Базисная модель оценки. Оценка стоимости облигаций.

Базисная модель оценки. Оценка стоимости облигаций.

Базисная модель оценки. Оценка стоимости акций.

Компоненты оборотного капитала. Политика предприятия в области управления оборотным капиталом.

37.Количественные методы анализа рыночных тенденций, предпочтений потребителя и выбора стратегических альтернатив.

38.Календарное планирование ресурсов и разработка расписания проекта.

Контроль стоимости проекта методом освоенного объема.

Основные положения нормативной (классической) модели принятия решений.

Инструменты и методы стратегического анализа

42.Портфельные модели анализа стратегии (модель БКГ, матрица Мак-Кинси, матрица жизненного цикла).

Понятие, структура и предназначение маркетинговой информационной системы. Подсистемы МИС.

Основные направления маркетинговых исследований, их возможные цели и методы проведения.

Этапы маркетинговых исследований. Типы информации и источники ее получения. Достоинства и недостатки вторичной и первичной информации. Объект и предмет маркетинговых исследований. Генеральная совокупность и выборка.

Понятие и критерии маркетинговой сегментации. Ее роль в разработке рыночной стратегии фирмы.

Системы автоматизации документооборота и их роль.

Маркетинговые коммуникации и исследования на электронном рынке.

49.ERP-системы и синхронизированное с клиентом планирование ресурсов.

Процессный подход в управлении проектами, основные процессы

34.Базисная модель оценки. Оценка стоимости облигаций.

Базисная модель оценки

Стоимость любого актива, материального или финансового, зависит от денежного потока, который он создает в течение своего жизненного цикла. Это дисконтированная (текущая) стоимость ожидаемого в будущем денежного потока:

CF₁ CF₂ CF_t CF_n

V = -------- + ----------- + ... + --------- + ... + ---------

1 + k (1 + k)² (1 + k)^t (1 + k)ⁿ

где: V - текущая стоимость актива, т. е. его стоимость в момент времени 0;

CF_t - ожидаемый приток денег по активу в период t;

n - срок жизненного цикла актива, т. е. период, в течение которого он генерирует приток денег;

k - коэффициент дисконтирования.

Можно выделить четыре основных фактора, влияющих на данную оценку:

а) Ожидаемый в будущем приток денег по активу.

б) Требуемая норма (коэффициент) дисконтирования, которая должна отражать уровень неопределенности (риска ) будущего притока денег по активу.

в) Срок действия актива, если он есть.

г) Распределение во времени поступлений ожидаемого в будущем притока денег по активу.

Оценка стоимости облигаций

Облигация - это юридически обязательный контракт, по которому эмитент или заемщик обязан совершать заявленные платежи ее держателю или кредитору. В настоящей теме рассматривается обычная облигация.

Применительно к цене облигации выделенные факторы могут быть выражены так:

а) Ожидаемый в будущем приток денег по облигации представляет собой периодические процентные платежи и выплату номинальной стоимости облигации в конце срока ее действия;

б) В качестве коэффициента дисконтирования может быть использована заданная рыночными условиями величина нормы дохода по данному типу облигаций;

в) Срок действия для облигации существует и равен числу лет, оставшихся до официально заявленного момента истечения этого срока;

г) Процентные платежи осуществляются ежегодно или более часто.

Рассмотрим случай, когда процентные платежи являются ежегодными.

Годы 1 2 3 ..... n

Ожидаемый приток денег cM cM cM ..... cM + M

где М - номинальная стоимость облигаций,

с - купонный процент,

п - число лет до истечения срока действия.

Используя требуемую норму дохода (к) в качестве коэффициента дисконтирования, цена облигации (Po ) определится следующим образом:

Po = cM * PVIFA (k, n ) + M * PVIF(k, n )

где: PVIFA (k, n ) - дисконтирующий фактор для ежегодных платежей;

PVIF (k, n ) - дисконтирующий фактор для единой суммы.

Рассмотрим случай, когда процентные платежи выплачиваются m раз в год.

Цена облигации равна:

Po = cM/m * PVIFA (k/m, mn ) + M * PVIF (k/m, mn )

Для большинства облигаций применяются полугодовые периоды платежей, то есть m = 2. Тогда эта цена будет:

Po = cM/2 * PVIFA( k/2, 2n ) + M * PVIF( k/2, 2n )

Облигация может продаваться с надбавкой и скидкой к цене.

Скидка	Если требуемая норма дохода по облигации больше, чем ее купонный процент, то цена облигации будет меньше ее номинальной стоимости
Надбавка	Если же данная норма меньше купонного процента, то цена будет больше номинальной стоимости.

