Факторы, влияющие на выбор источников привлечения персонала

Вы уже знакомы с делением факторов, влияющих на действие организации, на внешние и внутренние. Не будет исключения и в этот раз.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

К внешним факторам относятся:

- ситуация на рынке;

Спрос на рынке труда существенно отличается от предложения. В структуре спроса преобладают две крайности: либо вакансии требуют очень высокой квалификации (ограниченный круг специалистов), либо - невысокой (низкий уровень заработной платы). Основная часть же соискателей на первые вакансии претендовать не может, а вторые, как правило, не устраивают работодателей. Отсюда – необходимость выбора между активными и пассивными методами привлечения персонала.

- развитие технологии;

Научно-технический прогресс заставляет довольно часто пересматривать требования к персоналу. Значит, те источники, которые раньше позволяли удовлетворять возникшую потребность в кадрах, сегодня могут оказаться неэффективными.

- особенности социальных потребностей;

Социальные потребности у наемных работников не могут быть абсолютно одинаковыми. Возраст, пол, образование, воспитание – все это влияет на выбор «среды обитания», круга общения, стереотипов целей и ценностей. Эти обстоятельства также требуют учета при выборе источников поиска персонала. Например, «среда обитания» вахтера и профессора математики не может быть одинаковой, поэтому нельзя искать их в одном месте и одинаковыми методами.

- развитие законодательства;

Все процедуры трудоустройства, в том числе и поиска персонала, должны соответствовать нормам трудового права.

- кадровая политика организаций-конкурентов.

Следует учитывать их поведение на рынке труда, чтобы не остаться «у разбитого корыта». Иначе можно не только упустить нужного сотрудника, но и потерять собственных, уже работающих.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организаций. К ним относятся:

- цели организации и соответствующая им кадровая политика;

Стратегией может быть заранее определен источник привлечения специалистов путем внутреннего набора. В этом случае внешние источники не рассматриваются в принципе.

- финансовые ресурсы;

При скромном бюджете, ограниченном жестко установленными рамками, целесообразно использовать правило минимизации издержек, выбирая вариант, позволяющий обойтись минимальными затратами при одинаковом уровне эффекта.

- срочность покрытия потребности в персонале;

В зависимости от того, как быстро нужно заполнить вакансию, будет возрастать активность поиска кандидатов.

- кадровый потенциал организации;

Если он высокий, то и требования к кандидатам будут соответствующие, следовательно, и источники привлечения должны быть солидными. Расклейкой объявлений на уличных столбах, размещением рекламы и даже услугами государственной службы занятости уже не обойтись.

- внутренние источники покрытия потребности в кадрах

Если они имеются, а действие других факторов слабое, то смысл во внешнем поиске отпадает.

Пример

К чему, например, было «Нашему дому» тратить время и деньки на поиск администраторов торговых залов, если потребность в них можно удовлетворить за счет перемещения имеющегося персонала. Быстро, бесплатно, удобно и дальновидно. Все довольны.

В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы, объявления в газетах, учебные заведения, службы по трудоустройству, частные агентства по найму, объявления по радио и телевидению, Интернет, сотрудники организации. Вы сможете убедиться в этом, выполнив практическое задание 2.

Практическое задание 2

Припомните процедуру Вашего устройства на работу. Как Вы узнали о наличии вакансии? Поинтересуйтесь об этом у Ваших близких и знакомых. А теперь попробуйте определить, какие источники привлечения персонала были использованы организациями в Вашем случае, а какие – в остальных.

После того, как поиски потенциальных кандидатов увенчались успехом, и желающие занять вакантные места потянулись к дверям вашего офиса, стоит задуматься над тем, как «укоротить» длинный список кандидатов. Как не допустить ошибок и отобрать лучших? Как построить беседу с претендентами? Давайте рассмотрим эти проблемы в последнем разделе урока.

- исследования рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в человеческих ресурсах;
- изучение развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;
- поиск и привлечение персонала.

