Алгоритм ситуационного анализа
Алгоритм проведения ситуационного анализа приведен на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 – Алгоритм проведения ситуационного анализа
Зачем это?
Знание рыночной ситуации является определяющим в успехе разработанных организацией стратегий деятельности.
Анализ отрасли по М. Портеру является отправной точкой анализа, т. к. позволяет оценить ситуацию в комплексе взаимодействующих факторов.
Методика SТЕР-анализа, как и все методики анализа макросреды, которые будут рассмотрены, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата представления данных. В этом случае фиксируются показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. Наполненная и систематизированная информация формирует «знания» организации о том, какие решения целесообразно принимать.
Как это сделать?
Для проведения ситуационного анализа используют такие методы, как «5 конкурентных сил» М. Портера, STEP/PEST, QUEST, ETOM анализы.
АНАЛИЗ ОТРАСЛИ ПО М. ПОРТЕРУ
Что это?
Модель пяти составляющих конкурентной ситуации, сформулированная гарвардским экономистом М. Портером, предназначена для анализа ситуации, складывающейся в отрасли (рисунок 3.2). Привлекательность отрасли для вложений определяется, согласно этой модели, пятью составляющими:
1) влиянием поставщиков;
2) влиянием покупателей;
3) угрозой появления новых игроков;
4) угрозой появления товаров заменителей;
5) соперничеством среди существующих конкурентов.
Если уровень рисков велик, то отрасль является непривлекательной для вложений, и целесообразно принять решение о поиске иной отрасли для начала бизнеса.
Зачем это?
Оценка ситуации, сложившейся в отрасли, поможет определить наиболее рискованные позиции организации, а также наметить стратегические шаги входа в отрасль, учитывая пять групп рисков.
Рисунок 3.2 – Пять конкурентных сил М. Портера
Как это сделать?
Для оценки уровня конкуренции в отрасли систематизируется информация из внутренних и внешних источников. Для удобства сбора и систематизации данных составляется список контрольных вопросов (таблица 3.1).
Таблица 3.1 – Список контрольных вопросов для методики М. Портера
| Рыночная сила, влияющая на конкуренцию | Список вопросов |
| 1 Влияние поставщиков | Перечислите ваши основные комплектующие и сырье, а также долю, которую они занимают в общих затратах на материалы |
| Сколько альтернативных поставщиков имеется для каждого материала? | |
| Сколько существует потенциальных поставщиков, способных поставлять основные материалы или комплектующие? | |
| Каков уровень конкуренции на рынках сырья? | |
| 2 Влияние посредников | У кого предприятие покупает большую часть сырья: у производителей или у посредников? |
| Какую долю продаж для поставщика составляют ваши закупки? | |
| Есть ли вероятность того, что поставщик сырья примет решение сам производить продукцию для покупателя (провести интеграцию вперед по цепочке)? | |
| Имеет ли поставщик финансовые ресурсы для интеграции вперед по цепочке? | |
| Может ли анализируемое предприятие само начать производство ключевых компонентов или материалов для своих линий? | |
| Проанализируйте стоимость перехода от одного сырья к другому | |
| Какие комплектующие и материалы являются критическими для качества продукции? | |
| Сделайте вывод о влиянии поставщиков и посредников на бизнес | |
| 3 Влияние покупателей | Сколько покупателей составляют 80 % продаж в каждой товарной категории? |
| Много ли ваших покупателей сменилось за последние пять лет? Посчитайте коэффициент текучести клиентской базы. | |
| Приобретают ли покупатели один и тот же продукт у нескольких поставщиков? | |
| Во сколько обойдется покупателю замена продукта на продукт конкурента? | |
| Во сколько вам обойдется переход к обслуживанию другого покупателя? | |
| Могут ли ваши покупатели пользоваться заменителем анализируемого продукта? |
Продолжение таблицы 3.1
| Какой процент затрат от общего объема покупок потребителей составляют затраты на анализируемый продукт? | |
| Каков уровень доходов потребителей анализируемого продукта? | |
| Какова степень приверженности покупателей к брендам, имеющимся на рынке? | |
