Тема 8. Выбор стратегии маркетинга

Цель: Изучитьвыбор стратегии маркетинга.

План лекции:

Анализ портфеля направлений деятельности предприятия.

Базовые стратегии развития.

Стратегии роста.

Конкурентные стратегии.

Стратегии международного развития.

Анализ портфеля направлений деятельности.

Анализ своего портфеля должен помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками то­вара, на которых она представлена. В общем случае задача заключается в классификации каждого рассматриваемого рынка товара по двум неза­висимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила фирмы.

Матрица «рост-доля рынка»

В матрице БКГ используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка от­носительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конку­рентоспособности. Получаем таблицу с двумя входами (см. рисунок 6), раз­битую линиями раздела на четыре квадранта.

Звезда	Знак вопроса
Дойная корова	Собака
8 4211/2 1/4 1/8
Большая	Малая

Высокий

Низкий

Относительная доля рынка

Рисунок 6 – Матрица «рост-доля рынка».

- Применительно к оси «рост рынка» базовая линия, разделяющая рынки с высоким и низким темпами роста, соответствует темпу роста валового национального продукта в натуральных показателях или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма.

- Для оси «доля рынка» линию раздела обычно проводят через точку 1 или 1,5. Доля рынка, превосходящая этот уровень, считается большой, и наоборот.

Матрица, таким образом, исходит из понятия относительной доли рынка, определяемой по сравнению с долей рынка, принадлежащей наиболее опасному конкуренту.

Если марке А принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент (марка Б) владеет долей в 20%, относительная доля марки А составит 0,5 (10% / 20%). Это низкая доля рынка, поскольку она меньше 1. Для марки Б соответствующая доля равна 2 (20%/10%).

Итак, каждый из четырех квадрантов описывает существенно раз­личную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения фи­нансирования и выработки маркетинговой стратегии.

- «Дойные коровы»;

- «Собаки»;

- «Знакивопроса»;

- «Звезды».

Любой бизнес (направление деятельности) можно поместить в мат­рицу типа показанной на рисунке 6. Его масштабы могут быть обозначены кружком с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке. Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени, как это показано на рисунке 6.

Диагноз товарного портфеля

В данном методе важно четко определить базовый рынок, на ко­тором конкурирует товар. Если рынок определен слишком узко, фирма неизбежно превратится в лидера сегмента; если слишком широко, она предстанет как слишком слабая.

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы.

- Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для «звезд» - сохранение лидерства; для «собак» - уход с рынка или низкая активность; для «знаков вопроса» - инвестирование и селек­тивное развитие; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли.

- Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности. Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла. По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфеля направлений деятельности или товаров. В идеале он должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и из группы товаров в фазе введения на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы. При этом финансирование второй группы осуществляется из средств, которые дает первая группа.

По результатам диагноза фирма может сопоставить различные стра­тегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансирован­ности портфеля. В частности, появляются возможности:

- разработать сценарии будущего развития, исходя из ожидаемых темпов роста, учитывая цели по долям рынка для каждого бизнеса и используя различные гипотезы в отношении стратегий прямых кон­курентов;

- оценить потенциал имеющегося портфеля в терминах суммарных денежных потоков, которые можно ожидать от каждого направления с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования;

- проанализировать стратегический разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями;

- определить необходимые меры для ликвидации этого разрыва либо путем улучшения показателей существующих направлений, либо за­крытием некоторых из них, либо за счет новых направлений, вводимых с целью восстановления сбалансированности портфеля.

Есть две успешные и две неуспешные траек­тории, которые можно наблюдать в динамическом анализе портфеля.

- «Траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получа­емые от «дойных коров», входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять место существующих «звезд».

- «Траектория последователя». Используя средства от «дойных ко­ров», входит с товаром-« знаком вопроса» на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка.

- «Траектория неудачи». Как следствие недостаточного инвестирова­ния «звезда» утрачивает позицию лидера и переходит в «знак во­проса».

- «Траектория перманентной посредственности». «Знаку вопроса» не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрант «собак».