Набор персонала создает базу для проведения окончательного отбора кадров.

Методы отбора кандидатов

В любом виде бизнеса очень важно правильно подобрать персонал. Иначе можно потратить впустую немало денег. Если все сотрудники подобраны правильно, это может стать хорошей основой для успешного развития Вашего предприятия. Отбор персонала – обязательный этап цикла кадрового менеджмента.

Прежде всего Вы должны решить, какие именно сотрудники Вам нужны и что от них требуется. Иными словами, необходимо написать должностные инструкции для всех единиц Вашего штатного расписания и составить перечень требований, предъявляемых к будущим сотрудникам.

У Вас под рукой всегда должен иметься экземпляр должностной инструкции и требований к персоналу, чтобы в любой момент выслать их по почте или передать из рук в руки соискателю на должность вместе с анкетой для отбора персонала.

Соискатели на должность могут связываться с Вами разными способами:

по почте;

по телефону;

прийти к Вам в офис.

Для принятия окончательного решения о приеме на работу одного из соискателей Вам потребуется собрать о нем определенную объективную информацию.

Сделать это можно с помощью специальной анкеты.

Большинство подобных анкет направлены на получение приблизительно одинаковой информации. Ниже в качестве примера приводится анкеты для отбора персонала. Внимательно прочитайте ее.

Как правило, анкеты для отбора персонала занимают 3-4 машинописных страницы. Полный образец подобной анкеты приводится в конце данной брошюры.

Возможно, Вы захотите получить более подробную информацию о соискателе. Например, узнать:

- о состоянии его здоровья;

- о наличии водительского удостоверения;

- о его готовности работать сверхурочно;

- о его отношении к служебным командировкам.

Подумайте, что именно может интересовать Вас в будущих сотрудниках. Если Вам требуются какие-то специфические данные, укажите их в приведенной ниже таблице. Вы можете включить все эти вопросы в свой вариант анкеты для отбора персонала.

Следите за тем, чтобы соискатели указывали дату заполнения анкеты и ставили в конце свою подпись. В этом случае они будут нести юридическую ответственность за правильность изложенных в анкете данных.

Типовая анкета для отбора будущего персонала позволяет Вам собрать необходимую объективную информацию о соискателях. С ее помощью Вы можете отобрать из числа имеющихся соискателей подходящего кандидата на вакантную должность.

Подумайте, каким образом можно было бы использовать Вашу анкету.

Лучше всего:

- разослать пустые бланки анкет всем соискателям;

- попросить соискателей заполнить анкеты и вернуть их Вам до начала собеседования.

Обязательно убедитесь в том, что у Вас будет достаточно времени, чтобы тщательно изучить заполненные анкеты и отобрать для собеседования подходящих кандидатов на указанную Вами должность.

Собрав все заполненные анкеты, внимательно просмотрите их и составьте список вероятных кандидатов на должность. Затем, по результатам собеседования, Вы сможете отобрать из их числа самого подходящего сотрудника.

4. Как отобрать подходящих кандидатов на указанную Вами должность

Сравните заполненные соискателями анкеты с перечнем своих требований к персоналу. Обратите внимание на то, в какой степени ответы соискателей соответствуют выдвинутым Вами требованиям. Это первый отборочный тур. Может быть, уже на этом этапе Вам придется «отсеять» немало соискателей, поэтому от Вас потребуется подойти к изучению заполненных соискателями анкет очень ответственно. Внимательно отнеситесь к ключевым вопросам анкеты. Это может быть:

- соответствующий опыт работы или наличие определенных навыков;

- образование;

- возраст;

- уровень профессиональной подготовки или квалификации;

- письменные рекомендации.

Возможно, для Вас первостепенное значение будут иметь какие-нибудь другие пункты анкеты.

Если у Вас получился слишком длинный список вероятных кандидатов на должность, сократите его:

Разборчив ли почерк соискателя?

