Создание команды будущих руководителей

Во многих отношениях проблема обучения компании менеджеров, которые впоследствии будут создавать растущие бизнесы, – это проблема курицы и яйца. Чтобы увеличить шансы на победу, надо отобрать таких менеджеров, которые смогут успешно решать задачи, стоящие перед новым предприятием. Но ведь, чтобы готовить будущих менеджеров, нужно, чтобы уже в данный момент им поручали задания, для которых у них еще нет достаточной квалификации. Только так будущие руководители могут овладеть навыками, благодаря которым позже они добьются успеха. Чтобы в вашей «школе» опыта могли обучаться будущие менеджеры инноваций, вы сами должны уметь создавать успешно растущие предприятия; только так вы обеспечите нужный «учебный план» для своей «школы». Но есть и другое необходимое условие успеха нового предприятия: наличие менеджеров, способных управлять инновационными проектами. Научиться решать эту «дилемму инноватора» должны прежде всего менеджеры по кадрам.

Когда компания достигает определенного размера, у руководства уже есть готовая процедура отбора менеджеров с большим потенциалом карьерного роста. И именно они, овладев всеми навыками, необходимыми для отражения всех будущих атак, будут во всеоружии ждать момента, когда их назначат на руководящие должности. Многие компании отбирают на эти должности сотрудников, у которых рано проявились атрибуты «ребят что надо», упоминавшиеся в начале главы. В этих компаниях будущие лидеры выдвигаются в качестве кандидатов на высокие посты после серьезной процедуры отсеивания – она помогает обнаружить тех, у кого желательные способности проявляются хотя бы в зачаточной форме.

Однако наша теория «школы» опыта утверждает, что потенциал сотрудника нельзя измерить в атрибутах, чертах характера или способностях. Нет, потенциал – это способность приобретать нужные навыки и вырабатывать те качества, которые понадобятся в будущей работе. Иными словами, надо искать людей, умеющих учиться на опыте и извлекать уроки из ситуаций, в которых они могут оказаться в будущем. Тогда вы избежите ловушки, в которую непременно попадете, если думаете, что нынешние умения сотрудника понадобятся ему и в будущем. Процедура оценки работы сотрудника, главная цель которой – находить людей с большим потенциалом роста, конечно, должна включать главные технические требования, в том числе к знаниям, но подход в терминах атрибутов «ребята что надо» исключается. Процедура должна оценить способность человека учиться. То есть важно ответить на несколько вопросов, например: хочет ли человек учиться, интересны ли ему отзывы коллег о его работе и умеет ли он использовать их для своего роста, задает ли он правильные вопросы, может ли смотреть на вещи с других точек зрения и учиться на своих ошибках? Конечно, некоторые признаки людей, умеющих учиться, проявляются в навыках, которыми человек уже владеет, но главное, что должна определить ваша процедура, – это насколько человек готов учиться.

Но когда вы ставите людей в такое положение, что они должны учиться, вы сталкиваетесь с другой дилеммой. Люди, имеющие все нужные навыки для той или иной должности, ничему не научатся, работая в этой должности. Те же, кому только предстоит многому научиться, наоборот, приходят на должность с минимумом опыта. Макколл замечает, что менеджеры, цель которых – достижение все лучших результатов, меньше всего подходят для «запасной команды» будущих лидеров. От руководства высшего звена, таким образом, требуются огромная тщательность и прозорливость: с одной стороны, на работу нужно нанимать высококвалифицированных сотрудников, чтобы они быстро добивались нужного результата, а с другой – необходимо предоставлять возможность развиваться и учиться перспективным сотрудникам, которые станут будущими руководителями. Искать такой компромисс жизненно необходимо.

Некоторые фирмы решают эту проблему, обращаясь в агентства по трудоустройству или переманивая сотрудников, обладающих всеми нужными навыками, из других фирм. Но мы отмечаем и такую тенденцию: все чаще компании предпочитают сами «выращивать» будущих руководителей. Возвращаясь к теории, излагаемой в пятой и шестой главах, мы можем сказать, что, по нашему мнению, эта тенденция объясняется тем, что обучение менеджеров не отвечает нуждам предприятий. Подготовка менеджеров в самой компании позволяет создать оптимизированную, взаимозависимую контактную зону между навыками отдельного менеджера, с одной стороны, и процедурами и ценностями компании – с другой, то есть «подогнать» друг к другу навыки менеджера и процедуры и ценности компании. В нынешних условиях, когда уровень образования менеджеров не соответствует предъявляемым требованиям, поиск «модульных» менеджеров со стороны часто не дает желаемого результата, так как стороннему человеку бывает нелегко войти в сложную, взаимозависимую систему ресурсов, процедур и ценностей новой для него компании[139].

Основать эффективный цикл подготовки менеджеров может только та компания, которая последовательно создает новые предприятия. Когда один за другим основываются новые бизнесы, появляется серьезная «школа» с жесткими требованиями, где новые поколения руководителей могут учиться управлять инновационными проектами. Наоборот, если компания лишь время от времени создает новое отрасли, она фактически лишает будущих руководителей «школы», где они могли бы овладеть необходимыми им навыками.

Создание новых процедур

Правая вертикальная ось на схеме 7.1 показывает, какая команда разработчиков нужна для создания процедур нового бизнеса: профессора Гарвардской школы бизнеса Ким Кларк и Стивен Уилрайт назвали ее «командой тяжеловесов»[140]. Эти люди уходят из своей функциональной организации и попадают в среду, где работают в совсем ином, чем прежде, режиме: им приходится решать другие вопросы, с другой скоростью – не с той, к которой они привыкли, взаимодействовать с другими организационными единицами. С помощью «команд тяжеловесов» можно создавать не только новые процедуры, но и отлаживать новые схемы совместной работы. В отличие от «команды тяжеловесов», команды «легкой весовой категории» и функциональные команды пользуются уже существующими процедурами.