| Могут ли покупатели самостоятельно производить анализируемый продукт или заняться самообслуживанием (например, самостоятельно выполнять маникюр и пр.)? | |
| Сделайте вывод о влиянии покупателя на анализируемый бизнес | |
| 4 Угроза появления новых игроков | Есть ли позитивное воздействие эффекта масштаба на анализируемый бизнес? |
| Есть ли у Вас собственные технологии, защищенные патентами и лицензиями? | |
| Имеет ли важное значение наличие бренда на рынке? | |
| Каковы затраты перехода в сегмент анализируемого бизнеса из других сегментов отрасли или других отраслей ? | |
| Каков необходимый для организации нового производства объем инвестиций в анализируемой отрасли? | |
| Ограничен ли чем-нибудь доступ к товаропроводящим сетям? | |
| Обладает ли анализируемый бизнес несомненными преимуществами с точки зрения затрат, например возможностями по закупке более дешевого сырья и материалов? | |
| Существует ли правительственные постановления, ограничивающие создание новых компаний? | |
| Сделайте вывод о влиянии появления новых игроков на анализируемый бизнес | |
| 5 Угроза появления продуктов-заменителей | Что может заменить вашу продукцию с точки зрения покупателей? |
| Какова относительная цена на заменители по сравнению с ценой на вашу продукцию? | |
| Понесут ли покупатели дополнительные издержки переключения в случае начала использования заменителей? | |
| Сделайте вывод о влиянии появления заменителей на анализируемый бизнес |
Продолжение таблицы 3.1
| 6 Конкуренция в отрасли | Растет или падает объем реализации продукции в вашей отрасли? |
| Существуют ли в вашей отрасли избыточные мощности? | |
| Сильно ли отличается анализируемая продукция от продукции конкурентов? | |
| Существуют ли в отрасли широко известные торговые марки? | |
| Велики ли издержки по переходу в другую отрасль? | |
| Сделайте вывод о влиянии прямой конкуренции на анализируемый бизнес |
Пример 1
Рассмотрим пример оценки уровня конкуренции на рынке резиновой обуви (таблица 3.2).
Таблица 3.2 – Оценка рынка резиновой обуви
| Фактор | Описание фактора |
| 1 Влияние поставщиков: | |
| Определим степень дифференциации сырья и исходных материалов | ПВХ – 50 % от общих затрат на материалы. Резина – 30 % от общих затрат на материалы. Полиуретан –10 % от общих затрат на материалы. Байка – 5 % от общих затрат на материалы. Мех – 5 % от общих затрат на материалы. |
| Определим, насколько поставщик заинтересован в сотрудничестве путем расчета доли продаж нашей компании в общем числе продаж | У «Беларусьрезинатехника» наши закупки составляют 40 % от продаж, у «Витебского мехового комбината» – 7 % от продаж. Остальные закупки составляют незначительную долю продаж поставщиков. |
| Определим ли вероятность того, что поставщик сырья примет решение сам производить покупателя продукцию? | Поставщик не станет производить данную продукцию, т. к. специализируется в других отраслях |
| Есть ли возможность у нашего предприятия самостоятельно производить ключевые компоненты для своих линий? | Нет, т. к. потребуется новое дорогостоящее оборудование |
| Выделим основные материалы, определяющие качество продукции? | ПВХ и резина |
| Вывод | Поставщики оказывают существенное влияние на производство продукции, также от них зависит качество и цена товара |
Продолжение таблицы 3.2
| Фактор | Описание фактора | ||
| 2 Влияние покупателей | |||
| Решим, сможет ли доступность существующих продуктов-заменителей повлиять на потребителя нашего товара | Сможет повлиять, т. к. покупатели вправе покупать обычную обувь | ||
| Определим, какой процент составляет анализируемый продукт | 0,04 % от общего объема покупок потребителей | ||
| Определим доступность информации для потребителя | Проводится активная рекламная кампания | ||
| Определим ценовую чувствительность потребителя | Ценовая чувствительность высока. При увеличении цены есть риск потерять покупателя | ||
| Определим количество потенциальных потребителей | Потенциальные потребители – все население, от детей до стариков, включая молодежь (всего около 6 млн чел) | ||
| Выделим отличительные преимущества продуктов компании | Особенностью нашей обуви является сочетание качества и комфорта с модным дизайном | ||
