Индикаторы привлекательности

	Весомость (100 баллов)	Диапазон оценок
низкий	средний	высокий
Доступность рынка		США, страны Ближнего Востока	Северная Европа, Юго-Восточная Азия	Европа
Размер рынка		Менее ½ V лидера	Равен V лидера	Более V лидера
Длительность цикла жизни		Менее 3 лет	От 3 до 7 лет	Более 7 лет
Место в рейтинге		Ниже 20-го места	С 6-го по 20-е место	В пятерке лидеров
Возможности неценовой конкуренции		Стандартизация	Слабая дифференциация	Высокая дифференциация

Таблица 4.2

Индикаторы конкурентоспособности

	Весомость (100 баллов)	Диапазон оценок
низкий	средний	высокий
Уровень проникновения		Менее 1/3 от уровня лидера	Более 1/3 от уровня лидера	Равен уровню лидера
Сбытовая сеть		Неконтролируемые посредники	Контролируемые посредники	Своя сеть плюс контролируемые посредники
Имидж		Слабый	Размытый	Сильный
Издержки		Больше, чем у прямого конкурента	Равные с издержками прямого конкурента	Меньше, чем у прямого конкурента
Отличительные свойства		Нет	Незначительные отличия	Уникальное предложение

Зона С на рис. 4.3 соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы. Рекомендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост (аналогичен «звездам»).

В зоне А привлекательность и преимущества находятся н низком уровне. Стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование (как в случае «собак»).

Зона В является промежуточной: конкурентное преимуществ слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «знака вопроса». Стратегия — селективный рост.

Зона Д характеризуется высокой конкурентной ситуацией, низкой привлекательностью. Стратегия «низкой активности» заключается в защите своего положения без существенных затрат (эквивалент «дойной коровы»).

Промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям которые достаточно трудно интерпретировать. Довольно часто встречаются ситуации, когда обычно имеющаяся информации неточна или отсутствует.

Возможны следующие стратегии:

· инвестировать, чтобы удержать занятую позицию, либо улучшить позицию, смещаясь вправо по матрице в сторону повышения конкурентоспособности;

· инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию.

Более трудна в осуществлении, если привлекательное рынка средняя или слабая;

· снизить инвестиции с намерением «собрать урожай». Размен бизнеса на денежные средства путем продажи бизнеса

· деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низко привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

Таким образом, эта матрица так же, как и матрица Бостонской консалтинговой компании, может быть использована для стратегического анализа положения отдельного гостиничной предприятия, ресторана и компании. Эти методы взаимно дополняют друг друга и дают более широкий взгляд на ситуацию рассматривая как финансовые показатели, так и критерии, по мнению аналитиков, слабо поддающиеся измерению.

Задачи и полезность портфельного анализа заключаются в том, чтобы предвидеть, каково будет положение каждого из стратегических подразделений или как распределятся направления деятельности по рынкам товара или сегментам в последующие 3—5 лет при данной стратегии. Это позволяет также сравнить стратегическую ценность различных направлений и определить связи между стратегическим положением и экономическими показателями, установить приоритеты.

Как поступить с каждой из сфер деятельности, решается коллегиально с руководством. Менеджеры по маркетингу должны понимать, что цель не всегда заключается в наращивании сбыта товаров в каждом стратегическом подразделении бизнеса. Чаще всего она состоит в поддержании высокого спроса при меньших маркетинговых затратах или в получении прибыли от бизнеса.

Как только цели по стратегическому подразделению определены и средства выделены, задачей маркетинга становится выполнение плана с максимальной эффективностью и прибыльностью.

Стратегии развития

Планы компании, способные предвидеть общий уровень сбыта и доходов, не могут отразить желаемый руководством уровень продаж. Часто это связано с текущей ликвидацией некоторых подразделений бизнеса. Возникает разрыв между планируемым и желаемым уровнем продаж или доходов. Чтобы этот разрыв ликвидировать, необходимо приобретать совершенно новый бизнес или развивать новые направления, предприятия и сферы имеющегося бизнеса.