Чтобы лучше представить себе работу «команды тяжеловесов» и понять, когда возникает необходимость в ее создании, мы воспользуемся терминами «взаимозависимость» и «модульность», введенными в пятой главе. Когда можно четко разграничить деятельность двух людей или организаций, это будет модульная контактная зона: точно известно, кто что и кому поставляет, а поставляемые продукты можно проверить на соответствие стандартам. В такой ситуации не предвидится неожиданных взаимозависимостей: обе стороны знают, что делает одна и как на это отвечает другая, и могут взаимодействовать как две независимые единицы. Но когда описанные условия не выполняются, тогда все непредсказуемые взаимозависимости нужно вверить «команде тяжеловесов». Сферу деятельности команды можно ограничить только там, где есть модульные контактные зоны. В процессе совместной работы и совместного решения текущих задач новая команда обязательно выработает свои методы. Если команда будет работать автономно, постоянно решая однотипные задачи, эти методы могут быть зафиксированы как процедуры[141].

Чтобы «команда тяжеловесов» успешно работала, ее члены должны действовать как единое целое. То есть в такой команде каждый сотрудник приходит в группу, имея за плечами багаж знаний, полученных в своей функциональной организации; но он не должен представлять в группе интересы этой организации. Каждый член команды просто выполняет задания по проекту, независимо от того, насколько его действия были бы оптимальны с точки зрения его функциональной организации. Многие компании успешно создавали новые процедуры именно благодаря «командам тяжеловесов». Рассмотрим пример компании Chrysler. Группы разработки в ней делились по типу компонентов, например, какая-то одна занималась электронными системами. Когда же в начале 1990-х годов в индустрии изменились основания конкуренции, компании пришлось ускорить разработку новых автомобилей. Тогда она реструктурировала команды разработчиков: теперь их объединяли по типу платформы, а не технических подсистем. Например, одной группе поручили заниматься микроавтобусами. У новых групп не было опыта разработки компонентов, но им быстро удалось создать новые процедуры, с помощью которых можно было более эффективно решать эту задачу. В условиях изменения оснований конкуренции реорганизация стала решающим фактором успеха. Самые разные компании создавали «команды тяжеловесов», когда необходимо было разработать новые ускоренные процедуры: Medtronic при разработке электрокардиостимуляторов, IBM – жестких дисков, Eli Lilly – лекарства от шизофрении Zyprexa[142].

Если вы просто соберете сотрудников и будете рисовать им на доске диаграммы, вы не создадите никаких новых процедур. Нет, новые процедуры создаются, когда руководство поручает «команде тяжеловесов» решение той проблемы, которую прежде организации не доводилось решать. Если команда успешно справляется с заданием, ее снова бросают на решение новых задач. В итоге новые методы работы окончательно утверждаются среди членов команды, а затем постепенно распространяются на всю организацию.

Создание новых ценностей

Ценности, или новые критерии расставления приоритетов, в компании можно создать, только организовав отдельную бизнес-единицу с другой структурой цен. Например, интернет-бизнес компании Charles Schwab изначально контролировался полностью автономной организацией. Одна интернет-сделка стоила 29 долл. 95 центов, в то время как средняя цена брокерских услуг Charles Schwab, предоставляемых в офисах компании и по телефону, держалась на уровне 70 долл. То есть бизнес автономной структуры носил «подрывной» характер по отношению к основному бизнесу компании, но рост этой единицы был настолько впечатляющим, что через полтора года существования брокерских интернет-представительств компания свернула весь основной бизнес и полностью перебазировалась в интернет. Таким образом, мы можем говорить о том, что ценности компании (а этот термин в нашей модели – синоним термина «структура цен») полностью изменились под воздействием успеха «подрывного» бизнеса. В конечном счете новые ценности полностью вытеснили прежние одновременно с уходом со сцены старого бизнеса компании – его система ценностей была несовместима с приоритетами нового «подрывного» бизнеса.

Успешная организация может считать приоритетными только те инновации, которые обещают повышение уровня прибыли в рамках существующей структуры цен. Поэтому компания не может начать «подрывной» процесс по отношению к себе самой. В частности, руководству компании Charles Schwab было проще создать новую бизнес-модель, в которой прибыль от сделки составляла 29 долл. 95 центов, чем сокращать расходы основного бизнеса и пытаться превратить его в доходный при низких ценах на «подрывные» услуги. Это лучший способ изменить систему ценностей, ведь обычно реализация «подрывной» стратегии начинается тогда, когда зрелый бизнес еще не потерял своего мощного прибыльного потенциала и впереди еще немало поддерживающих инновационных проектов.

Что же мы имеем в виду, когда говорим об автономных бизнес-единицах? В первую очередь, не географическую автономию – наши исследования показывают, что это не так важно. Не важно даже, кому принадлежит новая единица. Компания-лидер вполне может по-прежнему владеть своим дочерним «подрывным» предприятием. Главное – это автономность процедур и ценностей. Руководители «подрывной» бизнес-единицы должны получить право с самого начала самостоятельно создавать процедуры и структуру цен, как только она начнет продавать свои самые первые продукты, – иначе ей никогда не стать прибыльной. Однако руководитель такой бизнес-единицы неизбежно окажется перед проблемой: какие процедуры и ценности основного бизнеса можно перенять для нового предприятия без ущерба для его прибыльности. Ключевая роль в этом вопросе принадлежит исполнительному директору. Мы вернемся к обсуждению этой проблемы в десятой главе.