входили в 90-е годы, нам нужен был мечтатель-провидец, который смог бы повысить наш профессионализм и воору­жить системой развития успеха».

Таким провидцем оказался Джозеф Пламери, один из руководителей Travelers, назначенный в 1994 году главным управляющим Primerica. Среди первых ини­циатив Пламери были меры по дисциплинированию торгового персонала с требованием неукоснительного соблюдения ими правительственных предписаний и постановлений. Аудиторы тщательно проверяли рабо­ту каждого агента. Тем, кто не выказывал намерения меняться, было отказано в сотрудничестве. Результа­том стала абсолютная безупречность продавцов, что выгодно отличало их теперь от персонала конкурен­тов, придерживающихся традиционных методов. В то время, как страховой бизнес лихорадило от судебных процессов и санкций со стороны государства, Primerica «оставалась над схваткой», писалось в фев­ральском 1997 года выпуске освещающего проблемы страхового бизнеса журнала «Best's Review». Primerica превозносилась в номере как «ролевая модель для ее заваленных исками конкурентов».

СИСТЕМЫ «ПОД КЛЮЧ»

Далее Пламери внедрил системы, которыми бизнес Primerica стандартизировался и делался более простым и доступным. Одной из таких систем стала программа подготовки рекрутов-новичков PFS University. Обычно до 80% рекрутов Тайрона отсеивалось после провала на экзамене, дающем лицензию на право работы в страховом бизнесе и с ценными бумагами. Теперь, когда преподаватели PFS University готовили рекрутов до сдачи экзамена, доля тех из них, кто успешно про­ходил его, в среднем возросла до 45%.

Но еще более полезным оказался стандартизиро­ванный инструмент продаж, именуемый «Анализом финансовых потребностей» (АФП). Отныне агенты Primerica в качестве первого шага процесса реализа­ции предлагали потенциальным клиентам заполнить анкету АФП, создавая тем самым базу для глубокого исследования финансового состояния человека. Затем уже дома собранные цифры вводились в компьютер­ную программу, которая почти мгновенно выявляла слабые стороны финансового положения вероятного клиента.

ХОЛОДНЫЙ ДУШ

«Это своего рода холодный душ», — резюмирует старший вице-президент Primerica по связям с обще­ственностью Марк Сьюпик. Встречаясь с потенциаль­ным клиентом в следующий раз, агент оказывается во всеоружии, с полным набором фактов в руках. Он указывает человеку на прорехи в финансовом плани­ровании жизни, в частности, на невозможность при нынешнем уровне доходов обзавестись домом своей мечты, дать образование детям или иметь в будущем обеспеченную старость в соответствии с его желания­ми и ожиданиями. «Как только люди сознают слабость своего положения, — говорит Тайрон, — большинство выражают желание что-то реально изменить».

Изменения могут выражаться в оформлении стра­ховки, инвестировании во взаимные фонды или об­ращении к потребительским кредитам, то есть в при­обретении тех продуктов, размещением которых и занимается Primerica. Либо результатом общения мо­жет становиться приобщение человека к собственно­му даунлайну продавца в качестве агента Primerica. «Если чувствуется, что человек внутренне к этому готов, — говорит Тайрон, — вы предлагаете ему в качестве одного из способов пополнения доходов подключение к бизнесу Primerica».

ОДИН ЗА ДРУГИМ

Своей способностью глубоко проникать на рынки, которые в ином случае оставались бы закрытыми, Primerica, как и все прочие компании сетевого марке­тинга, обязана умению превращать клиентов в про­давцов. Программа компании охватывает некое сооб­щество, привлекая к себе внимание его представите­лей одного за другим, благодаря использованию не­скончаемой цепи рекомендаций в среде друзей, соседей, родственников и партнеров по бизнесу. Primerica доставляет полный комплект услуг Citigroup непосредственно в кокон — в тщательно оберегаемое святилище человеческого дома, религиозности и се­мьи.