Рис. 4.4

Какими способами этого можно достичь?

1. Изыскать дополнительные возможности для роста имеющихся сфер бизнеса внутри компании (интенсивный рост).

2. Изыскать возможности для развития или приобретения предприятий, занимающихся бизнесом, связанным с существующей сферой деятельности компании (интегрированный рост).

3. Изыскать возможности присоединить к компании предприятия, занимающиеся каким-нибудь другим бизнесом, не связанным со сферой деятельности компании (диверсифицированный рост).

Рассмотрим каждый из перечисленных способов отдельно и акцентируем внимание, на какие преимущества они опираются.

Интенсивный рост

В этом случае руководство компании изыскивает возможности для улучшения работы на существующих рынках, сегментах и сферах бизнеса. Стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует.

Сама эта стратегия также может быть подразделена на несколько способов воздействия на рынок, главным инструментом которых является товарная политика и анализ сегментации:

· стратегия проникновения на рынок — ориентирована на увеличение продаж, а следовательно, доли рынка. Этого можно достичь путем:

- привлечения новых пользователей товаров (переманивание);

- побуждения покупателей к более частому использованию товара, например, посещать ресторан каждую неделю, а не два раза в месяц;

- побуждения покупателей к большему разовому потреблению, например, к заказу большего количества блюд и напитков в ресторане в одно посещение;

- новых возможностей использования. Например, целесообразно убедить тех, кто никогда не пользовался услугами ресторанов быстрого обслуживания, в его преимуществах перед обычными ресторанами. Для ресторана при гостинице это может быть предложение отметить день рождения и провести ночь в гостинице;

- изменения позиционирования своего товара. Например, горнолыжный курорт может поменять свое позиционирование и преподнести себя уже как высокогорный курорт для отдыха всей семьей;

- значительного снижения цены;

- укрепления сбытовой сети;

- проведения мероприятия по стимулированию сбыта. Например, предложить дополнительную бесплатную экскурсию по направлению, не пользующемуся достаточным спросом;

- приобретения фирмы-конкурента (типичен для стадии зрелости);

- создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка (также типичен для стадии зрелости товара);

· стратегия развития рынка — ориентирована на увеличение продаж путем внедрения товаров на новые рынки. Достичь этого возможно также несколькими путями:

- найти новые сегменты на том же региональном рынке. Например, ресторан, работающий в низком диапазоне цен, может расширить свои продажи за счет расширения сегментов обслуживания — школьных обедов и завтраков, в учреждениях, не имеющих своего буфета;

- найти новые каналы сбыта, заметно отличающиеся от имеющихся. Например, гостиница подключается к Интернету и, помимо своей странички, пользуется услугами Интернет-магазинов. Турфирма, помимо традиционных сетей агентов и туристских магазинов, может создавать пулы;

- расширить территориальную экспансию, т.е. внедриться в другие регионы страны или в другие страны.

· стратегия развития товара — направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. В этом случае имеются следующие возможности:

— добавление характеристик (в туристский пакет добавить дополнительную экскурсию или услугу, заварить в номере чай или кофе);

— расширение товарной гаммы (предложение поездок с минимальным набором услуг, с максимальным и оптимальным набором, предложение all inclusive («все включено»), возможность самому клиенту компоновать продукт из имеющихся стандартных блоков); например, это могут быть шоп-туры на 2, 3 и 5 дней с различными вариантами транспорта: автобус, самолет и железнодорожный вид транспорта;

— обновление «линейки» товаров (предложить вместо старого шоп-тура новый с отдыхом на море либо сочетание отдыха с выгодной для клиента покупкой);

— рационализация гаммы товаров (стандартизация, уход от низкорентабельных товаров);

— улучшение качества.

