Механизм принятия решений руководством компаний по задачам управления маркетингом

Нередко компании совершают серьезные промахи в маркетинговом поведении на рынке, когда пытаются просто копировать маркетинговые решения своих конкурентов. Приведем несколько примеров.

Так, химическая компания Du Pont не приняла во внимание тот факт, что различные магазины и частные продавцы обуви не поддержат разработанный ею синтетический материал и отдадут предпочтение коже.

Фирма Concord боролась за выживание на рынке своего сверхзвукового пассажирского самолета. Помимо проблем, связанных с шумовым загрязнением, трудность заключалась в том, что выигрыш во времени, даваемый высокой скоростью, сводился на нет проволочками в обоих концах перелета (задержки при посадке, таможне, ожидании такси и т.д.). Сам же самолет отличался великолепным дизайном и был оборудован по последнему слову техники. Однако проект потерпел неудачу, поскольку слишком малое число пассажиров получало реальную выгоду.

Компания General Electric предполагала, что имеет достаточно ресурсов в сфере производства и сбыта, чтобы конкурировать с IBM на рынке больших компьютеров. Расчет оказался неверным*.

* Диксон П. Управление маркетингом. - Пер. сангл. М.: ЗАО Издательство «БИНОМ», 1998.С. 43.

В 1973-1988 гг. неизменный лидер рынка компания Procter and Gamble потеряла приблизительно 1/4 млрд дол., пытаясь завоевать японский рынок, поскольку не приняла в расчет систему ценностей, восприимчивость и особенности поведения потребителей Страны восходящего солнца, не сумела оценить существующие каналы реализации товаров и вписаться в них, недооценила озабоченность общественности Японии проблемами защиты окружающей среды и не учла характер поведения в отношении японцев своих конкурентов*.

* Forbs. 1986. December 15.

В каждом из приведенных примеров невозможно точно указать, что было сделано неправильно. Весьма маловероятно, что стратегии всемирно известных фирм не сработали из-за несовершенства процедуры принятия решений. Но примеры говорят сами за себя.

Приведем также пример принятия решений по управлению маркетингом, увязанных с моделью поведения рыночной конъюнктуры (табл. 3.15).

Таблица 3.15

Соответствие стратегии рыночной конъюнктуре*

Основные программы	Покупа-тели	Каналы распро-стране-ния	Конку-ренты	Общес-твенная политика	Этика	Цели органи-зации	Произ-водство
Новый дизайн	С	С	С	Н	С	С	Н
Новая программа продвижения	С	П	С	С	Н	Н	П
Новая программа обслуживания	С	Н	С	С	С	С	С
Новая тема рекламы	Н	Н	Н	С	С	С	С
Новая программа телемаркетинга	С	С	С	С	С	Н	С

С - соответствие.

Н - неопределенность.

П - проблема.

* Данная матрица может использоваться для выявления случаев несоответствия.

Если предполагаемая рыночная среда не соответствует финансовым целям компании, то необходимо, чтобы она была пересмотрена и заново оценена с учетом факторов рыночной среды.

Анализ рыночной среды обычно начинается с оценки конъюнктуры потребителей, а далее рассматриваются каналы распределения и политика конкурентов. Если внимательно посмотреть на данные табл. 3.15, то можно увидеть, что маркетологу придется подвергнуть проверке пять основных пунктов программ, рассмотреть как минимум 25 различных вариантов соотношения «стратегия — среда». Не менее сложной задачей является увязывание выбранной стратегии и связанных с ее реализацией тактических программ с конъюнктурой рыночной среды.

Если в результате выявленного несоответствия появляется возможность принятия более эффективной стратегии или программы, то изменение рыночной среды можно рассматривать как новую возможность для деятельности фирмы.

Ограниченная оптимизация. В теории конкурентной рациональности это называетсяограниченной оптимизацией, под которой понимается выбор наилучшего варианта в рамках имеющейся информации при всех рассмотренных возможностях в соответствии с тенденциями решений приоритетных задач компании.

Ошибка резонанса. При этом возможны случаи, когда фирма, изменившая, например, политику ценообразования в угоду важным потребителям или важному сегменту рынка, обнаруживает, что этот шаг спровоцировал ценовую войну и оттолкнул дистрибьюторов. В управлении маркетингом это называетсяошибкой резонанса, которой можно избежать, если всякое изменение стратегии или программы согласовывать с интересами каждого участника рынка.

Приведенные выше уточнения стратегии в соответствии с конъюнктурой рыночной среды могут принимать и другие формы, но в конечном счете высшее руководство компаниипринимает решение, выбирая из представленных вариантов оптимальный, т.е. наилучший для данных условий рыночного поведения компании, и после этого начинается этап планирования и исполнения решения.

Этот этап является завершающим в принятии маркетинговых решений и определяет этапность внедрения стратегии в жизнь и корректировку в зависимости от реакции конкурентов.

Рассмотрим наиболее характерные действия маркетолога, которые он должен предпринять в разных ситуациях при использовании одной и той же маркетинговой информации.

Данная матрица систематизирует информацию по пяти основным порциям: «Ситуация», «Проект», «Проблема», «Концепция», «Ценность».

При более внимательном рассмотрении содержания данной матрицы видно, что она достаточно широко и всесторонне рассматривает область инвестиционной деятельности фирмы с различных позиций. Однако использовать данный совокупный информационный материал на практике весьма затруднительно. Требуется дополнительная структуризация конкретной деятельности.

Приведем примеры использования части одной и той же маркетинговой информации для решения различных задач по управлению маркетингом (табл. 3.16).

Таблица 3.16