Primerica использовала маркетинговую стратегию «из уст в уста» для выхода на семьи рабочих и людей со средним достатком, то есть на тех людей, которы­ми большинство страховщиков пренебрегают. «Очень многие представители этого бизнеса говорили мне: «Ну уж нет, мы не можем позволить себе роскошь продавать кому-то, кто зарабатывает меньше 100 ты­сяч долларов в год», — пишет исполнительный редактор Эдвард Кинан в выпуске бюллетеня страховате­лей жизни «Probe» от 16 сентября 1996 года. — Primerica... распространила пакет своих услуг среди людей, которых мы проигнорировали».

НАЗАД К КОРНЯМ

Одной из таких игнорируемых групп были афро-мериканцы, и именно они составляют порядка 20% лидеров продаж Primerica. «Люди моего рынка по-на­стоящему преданы нашей компании, — говорит Тайрон. — У большинства из них денег немного, и они, как никто другой, стремятся покончить со своей эко­номической зависимостью». Сегодня Тайрон с женой Кэролин и дочерью Камиллой живут в доме ценой в миллион долларов в престижном пригороде Детройта Франклине. Но он не забыл о своих корнях. Бизнес вновь и вновь возвращает Тайрона в кварталы его детства в Восточном Детройте.

«Я выступаю в церквях и в массе других мест, где собираются афроамериканцы, — говорит он. — В моем родном районе вы увидите много банков и кре­дитных союзов, но там нет ни одной брокерской фирмы. Дети растут, наблюдая за тем, как их родите­ли в течение тридцати лет работают, регулярно ходят в банк, никогда не могут ничего скопить, и в конце концов сами начинают делать то же самое. Никто не учит их инвестициям. Возможность приобщить обитателей моего района к услугам Smith Barney действи­тельно меня вдохновляет».

ТЕПЕРЬ НЕ ДО СМЕХА

Когда Артур Уильяме в 1977 году объявил о созда­нии своей МЛМ-компании по страхованию жизни, все представители страхового бизнеса давились от смеха. Бывший футбольный тренер, вознамеривший­ся командовать армией подрабатывающих на него шоферов грузовиков, офицеров дорожной полиции, учителей и заводских рабочих, едва ли мог восприни­маться кем-то как серьезный конкурент. Сегодня от былого смеха не осталось и следа. Сила Пчелиного Роя стерла с лиц весельчаков последние признаки язвительной усмешки. Спустя десятилетие после ухо­да Уильямса на покой в 1990 году его проницатель­ность, воплотившаяся в успехах A. L. Williams, про­должает поражать корпоративный мир. Сегодня, ког­да все мы стоим на пороге Большого Взрыва — рас­пада корпоративной Америки на мириады крохотных единиц частного бизнеса, — дар предвидения Уиль­ямса представляется прямо-таки мистическим.

ГЛАВА 13ЭФФЕКТ «МАКДОНАЛДСА»

Мег Келли-Смит была просто в ужасе. Беда свали­лась на нее неожиданно, когда жизнь, казалось, не предвещала ничего дурного. Каких-то несколько ме­сяцев назад она была на вершине мира. Занимая пост вице-президента двенадцатой в национальной табели о рангах ссудно-сберегательной ассоциации, Мег уп­равляла 12-миллиардным портфелем кредитов в сфе­ре жилищного строительства. Ее муж Джей Смит так­же преуспевал. Вот уже в течение двадцати лет он вполне успешно управлял собственной компанией, занимавшейся реализацией страховых услуг и разме­щавшейся в Мерин-Каунти, штат Калифорния, к се­веру от Сан-Франциско. Мег и Джей привыкли к тому, что каждый из них имеет свой пятизначный месячный доход. Казалось, деньги всегда будут без остановки течь в их карманы.