Все ли слова написаны грамотно?

Как далеко от места будущей работы живет соискатель?

Чем соискатель занимается в свободное от работы время? (обычно занятые люди хорошо работают)

В какой степени предыдущая работа соискателя связана с Вашим бизнесом? Какую работу и в течение какого срока соискатель выполнял ранее?

Правильно ли заполнена анкета соискателем? На все ли вопросы он дал ответы?

Есть ли у Вас вопросы к соискателю, связанные с его биографией и предыдущей трудовой деятельностью? Если да, то какие именно?

Старайтесь трезво смотреть на вещи. Вряд ли Вы найдете идеального кандидата на указанную Вами должность. Но, если никто из соискателей Вас не устраивает, лучше всего дать новое объявление о приеме на работу.

Окончательный список Ваших наиболее подходящих кандидатов не должен быть очень длинным. Разумеется, все зависит от Вашего вида бизнеса, однако оптимальный вариант — оставить в конце концов 4-5 кандидатов. Полезно было бы обобщить результаты анкетирования в единой сводной таблице.

5. Как связаться с отобранными кандидатами на должность

Отобрав наиболее вероятных кандидатов на указанную Вами должность, свяжитесь с ними по почте или по телефону.

Попросите их принести с собой все материалы, имеющие непосредственное отношение к предлагаемой Вами работе. Например, это могут быть:

- характеристики-рекомендации;

- дипломы об окончании высшего учебного заведения;

- образцы выполненной ими работы;

- паспорт.

Не забудьте сообщить им дату и время собеседования, а также подробно объясните им, как лучше всего добраться до Вашего офиса.

подготовка объявления о приглашении на работу;

составление анкеты для отбора персонала;

изучение анкет, заполненных соискателями на должность;

составление списка наиболее вероятных кандидатов на должность.

К составлению анкеты для отбора персонала необходимо подходить творчески, учитывая специфику Вашего вида бизнеса. Часто она используется с единственной целью: установить контакт с потенциальными сотрудниками. Тем не менее, очень важно грамотно составить такую анкету.

Поскольку анкета для отбора сотрудников отражает особенности определенного вида бизнеса, единого образца такой анкеты практически не существует. В брошюре приводится один из вариантов такой анкеты. Не старайтесь использовать этот образец один к одному. Рассматривайте его в качестве примера. Ваша анкета должна включать такие пункты, которые имеют непосредственное отношение к Вашему виду бизнеса.

Составив список наиболее вероятных кандидатов на должность, можно готовиться к собеседованию. О том, как грамотно и результативно провести собеседование с потенциальными сотрудниками,

Справка

Специально сформированные анкеты и навык их анализа позволяет сократить время работы HR-менеджера на этапе первичного отбора кандидатов в 60 раз: с 15 минут первичного собеседования до 30 секунд анализа анкеты кандидата.

При этом вся информация размещается в удобной для работы табличной форме.

Таблица строится следующим образом: в левой колонке перечисляются все должности согласно штатному расписанию, а в верхней строке — применяемые на предприятии конкретные процедуры отбора; на пересечении строк и колонок отмечается применение или не применение для данной должности этой процедуры отбора.

Построение такой матрицы, кроме своей основной задачи, позволяет провести «инвентаризацию» методов «фильтрации» кандидатов и расписать взаимодействие службы персонала и службы безопасности, а, следовательно, определить, кто ответственен за проведение конкретной процедуры. Кроме того, в рамках одного метода, например, анкетирования, можно указать несколько элементов этой процедуры: эмоциональная оценка содержания анкеты, полнота заполнения, степень подтверждения указанных сведений и т.д.

