Модель процесса принятия решений
Процесс принятия решений можно представить в виде следующей блок-схемы
Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Диагноз проблемы включает сбор внутренней и внешней информации относительно организации, определение затруднительных позиций и возможностей организации. Вся исходная информация фильтруется, оставляя сведения, необходимые для принятия решений.
Формулирование ограничений и критериев для принятия решения. Критериями принятия решений выступают ответственность, конкурентоспособность, экономичность, надежность. Ограничения и критерии зависят от ситуации и конкретных руководителей. Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости — не дороже 10 тыс. долл., экономичности — не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости — пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.
Выявление альтернатив. Предполагает определение перечня возможных путей разрешения проблемы. При выявлении альтернатив используют следующие подходы:
Прошлый опыт – наиболее используемый метод, но ему нельзя слепо следовать.
Эксперимент основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, они опробируются на практике. Существую управленческие решения, которые нельзя принимать без эксперимента: выпуск новой техники, маркетинговые решения, кадровые решения.
Исследование и анализ – проблемы раскладываются на части, каждая из которых изучается по количественным и качественным факторам.
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.
Оценка альтернатив. Предполагает выявление положительных и отрицательных сторон альтернатив, а также последствий потенциально принятых решений. Можно проводить с помощью критериев и балльной оценки. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Будут ли последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в опенку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.
Выбор альтернативы.Предполагает выбор альтернативы с наиболее благоприятными последствиями. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема ело» на и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.