Однако так не случилось. В конце 80-х Мег и Джей практически одновременно столкнулись с серь­езными проблемами. Ссудно-сберегательный сектор переживал глубокий кризис, страховой бизнес в Ка­лифорнии был на спаде. «Я видела, что над моей компанией нависла опасность», — вспоминает Мег. Бизнес мужа оказался в еще более бедственном поло­жении. Страховые фирмы и компании на Уолл-стрит, которым Джей оказывал услуги по обработке данных, задерживали платежи. На Джея навалились около трехсот его работников, требовавших выплаты зарп­латы, на которую поступавших от клиентов денег не хватало. Ему пришлось продавать активы. «Теперь уже не персонал на него работал, а он работал на персонал, — продолжает Мег. — Он избавлялся от активов, но ничего из вырученного не мог оставить себе. После двадцати лет в бизнесе Джей опасался, что уже никогда не сможет уйти на покой».

МИФ О ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ

Муж Мег пал жертвой Мифа о предприниматель­стве. По свидетельству консультанта по проблемам малого бизнеса Майкла Гербера, ежегодно сотни тысяч людей впадают в эйфорию сладостного заблужде­ния, будто бы они могут счастливо избавить себя от бессмысленно-однообразной работы на корпорацию, просто открыв собственный бизнес. Однако для боль­шинства мечта о свободе оказывается столь же недо­стижимой, как семь городов мифической страны

Эльдорадо.

Может потребоваться много лет, чтобы горькая правда настигла беглеца. И когда это случается, бьет она больно. «Внезапно вы оказываетесь перед лицом суровой реальности своего действительного положе­ния, — пишет Гербер в книге «Миф о предпринима­тельстве». — Вы оказываетесь владельцем не бизнеса, а работы. Хуже того, работа эта самая дрянная в мире». В отличие от работы на компанию, эта работа не оставляет вам времени на отпуск или просто вы­ходные. Она отнимает у вас все двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю.

Набор персонала проблемы не решает. Ни один менеджер не будет для вас достаточно хорош, чтобы полностью доверить ему дело. Вы будете заглядывать каждому через плечо и ежедневно вмешиваться в ра­боту своих сотрудников, чтобы предотвратить невер­ный шаг или катастрофу. В итоге вы начинаете пони­мать, что пожертвовали семьей, душевным спокой­ствием, здоровьем, посвятили всю жизнь одному только бизнесу. И что же получаете взамен? Да то, что большая часть ваших доходов перетекает в карма­ны работников, благополучно минуя ваш собствен­ный.

РЕШЕНИЕ «ПОД КЛЮЧ»

Так неужели не существует спасения от корпора­тивной бессмыслицы? Существует... для тех, кто знает секрет, заявляет Гербер. Секрет же заключается в новом способе ведения бизнеса, и об этом способе большинство людей осведомлены мало. «Мы являем­ся сегодня свидетелями революции... — объявляет Гербер, — революции решений «под ключ». Эта рево­люция изменяет в нашей стране не только практику бизнеса, но и контингент тех, кто идет в бизнес, а также вероятность достижения успеха».

Когда вы покупаете новую машину, вам не надо одновременно покупать паяльную лампу. Вы просто садитесь за руль, поворачиваете ключ зажигания и еде­те. В этом и состоит суть выражения «под ключ». В мире бизнеса оно используется в отношении системы, кото­рая разработана настолько искусно, что не требует от пользователя дилетантских усовершенствований, уст­ранения дефектов, испытаний, не чревата ошибками. Просто «поворачиваете ключ» и начинаете делать деньги. По мнению Гербера, в ближайшие годы пред­принимательскую свободу через различные виды биз­неса «под ключ» будет обретать все большее число людей. И своим успехом они будут обязаны феномену, который Гербер определяет как Эффект «Макдонаддса».