Интегрированный рост

Развитие через приобретение предприятий, связанных с существующей сферой деятельности. Стратегия этого типа оправдана, когда компания может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Уникальным примером служит индустрия гостеприимства и путешествий. Например, отель работает через оптовиков (туристские агентства и операторов), а также напрямую с потребителем. Приобретение сети агентств будет являться для гостиничного предприятия интеграцией «вперед». Зачастую эта политика используется для того, чтобы лучше узнать своих пользователей. Вариантом этой стратегии может стать создание собственного филиала, в задачу которого входит понимание клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Стратегия интеграции «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать необходимые фирме предметы, материалы или детали. В гостиничном бизнесе это может быть приобретение поставщика продуктов питания, атрибутов санитарно-гигиенического назначения. Компания Marriott разработала систему снабжения ресторанов, получившую известность как «Дистрибьюторская система Marriott». Сначала снабжение ресторанов осуществлялось магазином. Затем компания создала 6 центров, которые обеспечивали продуктами все отели этой цепи. Они так хорошо себя зарекомендовали, что с ними заключили контракты на поставку и другие рестораны, находящиеся в округе.

«Горизонтальная» интеграция призвана усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования такой интеграции весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимном дополнении гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или сегментам покупателей. Так, одна из ведущих туристских компаний США American Express приобрела 70 % капитала шведской турагентской сети Nyman & Shultz, одной из старейших и крупнейших турагентских цепочек. Ее оборот в 1992 г. оценивался приблизительно 8 млн долл., а агентская сеть представляла собой 200 фирм, расположенных в Швеции, Норвегии и Великобритании. Компании Nyman & Shultz оставлено ее название, поскольку торговая марка известна и признана клиентами Европы. Таким образом, American Express, располагающая 700 собственными бюро и представительствами более чем в 120 странах, расширила свои возможности в европейском регионе.

Гостиничные компании также придерживаются такой стратегии. Компания Starwood Capital приобрела известную цепочку отелей Westin Hotels за 561 млн долл., Doubletree приобрела Renaissance Hotel Group за 850 млн долл., Forte-Meridian — за 446 млн долл. В 1995 г. HFS (Hotel Franchise System) управляла следующими цепями, которые приобрела в предшествующие годы либо имела контрольный пакет акций: Days Inn, Howard Johnson, Knights Hotels, Super 8 Motels, Villager Lodge, Wingate Inns.

Диверсифицированный рост

Это присоединение к компании предприятий, занимающихся другим бизнесом. Данная стратегия оправдана, если производственная цепочка, в которой находится компания, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому что позиции конкурентов очень сильны, либо потому что базовый рынок находится в стадии спада. Различаются три типа диверсификации.

Компания может заняться выпуском товаров, дополняющих по своим технологическим и маркетинговым характеристикам товары самой компании. Для сбыта новых товаров придется апеллировать к новым потребителям. Это концентрическая диверсификация. Хотя приведенный далее пример нельзя отнести к классическому, но в какой-то степени можно утверждать, что в данном случае — это концентрический тип диверсификации. Ресторан московской гостиницы «Савой» в 1992 г. открыл свой филиал в столичном гольф-клубе, который стал одним из наиболее престижных мест проведения досуга. В ресторане гольф-клуба работают сотрудники ресторана «Савой». Цены филиала ниже на 25 %. В меню учитываются особенности посетителей клуба.

Одна из крупнейших гостиничных цепочек HFS приобрела Avis Car Rental, потратив 800 млн долл., что дало возможность ей повысить отдачу от капиталовложений в свой бизнес, усилить конкурентные позиции и расширить рынок деятельности. ;

Компания McDonald's, в случае провала дифференциации своего продукта в виде французских кафе быстрого обслуживания с непременными кофе и булочками, планирует создать сеть Мак-Пицц со своими уникальными кулинарными рецептами.