Первый блок вопросов помогает определить уровень профессионализма кандидата, который включает в себя:
1. Уровень квалификации по данной специальности, владение соответствующими предметными знаниями;
2. Наличие необходимых умений и навыков
3. Знания в смежных областях, которые могут понадобиться при выполнении основной работы (например, наличие определенных знаний о внешнеторговой деятельности у главного бухгалтера совместного предприятия)
4. Уровень трудовой мотивации, приоритетность ценностей труда
5. Творческий подход к делу
6. Внутренние высокие стандарты труда
7. Дисциплинированность, собранность, аккуратность, умение правильно организовать свое рабочее место и свое время;
8. Умение и готовность учиться, восприимчивость к новому и т.п.

Второй блок вопросов связан с личностными качествами кандидата:
1. Нацеленность на результат, умение доводить дело до конца;
2. Энергичность
3. Объективное восприятие окружающих
4. Разумная гибкость поведения
5. Терпеливость, способность выполнять монотонную работу в течение определенного времени (для определенных должностей, например, связанной с финансами и расчетами)
6. Находчивость, умение найти выход из любой ситуации;
7. Коммуникабельность и способность работать в коллективе;
8. Готовность помочь коллегам
9. Искренность, открытость
10. Уравновешенность
11. Опрятность
12. Вежливость и т.п.

В общем, важно начать, и, как говорится, глаза боятся, а руки делают!

Профиль должности является стандартом и эталоном, то он содержит четко сформулированные параметры, являющиеся не только требованиями к должности,