| Вывод | Покупатели сильно влияют на производство продукции, т. к. от их количества зависит выручка предприятия, которое, в свою очередь, должно заинтересовать своей продукцией как можно больше покупателей | ||
| 3 Угроза появления новых игроков | |||
| Определим стоимость разработки и важности торговой марки. | Сильные торговые марки высоко ценятся покупателями, им принадлежат крупные доли рынков, а их владельцы имеют возможность расширения товарных линий и проникновения на новые рынки. Стоимость формирования прибыльной торговой марки также высока. На данный момент на рынке Республики Беларусь присутствуют следующие производители резиновой обуви: Кричевский завод резиновых изделий, ПТЧУП «Акута Иф» и ООО «ПласТрейд». | ||
| Существуют ли ограничения дос-тупа к товаропроводящим сетям? | Ограничений на поставку обуви в торговые точки городов нет | ||
| Обладает ли анализируемый бизнес несомненным преимуществом с точки зрения затрат, например возможностями по закупке более дешевого сырья и материала? | На данный момент такой возможности нет, но в перспективе рассматривается снижение цен на поставляемые материалы, а, следовательно, и на саму обувь, за счет больших объемов закупок | ||
| Может ли анализируемый бизнес или конкуренты отрасли противостоять новым компаниям путем снижения цен, ужесточения контроля за товаропроводящими сетями? | Нет, если у новых компаний будет более разнообразная и качественная продукция, которая сможет заинтересовать множество покупателей | ||
Продолжение таблицы 3.2
| Фактор | Описание фактора |
| Может ли анализируемый бизнес или конкуренты отрасли противостоять новым компаниям путем снижения цен, ужесточения контроля за товаропроводящими сетями? | Нет, если у новых компаний будет более разнообразная и качественная продукция, которая сможет заинтересовать множество покупателей |
| 4 Угроза появления продуктов-заменителей | |
| Определим склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей | Потребители склонны покупать обычную обувь |
| Сравним цену продуктов-заменителей | Цена на продукт-заменитель (обычная фабричная обувь) – 1 100 000 р. Наша обувь – 550 000 р. |
| Сравним качество продуктов-заменителей | Безусловно, кожаная обувь является классикой и будет востребована всегда, но она имеет существенный недостаток – кожа теряет свой благородный вид под воздействием воды, что несвойственно резиновой обуви. Поэтому, приобретая нашу продукцию, покупатель обеспечивает сохранность более дорогой обуви |
| Вывод | 50/50 |
| 5 Конкуренция в отрасли | |
| Сильно ли отличается анализируемая продукция от продукции конкурентов? | Сильно, т. к. наше предприятие изготавливает резиновую обувь с разнообразным дизайном с удобной ортопедической стелькой |
| Существует ли в отрасли широко известные торговые марки? | В Республике Беларусь – Кричевский завод резиновых изделий, ПТЧУП «Акута Иф» и ООО «Плас-Трейд». Зарубежные марки: Overhagen Giesswein, Diesel и Melissa, DAV, Keddo, «Эконика», «Красный треугольник», «Псков Полимер», «Томский завод резиновой обуви» |
| Вывод | Конкуренция в отрасли присутствует, но её можно выиграть благодаря безупречному качеству и индивидуальному дизайну |
STEP-АНАЛИЗ
Что это?
SТЕР-анализ означает анализ маркетинговой макросреды, основывающийся на изучении социальных (Social), технологических (Technological), экономических (Economic) и политических (Political) факторов.
Существует два основных варианта анализа макросреды: SТЕР- и РЕSТ-анализ. Вариант SТЕР-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритетами которого является учет социальных (Social) и технологических факторов. Для анализа макросреды в странах со слаборазвитой экономикой или экономикой в переходные периоды применяют форму анализа РЕSТ, где на первом месте факторы политики и экономики. Критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.
Зачем это?
Внешняя среда высокодинамична, организация практически никак не может влить на ее состояние. Однако среда оказывает существенное влияние на бизнес, поэтому необходимо осуществлять постоянный ее мониторинг, тем самым накапливать знания и организационный опыт.
Как это сделать?
Метод STEP/PEST-анализа представлен в таблице 3.3.
