Стратегический анализ. Матрица SWOT
Стратегический анализ включает анализ факторов внешней и внутренней среды организации, выявление потребностей и оценку необходимых ресурсов с целью ведения бизнеса в долгосрочной перспективе.
Анализ внешней среды – оценка состояния и перспектив развития элементов деловой среды, а также факторов макроокружения, на которые организация не может оказывать непосредственного влияния. Его основными целями являются предвидение потенциальных угроз и возможностей для развития бизнеса.
Факторы внешней среды, рассматриваемые в рамках стратегического анализа:
Ø факторы макросреды (экономические, политические, правовые, социальные, технологические, природно-географические);
Ø факторы непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, финансово-кредитные учреждения, контролирующие организации и др.)
Анализ внутренней среды - оценка потенциала организации, ее сильных и слабых сторон посредством управленческого аудита, организационной диагностики.
Анализ внутренней среды организации распространяется на следующие ее функциональные подсистемы, процессы и элементы:
Ø производство;
Ø человеческие ресурсы;
Ø маркетинг;
Ø финансы;
Ø менеджмент;
Ø нововведения;
Ø бизнес-процессы;
Ø организационная культура;
Ø и др.
Интегральным инструментом оценки внешней и внутренней среды организации является SWOT- анализ.
Итогом анализа являются 4 группы стратегических решений.
Модели стратегического выбора
Корпоративные стратегии
Базовые / эталонные стратегиисвязаны сизменением состояния одного или нескольких следующих элементов, влияющих на развитие фирмы:
1) продукта;
2) рынка;
3) отрасли;
4) положения фирмы внутри отрасли;
5) технологии.
Каждый из пяти этих элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом.
Виды эталонных стратегий:
• Стратегии интенсивного (концентрированного) роста(ставка делается на изменение продукта и (или) рынка):
1) усиление позиции на старом рынке со старым продуктом (глубокое проникновение на рынок);
2) развитие рынка (новый рынок – старый товар);
3) развитие продукта (новый товар – старый рынок).
• Стратегии интеграционного роста(изменяется положение фирмы внутри отрасли):
1) обратная вертикальная интеграция (рост фирмы за счет приобретения предприятий поставщиков или усиления контроля над ними);
2) вперед идущая вертикальная интеграция (рост фирмы за счет приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем или усиления контроля над ними, т.е. систем распределения и продажи);
3) горизонтальной интеграции (слияние с отраслевыми организациями-конкурентами, создание альянсов с организациями).
• Стратегии диверсифицированного роста (применяются при невозможности развития фирмы в рамках своей отрасли, освоенного рынка, с выпускаемым к настоящему моменту продуктом):
1) центрированной / конструкторской диверсификации (новый продукт, старая технология, старый рынок);
2) горизонтальной диверсификации (новый продукт, ориентированный на потребителя основного старого продукта, новая технология, старый рынок);
3) конгломеративной («чистой» или полной) диверсификации (новый продукт, новая технология, новый рынок).
• Стратегии сокращения(применяются после длительного периода роста, в связи с необходимостью повышения эффективности в течение спадов, кризисов):
1) сокращение издержек (снижение производственных затрат, повышение производительности труда, сокращение найма, увольнение персонала);
2) стратегия «сбора урожая» (отказ от долгосрочного развития бизнеса в пользу получения максимального получения доходов в краткосрочной перспективе). Применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Задача – получение максимального дохода от распродажи имеющегося продукта и сокращающегося производства;
3) сокращение / закрытие или продажа подразделений или бизнесов для изменения границ ведения бизнеса в долгосрочной перспективе (например, при диверсификации);
Ликвидация фирмы.
Организации реализуют стратегии последовательно или одновременно (т.е. используется комбинированная стратегия).
Для определения стратегий применяются различные инструменты анализа внутренней и внешней среды организации и абстрактные модели выбора стратегии.
Матрица BCG используется для определения приоритетов в товарном ассортименте компании и основывается на теории жизненного цикла товара, в соответствии с которой он проходит четыре стадии развития: выход на рынок (товар – «Вопросительные знаки»), рост (товар – «Звезда»), зрелость (товар – «Дойная корова») и спад (товар – «Собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
«Вопросительные знаки» (быстрый рост, малая доля) в перспективе могут стать как «звездами», так и «собаками». Если существует возможность перевода в «звезды», следует делать инвестиции в их производство, иначе - избавляться.
«Звезды» (быстрый рост, высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности. Нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли рынка.
«Дойные коровы» (медленный рост, высокая доля) приносят больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая» / «снятие сливок».
«Собаки» (медленный рост, малая доля) – продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «Дойные коровы», 1–2 – «Звезды», несколько «Вопросительных знаков» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «Собак» (если они приносят прибыль).
Избыток стареющих товаров («Собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
Стратегии бизнес-единиц