Но главный парадокс в том, что количество рекомендаций специалистов-практиков, признанных экспертов в теме поиска и оценки кандидатов, не исключает ошибок в подборе персонала. Наступаем на грабли? Изобретаем велосипед? Скорее нет, чем да. Ведь, получив рекомендации, многие менеджеры по персоналу применяют их, качество работы меняется, но ошибки все равно были, есть и будут. Почему? Конечно же, в первую очередь, потому что все мы люди, а как известно с древних времен, нам изначально свойственно ошибаться. Во-вторых, проблема неточного подбора кроется зачастую в отсутствии системы не столько поиска кандидатов, сколько их оценки. А если нет системы, то применение отдельно взятых, даже самых успешных методов, не корректирует всю систему в целом и не гарантирует ожидаемых результатов. Что делать? Строить систему оценки. И начинать нужно не с оценки кандидатов, а с оценки должности. Одновременно и формой, и инструментом оценки должности может и должен стать Профиль должности. ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ И СИСТЕМА ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ Сегодня не существует стандартов в подходах к содержанию и структуре Профиля должности. И каждый, начинающий выполнять работу по профилированию, руководствуется лишь собственными представлениями о том, какую информацию и в каких объемах необходимо отразить в создаваемых профилях. Важно учитывать главное при формировании описания должностей: они должны быть описаны в той степени подробности и содержать такую информацию, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в необходимые сроки. Наличие подробного Профиля должности позволяет рекрутеру до начала процесса подбора и оценки кандидатов получить исчерпывающую информацию о самой должности. А для того, чтобы такое понимание было достаточным, Профиль должен включать в себя следующую информацию: 1. Место должности в общей организационной структуре предприятия. 2. Функциональные обязанности должности. 3. Профиль профессиональных компетенций. 4. Личностный профиль. 5. Формальные требования к сотруднику, выполняющему обязанности должности. И этот перечень следует воспринимать как минимум. Особенно мы бы хотели обратить ваше внимание на профиль профессиональных компетенций, поскольку именно его отсутствие в системе профилирования должностей и оценки персонала приводит к значительным ошибкам как при выборе кандидатов, так и при оценке уже работающего персонала. Неоднократно высказывалось мнение о том, что менеджеры по персоналу, как правило, проводят оценку кандидатов по формальным критериям соответствия их опыта требованиям компании и оценивают личностные особенности будущих коллег. Часто слышишь, что рекрутер не может оценить профильные навыки специалистов. Но если так рассуждать, то только профильный специалист может оценить кандидата и его профессиональный уровень. Тогда зачем нужны рекрутеры? Чтобы отделять на первом этапе зерна от плевел? Тогда наши многоуважаемые профильные специалисты только и будут заниматься оценкой профессиональных знаний и умений кандидатов, а не выполнять свои рабочие задачи. А ведь мы хотим, чтобы именно рекрутер или менеджер по подбору персонала владел методиками оценки, в том числе и профессионального профиля кандидата, и мог определить, каких кандидатов имеет смысл направлять на собеседования с внутренним или внешним заказчиком. А это значит, что мы должны создать систему такой оценки, в формировании методов которой будут участвовать профильные специалисты. И в этом случае, на этапе прохождения кандидатом интервью с рекрутером, последний сможет провести первичную оценку профессиональных компетенций и не допускать соискателей, не соответствующих требованиям компании, до второго этапа оценки, осуществляемого профильными специалистами предприятия. Благодаря профилированию должностей такая система оценки становится возможной. До появления Профиля как метода оценки должности чаще всего должность описывали с помощью профессиограммы или психограммы. Однако ни тот ни другой метод не дает возможности описать должность полноценно, поскольку их задача — создать профиль профессии. В текущих условиях должность и профессия — понятия уже давно не идентичные. Практически каждая должность включает в себя несколько профессиональных специализированных областей. А посему попытка описать должность с профессиографической точки зрения не приведет к должному результату, если должность является сплавом знаний, умений и навыков нескольких профессиональных специализаций. Но отставим в сторону методологические основы выбора метода описания и вернемся к профилированию должностей. В первую очередь цель профиля должности — это, как мы уже говорили, формирование стандарта должности. Но поскольку не существует идеальных сотрудников, эталон нам нужен для того, чтобы определять меру соответствия сотрудника или кандидата требованиям должности. Поэтому, создавая эталон, мы должны провести и определенную градацию уровней соответствия требованиям. Благодаря таким уровням, мы определяем минимальный порог соответствия, который позволяет рассматривать кандидата как перспективного для данной должности. Если же уровень его знаний, умений и навыков находится за пределами этого