Таблица 3.3 – Табличная форма STEP/PEST анализа
| Фактор | +/– | Вероятность наступления события | Сила влияния | Оценка фактора 2*3*4 | Программа действий |
| Политика и законодательство | |||||
| … | |||||
| Технологии | |||||
| … |
Методика выполнения STEP/PEST-анализа состоит из следующих этапов:
1) определение источников информации. Источниками информации для оценки политических и законодательный факторов могут быть gov.by, pravo.by, БД «Консультант плюс» или подобные ей и т. д. Для оценки экономических факторов: nbrb.by, сайт статистического комитета, сайты отраслевых министерств, изданий, ОКЭД и пр;
2) столбец 1 – заполняется событие (факт), относящееся к определенной группе факторов;
3) столбец 2 – анализируется влияние каждого фактора, выясняется, создает он угрозу или возможность. Если фактор одновременно может быть и угрозой и возможностью, необходимо рассматривать оба варианта. Для обозначения угрозы эксперт должен в колонке поставить знак «–», а для возможности – «+»;
4) столбец 3 – экспертно оценивается вероятность наступления фактора/события;
5) столбец 4 – экспертно оценивается сила влияния события на деятельность компании;
6) столбец 5 – рассчитывается влияние каждого фактора на компанию путем перемножения значений колонок 2, 3, 4;
7) столбец 6 – на основе проведенного анализа предлагаются возможные действия компании, соответствующие сложившейся ситуации.
Пример
Рассмотрим пример STEP-анализа среды маркетинга для открытия игорного бизнеса1 в Республике Беларусь (таблица 3.4).
Таблица 3.4 – STEP-анализ среды маркетинга в Республике Беларусь для открытия игорного бизнеса[1]
| Фактор | Характеристика |
| Социальная и культурная среда | 1) общественные ценности: стремление граждан к легкому обогащению; 2) демографические факторы: доступность игровых заведений для граждан близлежащих стран, в частности РФ; 3) снижение реальных доходов населения РБ и РФ. |
| Технологии | 1) инновации в области информационных технологий: высокая степень защиты банковских карт; 2) уровень проникновения Интернета в Республике Беларусь составил 50 процентов; 3) разработана и рекомендована к установлению во всех казино и пр. видах игрового бизнеса система контроля кассовых операций (СККС). |
| Экономика | 1) уровень инфляции достиг 20 процентов; 2) покупательная способность снизилась на 5 % и составила 1,2 тыс. дол. США на душу населения; 3) колебания курса доллара и евро превышают установленный Нацбанком коридор на 5 процентов; 4) общая налоговая нагрузка на организации сектора игрового бизнеса составляет 50 % (собственные расчеты на основании налогового законодательства). |
Продолжение таблицы 3.4
| Фактор | Характеристика |
| Политика и законодательство | 1) запрещено проводить рекламные игры, стимулирующие азартные игры (когда от действий участника возможно получение разных призов); 2) разрешено проведение рекламных акций, когда все участники получают одинаковые призы; 3) преставление в орган финансового мониторинга специального формуляра о финансовой операции, подлежащей особому контролю (выплате более 70 млн р. выигрыша); 4) лицензионными требованиями и условиями, предъявляемыми к соискателю лицензии на игорный бизнес, являются: · наличие у руководителя или заместителя руководителя юридического лица, для которого работа у данного нанимателя является основным местом работы, стажа работы в сфере игорного бизнеса в должности руководителя или заместителя руководителя юридического лица Республики Беларусь (за исключением работы по совместительству) либо в качестве индивидуального предпринимателя, зарегистрированного на территории Республики Беларусь, не менее 7 лет; · наличие на праве собственности, хозяйственного ведения, оперативного управления или ином законном основании помещения, соответствующего требованиям законодательства, необходимого для осуществления лицензируемой деятельности; · наличие акта соответствующего территориального органа внутренних дел об обследовании помещения, в котором предполагается осуществлять лицензируемую деятельность, свидетельствующего об отсутствии препятствий для выдачи лицензии; 5) отменена обязанность по ведению журнала на начало и конец рабочего дня (смены) на каждый игровой автомат и его регистрации в налоговом органе. Также, начиная с 3 июля 2014 г., налоговые органы не осуществляют административную процедуру по регистрации журнала, предусмотренную пунктом 1.5 единого перечня. |
Вывод: оценив полученные результаты, мы пришли к выводу, что сложившаяся ситуация в сфере технологии и экономики благоприятствует развитию нашей компании. В свою очередь, социально-культурные и политические факторы демонстрируют негативное влияние на будущее развитие, что необходимо учесть при стратегическом планировании.