Понятие управленческих решений.

Каждый руководитель в своей практической деятельности постоянно сталкивается с необходимостью принятия решений по самым различным вопросам. Характерной чертой любой ситуации, связанной с принятием решения, является наличие большого числа возможных вариантов действий, из которых нужно выбрать наилучший.

Решение – выбор определенного курса действий из возможных вариантов.

Решение – это выбор какой-либо альтернативы.

Под решением понимается некое предписание к действию для объекта управления (план, программа, инструкция, приказ и т.п.). Обычно разрабатывается несколько вариантов такого предписания. Выбор наилучшего варианта называется принятием решения, а процесс, включающий разработку альтернатив – процессом принятия решения.

Любое разумное реше­ние должно быть: обоснованным, четко сформулированным, реаль­но выполнимым, своевременным, экономичным и эффективным. Лучше всего, когда решения принимаются на том уровне, где они будут реализовываться, или там, где наблюдается проблемная ситуация.

Так как на предприятии, как и в жизни человека, принимается большое количество решений то способность принимать эффективные решения - главное условие работы менеджера.

Процесс принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя, поскольку основным моментом здесь выступает поиск возможных путей решения данной проблемы.

2. Классификация управленческих решений. Решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности и риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы. В данном случае важное значение имеют собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэто­му не рассматривают варианты решений вне ее.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкие возможности для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированныепредполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Возможность инициативы при данной форме проявляется лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают возможность их инициативы.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная Майклом Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Процесс принятия решений.

Существует два основных подхода к процессу принятия решений:

- индивидуальный, который используется на предприятиях с четкой иерархией и жесткой структурой управления. Он предполагает, что основная масса решений принимается управляющими высшего звена;

- коллективный, когда к процессу принятия решений привлекаются сотрудники. Ответственность и власть в данном случае также делятся между управляющими различных уровней, что позволяет активизировать их деятельность, поскольку принятые решения напрямую затрагивают их интересы. Данный способ предпочтителен, поскольку укрепляет лояльность работника к своему предприятию, повышает производительность и создает хороший микроклимат в коллективе.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен и включает целый ряд стадий и операций. Важно, чтобы каждый менеджерпонимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

4. Технология подготовки и принятия решений.

Процесс принятия решений с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. С информационной точки зрения в процессе принятия решений происходит уменьшение неопределенности информации. Формулировка проблемной ситуации как бы порождает вопрос «что делать?». Последовательное выполнение процедур приводит к формированию ответа на этот вопрос в виде «что и как нужно делать».

Процесс принятия решения представляет собой выбор одного из возможных вариантов достижения цели. Процесс формирования целей решения неразрывно связан с ограничениями. Ограничения – это условия, которые необходимо учитывать при принятии решения.

Выбор решения.Данный этап является наиболее ответственным. На этапе выбора решения выполняются следующие процедуры:

- определение допустимых решений;

- формирование критериев выбора решения;

- определение эффективных решений;

- определение единственного оптимального решения.

Методы принятия решений.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

- неформальные (эвристические) методы,

- коллективные методы,

- количественные методы.

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговойштурм», или «мозговая атака»(совместное генерирова­ние новых идей и последующее принятие решений), направленный на активизацию всех способностей участников группы.

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма»– это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она ни была. Все идеи запи­сываются, а затем анализируются специалистами.

Также можно отметить «дельфийский» метод принятия решений. Он предполагает проведение многоуровневого анкетирования специалистов, позволяющего выявить именно то решение, которое большинство экспертов посчитают самым правильным.

Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Следующий метод – японская, так называемая кольцевая, система принятия решений – «кингисё», суть которой в том, что на рассмот­рение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководите­лем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью од­ного из следующих принципов:

а) принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

б) принципа диктатора –за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принцип Парето – используется при принятии реше­ний, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принцип Эджворта– используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпоч­тения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3. Количественные методы принятия решений основаны на научно-практическом подходе, предполагаю­щем выбор оптимальных решений путем обработки (с по­мощью ЭВМ и ЭММ) больших объемов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование – используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализу­ются в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр –моделирование таких ситуаций, приня­тие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели– позволяют эксперименталь­но проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки и уточнить требования к ним.