порога, то понятно, что этот кандидат не просто нам не нравится и мы отказываем ему, а в первую очередь, мы оберегаем этого кандидата от ошибки — прийти и начать выполнять обязанности, к которым он пока не готов или предполагаемый уровень которых он давно перерос. Эти же уровни помогают специалистам по управлению персоналом определять, на каком уровне соответствия эталону находится уже работающий на предприятии сотрудник, что в свою очередь позволяет выстроить правильную программу развития потенциала сотрудника, включая систему обучения и систематического контроля знаний и умений. Профиль должности, как системный документ, должен существовать в компании еще до формирования заявки на подбор персонала. Заявка, в свою очередь, составляется на основе Профиля, в разработке которого должны участвовать не только специалисты по управлению персоналом, но и руководители подразделений, и специалисты конкретной предметной области. Руководитель, формирующий Заявку на подбор персонала, руководствуясь комплексом требований к должности, должен определить уровень выраженности требуемых качеств по шкале, сформированной для конкретной должности и зафиксированной в Профиле. Таким образом, менеджер по подбору персонала имеет четкое представление об уровне компетентности кандидата, требуемом для выполнения функционала должности, особенностях личностного профиля кандидата, дополнительных требованиях к формальным данным и его опыту. В этом случае и руководитель, являющийся заказчиком, и менеджер по подбору персонала, выполняющий этот заказ, правильно и однозначно понимают, какой специалист нужен в данный момент и на какие нюансы требуется обратить внимание при оценке кандидатов. ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ И ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ Поскольку Профиль должности является стандартом и эталоном, то он содержит четко сформулированные параметры, являющиеся не только требованиями к должности, но и непосредственными оценочными критериями. Например, в профиле должности менеджера по подбору персонала, в модели профессиональных компетенций мы можем с вами увидеть следующие варианты компетенций (см. таблицу). Наш пример элемента модели компетенций, приведенный в данной таблице, является одновременно и оценочным инструментом для рекрутера. Остается лишь дополнить данную таблицу шкалами или уровнями выраженности — и готова основа для построения оценочного интервью для отбора кандидатов на должность «менеджер по подбору персонала». Эти же компетенции и индикаторы позволяют нам выстроить само интервью, поскольку уже сами индикаторы подсказывают нам и формы оценки. Например, индикаторы, приведенные в таблице, уже говорят нам о том, что в процессе оценки от кандидата явно потребуется провести мини-интервью с рекрутером по какой-либо вакансии и оценить полученные результаты. В идеале каждый Профиль должности должен содержать и систему методов оценки, направленных на определение уровня выраженности профессиональных компетенций кандидатов. Это могут быть интервью по компетенциям, тесты профессиональных знаний, специальные профессиональные кейсы. В этом случае появляется стандарт оценки кандидатов, позволяющий не только оценить отдельно взятого кандидата, но и провести сравнительный анализ результатов нескольких соискателей на должность. Такой подход заставляет менеджеров по персоналу формировать четкое представление о кандидатах, исключает понятия «нравится / не нравится», позволяет увидеть уровень знаний и навыков кандидатов достаточно объективно. От рассказов о себе соискатель переходит на уровень предъявления реальных знаний и умений. В результате рекрутер, сравнивая итоги интервьюирования, получает возможность выбрать действительно наилучших кандидатов. Безусловно, самостоятельно менеджеры по персоналу не справятся с задачей составления Профиля должности и формирования профиля профессиональных компетенций. Для выполнения этой задачи должны привлекаться профильные специалисты, руководители отделов, директор по персоналу или руководитель HR-службы. Да, такая работа требует времени и сил. Но в результате мы получаем качественный стандарт, который можно и нужно использовать в процессе поиска и оценки персонала. На сегодняшний день думающие менеджеры по подбору персонала, нацеленные на получение качественного результата, самостоятельно пытаются разработать методы оценки профессиональных компетенций, понимая необходимость и востребованность этой оценки. Однако когда такой творческий поиск проводится ими самостоятельно, далеко не всегда получается столь желае мый качественный результат. Нужно помогать специалистам по подбору персонала, обучать их методикам оценки профессиональных знаний, умений и навыков. Профиль должности в этом случае является для менеджеров по персоналу тем самым инструментом, который может решить задачу качественной оценки компетенций кандидатов. ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ И ОЦЕНКА ЛИЧНОСТНОГО ПРОФИЛЯ КАНДИДАТА Отдельно хотелось бы сказать несколько слов о личностном профиле, как обязательной составляющей Профиля должности. Зачастую в компаниях существует общее представление о том, какими личностными качествами должен обладать сотрудник компании. И, как правило, они касаются уровня ответственности, определенного типа мотивации, направленности на результат. Но далеко не всегда оценка этих особенностей гарантирует нам успешность нового сотрудника, поскольку эти личностные особенности, безусловно, оказывая значительное влияние на качество работы сотрудника, тем не менее не гарантируют его успешности. Должного внимания до сих пор не уделяется способностям кандидата и степени их выраженности, уровню развитости мыслительной гибкости, качественным характеристикам внимания, мышления и памяти. Думаем, вы согласитесь с тем, что если данные свойства, будучи востребованными на определенной должности, но развитыми в недостаточной степени, даже при самом благоприятном типе мотивации и высоком уровне ответственности, не смогут позволить сотруднику выполнять задачи должности с требуемым качеством. Именно поэтому в Профиль должности должен быть включен личностный профиль сотрудника, обеспечивающий требуемое качество выполнения им рабочих задач в рамках занимаемой должности. Имеет смысл включать в такой профиль описание только тех личностных свойств и качеств, которые оказывают существенное влияние на выполнение сотрудником задач должности, в том числе описать и когнитивный профиль, включающий в себя познавательные процессы, такие как внимание, память, мышление. Важно не только обозначить эти процессы, но и определить уровень их выраженности, требующийся для конкретной должности. ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ, ИЛИ СТОИТ ЛИ ОВЧИНКА ВЫДЕЛКИ Мы уже говорили, что полноценная оценка должности — это достаточно сложная процедура, требующая времени, знаний, управленческого ресурса, поскольку в составлении профилей участвуют несколько сотрудников разных подразделений. Более того, создать такой профиль и получить сразу качественный результат — иллюзия. Прежде чем данный инструмент будет приносить свою пользу, необходимо научить всех участников процесса поиска и оценки кандидатов умело им пользоваться. В нашей практике, вводя профилирование должностей как обязательный элемент системы управления персоналом, мы проводили целый цикл обучающих программ для различных категорий персонала. В первую очередь, нужно провести установочный семинар для руководителей предприятия, на котором важно довести до умов управленцев цели и задачи профилирования, организовать рабочие группы по разработке профилей. Важно также при организации процесса разработки не переложить большую часть задач на профильных специалистов. Основная доля функций по оценке должностей должна находиться в службах по управлению персоналом. Все остальные подразделения в этом случае выполняют функцию консультантов и экспертов. Затем после выполнения задачи по профилированию необходимо обучить менеджеров по персоналу правилам использования профилей и методик, включенных в их структуру. Требуется пересмотреть существующие регламенты по организации процесса поиска и оценки кандидатов, внести изменения в этот бизнес-процесс, включив в него Профиль должности, как его основу. Поразмыслив, многие могут просто отказаться от такой объемной работы. Ведь существуют же заявки на подбор персонала, всегда можно уточнить детали по ним в рабочем процессе, а принятие решения о том или ином кандидате — это всегда разделенная ответственность между службой персонала и конкретным заказчиком — руководителем подразделения, оформившим заявку на подбор. Но важно помнить другое. Профиль является основой для всех HR-процессов: рекрутинга, адаптации, оценки, развития, мотивации. В данной статье мы показали лишь влияние профилирования должностей на одну из ключевых HR-функций — подбор персонала. Понимая место профилирования в общей HR-системе, становится понятно, что единожды проведя эту работу, мы практически систематизируем все процессы и процедуры, касающиеся организационной структуры предприятия и сотрудников, выполняющих свои обязанности на своих рабочих местах в рамках бизнес-процессов, осуществляемых на предприятии.Но как решить эту задачу быстро? Скорее всего, нужно говорить не о скорости, а о качестве, поскольку попытка написать быстренько и коротенько не приведет к требуемому результату. Поэтому, понимая уровень сложности задачи и ее объем, мы могли бы порекомендовать проводить профилирование в несколько этапов. В первую очередь, требуется определить наиболее важные для предприятия должности, которые важно описать в первую очередь. Параллельно имеет смысл создавать профили компетенций, которые потом будут вами включены в Профили должностей. А если посмотреть внимательно на то, что уже выполнено в вашей компании, вы наверняка увидите большое количество разработок, которые уже можно включать в будущие профили. Это и модели компетенций, и разработки в области оценки личностного профиля сотрудников, и функционалы должностей, одним словом, все то, что уже есть, но не собрано и не систематизировано в единую систему. А такая разрозненность не позволяет вам создать систему и стандарт оценки и отбора кандидатов. В общем, важно начать, и, как говорится, глаза боятся, а руки делают! А мы искренне желаем вам успехов в создании и описании стандартов должностей — важном шаге на пути систематизации всех HR-процессов.