СЕРИЙНЫЕ ГАМБУРГЕРЫ

Феномен обязан своим названием фамилии двух братьев — Мориса и Ричарда Макдонадд. Еще в 1934 году они изобрели новый способ решения про­блемы быстрого питания. Их закусочная с обслужи­ванием водителей прямо за рулем автомобиля распо­лагалась в Сан-Бернардино, штат Калифорния, и ра­ботала как детройтский конвейер. В меню значились лишь гамбургеры, картофель фри и безалкогольные коктейли. Используя простые, стандартизированные процессы приготовления, закусочная била все рекор­ды скорости выполнения заказов. Клиенты валом валили в заведение, которому братья подарили свое

имя.

В 1954 году закусочную посетил продавец миксе­ров для приготовления молочных коктейлей по име­ни Рей Крок. Он был настолько восхищен работой братьев, что предложил продавать франчайзинг на использование их концепции фаст-фуд. Цена фран­чайзинга была установлена в сумме 950 долларов. После открытия и начала работы новой точки ее владелец, кроме того, должен был выплачивать Кроку 1,9% от общего объема реализации, и из полученной суммы около четверти Крок должен был перечислять братьям Макдоналд. Сделка была поистине истори­ческой. Сегодня по всему миру работают 24 500 заку­сочных и ресторанов «Макдоналдс» с совокупным объемом продаж в 36 миллиардов долларов.

ЗАЩИТА ОТ ДУРАКА

Кто-то, возможно, посчитает, что именно гений братьев Макдоналд стоит за потрясающим успехом одноименной сети закусочных. И будет неправ. Са­мый первый «Макдоналдс» в Сан-Бернардино дей­ствительно был весьма успешным предприятием, но он не был бизнесом «под ключ». А ведь только биз­нес «под ключ» смог бы надежно работать в течение долгих лет, постоянно расширяясь и возобновляясь, управляемый более чем 24 тысячами различных вла­дельцев. Настоящий отец феномена — Рей Крок. Именно он оформил концепцию «Макдоналдс» в виде жизнеспособного франчайзинга, выпустив тем самым из бутылки неуемного джинна, которого Гербер определил как Эффект «Макдоналдса».

Заключив контракт с братьями Макдоналд, Крок тщательно, этап за этапом, расписал используемую ими технологию приготовления и подачи блюд. Да­лее, он открыл заведение-прототип в Чикаго, на ко­тором проверил возможность повторения успеха братьев. Дело оказалась далеко не таким простым. Механической имитации для повторения чуда оказа­лось недостаточно. Прежде чем франчайзинг можно было предложить рынку, его следовало обеспечить надежной защитой от дурака. Кроку предстояло вы­явить все возможные проблемы реализации концеп­ции и разработать системы обратной связи, которые позволяли бы избежать таких проблем. Крок про­анализировал концепцию в мельчайших деталях от первой до последней операции. Работа неблагодар­ная, на только после того, как она была полностью выполнена, приобретавшие франчайзинг были из­бавлены от необходимости повторного изобретения и самодеятельной модернизации бизнеса. Един­ственное, что им оставалось после выплаты Кроку 950 долларов, это устроиться на водительском месте и повернуть ключ.

СТРАСТНАЯ ОДЕРЖИМОСТЬ

Крок был одержим, одержим манией безупреч­ности и совершенства во всем. Когда первая же партия картофеля фри в его закусочной вышла мокрой и мягкой, он провел полномасштабное рас­следование. В конце концов Крок пришел к выво­ду, что картофель братьев Макдоналд обдували и подсушивали ветры пустыни, поскольку у них он хранился на открытом воздухе в решетчатых бунке­рах. Именно этому обстоятельству картошка была обязана своим непередаваемым золотистым цветом и необыкновенным вкусом. Крок решил создать те же условия хранения, только внутри помещения, а именно — в подвале своего ресторана, где карто­фель обдували специально установленные мощные

вентиляторы.