Компания может начать выпуск новых товаров, интересных для ее привычных потребителей, но технологически не родственных существующему производству. Это горизонтальная диверсификация. Отели, рестораны, круизные компании, авиалинии с успехом используют эту стратегию, продавая сувениры, футболки, духи и т.д. Они поняли, что торговать товарами с символикой своей компании очень выгодно, и это также является прекрасной рекламой.

Компания может найти новую сферу бизнеса, не имеющую никакого отношения ни к товару, выпускаемому компанией, ни к технологиям, применяемых ею, ни к рынку, на котором компания работает в данный момент. Это конгломератная диверсификация. Некоторые сети отелей вышли на такие не свойственные им рынки, как, например, организация домов престарелых. Компания Hyatt имеет такого рода подразделение под названием Classic Residence: Senior Living. В России «Семейная стpaxoвая компания» внедрилась на рынок частных пансионатов для пожилых людей, где оказываются услуги по уходу за ними, а пребывание предусматривает проживание в номерах гостиничного типа.

4.2. Стратегическое планирование и конкурентные стратегии для отдельных предприятий

Рассмотрев проблемы стратегического планирования для компании в целом, обратимся к аналогичным задачам, стоящим перед отдельными предприятиями и сферами бизнеса. Процесс стратегического планирования для них включает 8 шагов.

1. Миссия бизнеса

Каждое стратегическое подразделение компании должно определить свою специфическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссии указываются специфика по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыночные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение. Предприятие также должно сформулировать свои специфические цели и политику как отдельная сфера бизнеса.

2. Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей

Необходимо знать, какие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих целей, т.е. предприятие должно контролировать главные макрофакторы внешней среды (демографические, экономические, технологические, политико-правовые и социально-культурные) и основные микрофакторы (потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики). Все они влияют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходимо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой тенденции очень важно уловить скрытые благоприятные либо угрожающие факторы для своего бизнеса.

Например, было замечено, что в последнее время на многие курорты для гольфистов прибывают деловые люди с женами. Некоторыми специалистами эта тенденция рассматривается как положительная, и они пытаются использовать ее для упрочения позиций гольф-клубов на рынке индустрии отдыха.

Изучение внешней среды помогает выявить новые возможности для предприятия, определить благоприятные возможности и угрожающие факторы. Благоприятную маркетинговую возможность можно определить как зону рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя. Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать не только требованиям рынка, на котором собирается работать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успех у той компании, которая предлагает наиболее ценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.

Например, объединение на одном предприятии функций курорта и клуба. С одной стороны, членские взносы являются дополнительным доходом, с другой стороны, постоянно существует опасность возникновения напряженной обстановки и негативных моментов, когда приехавшие на отдых клиенты и оплатившие полную стоимость проживания могут выразить недовольство в отношении постоянных членов клуба, которые вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.

Угрожающие факторы можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Эти факторы классифицируются по степени серьезности и возможности появления.

Соотношение благоприятных возможностей и угрожающих факторов, присущих конкретной сфере бизнеса, дает общую картину привлекательности:

· идеальный бизнес — предприятие имеет много благоприятных возможностей и мало угрожающих факторов;

· спекулятивный бизнес — когда предприятие имеет много и благоприятных и угрожающих факторов;

· солидный бизнес — когда предприятие имеет мало благоприятных, и угрожающих факторов.

· неблагополучный бизнес — когда предприятие имеет много угрожающих факторов и мало благоприятных возможностей.

3. Анализ внутренней среды: преимущества и недостатки

Благоприятного стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие должно обладать внутренней силой, чтобы преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходимо всегда знать уровень конкурентной силы своего предприятия.

Оценку преимуществ может проводить руководство компании либо независимый консультант по следующим параметрам: маркетинговый, финансовый, производственный и организационный аспекты. Каждый из факторов рассматривается по его значимости для жизни предприятия. Положение дел признается удовлетворительным, если в оценке предприятия оказывается не менее 10 плюсов, отраженных в графе «главный положительный фактор» (табл. 4.3).

Таблица 4.3