Анкета может содержать любую информацию по Вашему усмотрению, которую Вы считаете важной в данном конкретном случае. Данные анкеты можно сравнить с результатами собеседования на предмет выявления каких-либо личностных особенностей: так, на бумаге человек может сообщить о своих представлениях о дальнейшей карьере очень скромно, и в то же время при дальнейших встречах «проговориться» об истинных карьерных устремлениях. Такая анкета является своего рода файлом биографической информации, который можно использовать в качестве листка по учету кадров или его дополнения в случае, если кандидат принят на работу, или как резюме в Вашем банке данных, если кандидат не прошел, но может претендовать на какую-либо другую должность.

Пример матрицы

Должность	Процедуры отбора
Фэйс-контроль	Анкетирование	Кредитная история	Судимости	…	Собеседование

Пример матрицы

Должность	Процедуры отбора
Фэйс-контроль	Анкетирование	Кредитная история	Судимости	…	Собеседование
Генеральный директор	нет	да	да	да		да
Главный бухгалтер	да	да	да	да		да
…
Администратор сети	да	да	нет	да		да
…
Начальник склада	да	да	нет	да		да
…
Грузчик	да	да	нет	да		нет

Попробуйте создать такую матрицу, причем подробную и детализированную — это интересное занятие. Вы сразу наглядно разберетесь в том, для кого какие инструменты надо применять. Ведь одна из важных задач систематизации данного вопроса — разумная экономия средств на проверки кандидатов.

Проверка рекомендаций

Одной из эффективнейших процедур отбора является изучение рекомендаций с прошлых мест работы кандидата, а также проверка полученных при этом сведений. В последнее время работодатели все чаще стали применять этот способ получения дополнительной информации и активно использовать его при выработке решений. Это отрадно, особенно учитывая тот факт, что вам почти всегда приходится иметь дело с людьми, с которыми кто-то когда-то уже имел дело и успел сформировать представление об их деловых и личностных качествах.

Если менеджер по персоналу не использует чужое мнение о кандидате, он значительно сужает свое собственное до рамок результатов собеседования. Здесь не бывает лишней или ненужной информации — она вся пойдет «в копилку» оценки соискателя.

Существуют различные формы привлечения характеристик от внешних субъектов. Бывает, что кандидат по собственной инициативе приносит документ, именуемый «рекомендацией» — тогда вам по известным причинам все равно придется ее перепроверять. Или менеджер по персоналу сам обращается к представителям предыдущего работодателя работника (а то и к нескольким) с определенными вопросами.

Начнем с того, что в анкете в разделе «Трудовой стаж» попросим кандидата описать три-четыре последних реальных (не только по трудовой книжке), места работы с указанием имен руководителей, адресов и контактных телефонов. Уже здесь, на стадии заполнения анкеты некоторые кандидаты начинают смотреть в потолок, вспоминая, с кем же они работали в прошлом году, «высасывать» телефоны из пальца и т.п.

Часть же просто не указывает некоторые места работы, объясняя это банкротством организации, работой «не по договору», прочими обстоятельствами. Это может зародить некоторое сомнение в чистоте помыслов кандидата и уж тем более должно подвергнуться проверке.

Обычно мы рекомендуем менеджерам по персоналу организовывать получение устной характеристики на бывшего работника от разных должностных лиц по уровням.

Выглядит это примерно так:

• при подборе работника менеджер по персоналу связывается по прошлому месту работы со своим коллегой с просьбой кратко описать положительные и отрицательные качества бывшего работника. Кроме того, менеджер беседует и с непосредственным руководителем кандидата;
• при подборе материально ответственных лиц и руководителей среднего звена это же делает начальник или сотрудник службы безопасности, контактируя со своими коллегами из службы безопасности бывшего работодателя;
• если речь идет о позиции топ-менеджера, то для получения информации о кандидате можно задействовать руководителя предприятия, который в ходе разговора с предыдущим директором кандидата выясняет интересующую компанию информацию.

Бывает, что бывшие коллеги не хотят быть откровенными, стараются приукрасить или исказить, а то и серьезно усугубить ситуацию, связанную с увольнением работника. С необъективностью вы сталкиваетесь, но не так часто, как кажется. По нашим данным, передача характеристики, не соответствующей действитель<