В этом первом опытном ресторане Крок в точно­сти имитировал технологический процесс «Макдо­налдс» во всех его деталях. Параллельно он безжало­стно — как сержант зеленого новобранца — натаски­вал менеджера своего заведения Эда Маклаки. «Иног­да Маклаки забывал включить световой указатель с наступлением сумерек, и это приводило меня в бе­шенство, — вспоминает Крок в автобиографической книге. — Или на полу валялся мусор, а Эд заявлял, что у него не было времени этим заняться. Подобные мелочи могли никак не трогать других людей, я же воспринимал их как личное оскорбление. Я часто орал на Эда так, чтобы его действительно проняло... Достичь совершенства чрезвычайно трудно, но имен­но совершенства я хотел от закусочных «Макдо­налдс». Все остальное отошло для меня на второй план».

ПОМИМО ФРАНЧАЙЗИНГА

Страстная одержимость Рея Крока вызывала раз­дражение у персонала, которому приходилось выно­сить несдержанного на язык босса. Однако она же осчастливила тысячи владельцев франчайзинга, обес­печив их прибыльным бизнесом. В обмен на однора­зовый платеж и невысокий процент с продаж сегод­няшние владельцы закусочных и ресторанов «Макдоналдс» получили доказавшую свою жизнеспособность систему, ценную торговую марку и мощную реклам­ную поддержку со стороны многомиллиардной кор­порации. Крок не стал изобретателем франчайзинга в полном его объеме, но он, безусловно, перевел техни­ку его реализации на научную основу. По данным Международной франчайзинговой ассоциации, сле­дуя по стопам Крока, франчайзинговый бизнес обес­печивает сегодня в Соединенных Штатах до 50% всех розничных продаж.

На пороге XXI века Эффект «Макдоналдса» про­стирается в своем действии далеко за рамки тради­ционного франчайзинга. Системы «под ключ» про­являют способность того же рода, что и «Макдо-налдс», — воспроизводить самих себя в тысячах и тысячах повторений даже в нефранчайзинговых сфе­рах бизнеса. Так, сетевики, подобно франчайзингам, питаются преимуществами испытанных систем и авторитетных торговых марок. Однако множатся они еще быстрее. Еще более стремительно распростране­ние сайтов электронной торговли, связанных воеди­но общими корнями в форме давно существующих программ аффилирования. Революция готовых ре­шений «под ключ» уже разворачивается вокруг нас. И подоспела она как раз вовремя. По мере того как традиционные рабочие места исчезают, а потенци­альные бизнесмены тешат себя иллюзиями Мифа о предпринимательстве, системы «под ключ» — это как раз то, что может предложить им наиболее ре­альную альтернативу.

ВЫХОД ИЗ ПОЛОЖЕНИЯ

«С разукрупнением больших компаний экономи­ческая структура труда в целом начинает отличаться от всего того, что она представляла собой когда-либо ранее, — говорит Майкл Гербер. — Но это не озна­чает, что шесть миллиардов человек выйдут на улицы и начнут торговать карандашами. В распоряжении людей должна появиться некая система, каркас». Гер­бер высказывает предположение, что такие формы бизнеса «под ключ», как франчайзинг, многоуровне­вый маркетинг и интернетовские программы аффи­лирования, в значительной мере обеспечат людям ба­зовую структуру, необходимую для облегчения пере­хода от экономики рабочих мест к экономике, в ос­новании которой лежит массовая приватизация и самостоятельная занятость.

Консалтинговая служба Гербера, именуемая Акаде­мией Мифа о Предпринимательстве и располагающа­яся в Санта-Розе, штат Калифорния, ориентирует владельцев мелкого бизнеса на следование примеру Рея Крока, на стандартизацию и превращение их бизнес-технологий в системы «под ключ», которые затем можно будет продавать, передавать во франчай­зинг или доверять менеджерам. Однако реальность такова, что большинство людей станут не столько кроками, сколько рядовыми владельцами франчайзингов. Они скорее сами приобщатся к готовым си­стемам «под ключ», чем изобретут нечто новое.

Необходимость сделать принципиальный выбор между этими двумя вариантами встала в полный рост перед Мег и Джеем, когда карьера их обоих оказалась в одночасье разрушенной. Оба были опытными и прекрасно подготовленными менеджерами. Оба были способны создать компанию с нуля, могли заставить ее самостоятельно работать на себя. Оба были потен­циальными реями кроками. Но Мег и Джей смер­тельно устали от всей этой мышиной возни. Они больше не хотели покорять мир. Им просто нужен был выход из того положения, в котором они оказа­лись. Выход готова была предоставить Революция решений «под ключ», причем такой выход, который изумит их обоих.

ГЛАВА 14

ВИРТУАЛЬНЫЙ БИЗНЕС

«В продолжение семи лет мы с Джеем очень мало бывали вместе», — вспоминает Мег. Оба они занима­ли весьма ответственные посты, а Мег к тому же приходилось ездить на работу за шестьсот миль от дома в Сан-Диего, и появлялась она только по вы­ходным. Когда бизнес их обоих пошел прахом, в оп­ределенном смысле они испытали облегчение. По­явился веский повод к тому, чтобы вырваться из за­колдованного круга и наладить более органичную и размеренную совместную жизнь.

К 1989 году Мег и Джей решительно порвали с прошлым. Джей продал свой бизнес, а Мег ушла из компании. Ни у кого из них не было ясного пред­ставления о том, что делать дальше. Единственное — они сходились во мнении относительно пяти пунк­тов: во-первых, им нужен бизнес, который они могли бы строить вместе как партнеры; во-вторых, это дол­жен быть бизнес в растущей отрасли с широкой пер­спективой и очевидным потенциалом развития; в-третьих, у них не было ни малейшего желания вновь иметь дело пусть даже с одним-единственным наем­ным работником; в-четвертых, они не хотели делать значительных инвестиций в свой бизнес; и наконец, в-пятых, они хотели обеспечить себе остаточный до­ход. «Мы не собирались рисковать своими сбереже­ниями, — рассказывает Мег. — Мы готовы были напряженно работать в течение пяти или шести лет, чтобы поставить бизнес на ноги и обеспечить его доходность и устойчивость. Но потом он должен был приносить нам остаточный доход». Словом, они оп­ределили для себя набор практически взаимоисклю­чающих и крайне трудно реализуемых целей.

РАЗВЕДКА МЕСТНОСТИ

У Мег и Джея не ушло много времени на то, что­бы выяснить, что методы традиционного бизнеса дают мало надежды на исполнение их плана. Для получения остаточного дохода им нужно было обес­печить себе выплаты за счет усилий других людей. А это означало либо набор многочисленного персона­ла (что никак не входило в их намерения), либо приобретение участия в уже налаженном бизнесе, а значит, с риском потерять значительные суммы де­нег. «Последнее, что нам оставалось, — это сетевой маркетинг, — вспоминает Мег. — Перспектива не особенно нас вдохновляла. Мы не много знали о сетевом маркетинге, но были заведомо уверены в том, что это плохо».

Подобно большинству представителей традицион­ного бизнеса, Мег и Джей сформировали свое пред­ставление о МЛМ главным образом по гневным ра­зоблачениям в СМИ. Но сейчас они чувствовали не­обходимость взглянуть на отрасль непредвзято. Они просмотрели горы юридической литературы в поис­ках всего, что имело бы отношение к многоуровнево­му маркетингу. Они запросили в канцелярии проку­рора штата список прекративших свою деятельность компаний с тем, чтобы выяснить, какие именно про­блемы стали причиной их краха. «К моменту завер­шения нашего исследования мы уже понимали, что концепция жизнеспособна, а математические выклад­ки верны, — рассказывает Мег. — Если вы связывали свое будущее с компанией, действующей в юридичес­ки безупречных рамках и предлагающей продукт или услугу, в которые сами вы верите, то в итоге получа­ли в свое распоряжение канал поступления дохода, формируемого за счет усилий массы других людей».