Уравнение оценки облигации может быть использовано для определения нормы дохода по облигации. Для этих же целей может быть использована и следующая формула, дающая приближенные результаты:

с*М+ (М – Р₀)/ n

к = -----------------

(Р₀ + М)/2

Изменения в цене облигации в связи с колебаниями общего уровня процентных ставок определяют так называемый процентный риск.

Экономическое содержание Базисной модели оценки стоимости облигации заключается в том, что ее текущая рыночная стоимость равна сумме всех процентных поступлений по ней за оставшийся период ее обращения и номинала, приведенных к настоящей стоимости по дисконтной ставке, соответствующей норме текущей доходности облигаций данного типа

35.Базисная модель оценки. Оценка стоимости акций.

Базисная модель оценки

Стоимость любого актива, материального или финансового, зависит от денежного потока, который он создает в течение своего жизненного цикла. Это дисконтированная (текущая) стоимость ожидаемого в будущем денежного потока:

CF₁ CF₂ CF_t CF_n

V = -------- + ----------- + ... + --------- + ... + ---------

1 + k (1 + k)² (1 + k)^t (1 + k)ⁿ

где: V - текущая стоимость актива, т. е. его стоимость в момент времени 0;

CF_t - ожидаемый приток денег по активу в период t;

n - срок жизненного цикла актива, т. е. период, в течение которого он генерирует приток денег;

k - коэффициент дисконтирования.

Можно выделить четыре основных фактора, влияющих на данную оценку:

а) Ожидаемый в будущем приток денег по активу.

б) Требуемая норма (коэффициент) дисконтирования, которая должна отражать уровень неопределенности (риска ) будущего притока денег по активу.

в) Срок действия актива, если он есть.

г) Распределение во времени поступлений ожидаемого в будущем притока денег по активу.

Оценка акции.

Для оценки акций может быть использована та же самая базисная модель.

Необходимо учитывать особенности акций:

¨ Приток денег по акции состоит из дивидендов и будущей ее цены, по которой инвестор может ее продать на рынке.

¨ Акции не имеют срока действия, то есть в отличие от облигаций они являются бессрочными.

¨ Дивиденды по привилегированным акциям являются фиксированными, а по обычным акциям - нет. Более того, доля акционера в ликвидационной стоимости фирмы также не является гарантированной. Как следствие, уровень риска для обычных акций является наибольшим по сравнению с другими ценными бумагами, выпускаемыми корпорациями. Это означает, что требуемая норма дохода по ним k больше, чем для привилегированных акций и для облигаций.

¨ Дивиденды по обычным акциям чаще всего имеют некоторую тенденцию к росту.

¨ Дивиденды по акциям обычно выплачиваются поквартально.

В общем случае цена обычной акции ( P₀ ) при требуемой норме дохода ( k ), используемой как коэффициент дисконтирования, ожидаемой величине дивидендов для года t ( D_t ) и инвестиционном горизонте акционера в n лет может быть получена так:

D₁ D₂ D_n + P_n

P₀ = ---------- + ------------- + ........ + -----------

( 1 + k ) ( 1 + k )² ( 1 + k )ⁿ

Для определения цены акции необходимо знать:

¨ цену акции в конце инвестиционного горизонта, то есть в момент ее будущей продажи;

¨ поток дивидендов по ней.

Цена акции для года n может быть рассчитана:

D_n+1 D_n+2 D_n+j

P_n = --------- + ------------ + .... + ----------- + .....

(1 + k) (1 + k)² (1 + k)^j

Основная трудность в данном расчете -это прогнозирование будущей величины требуемой нормы дохода по акции. Поэтому в практических расчетах используется бесконечный инвестиционный горизонт акционера.

Для оценки ожидаемого потока дивидендов используется несколько моделей:

SWOT – анализ

Данный вид анализа направлен на совокупное изучение, как внутренних факторов построения определенной модели бизнес-процессов (слабые и сильные стороны компании), так и на изучение факторов внешних: угроз для бизнеса и возможностей, которые предоставляет макросреда.

Схема SWOT-анализа

Аббревиатуру SWOT следует расшифровывать следующим образом: Strengths – сильные стороны компании, к которым, например, можно отнести известный брэнд, квалифицированный персонал, грамотно организованную дистрибуцию, уникальные технологии и т.д.; Weaknesses – слабые стороны, к которым, в зависимости от внутренних обстоятельств и текущей конъюнктуры, относятся слабая логистическая система, неэффективное руководство и т.д.; Opportunities – возможности, которые предоставляют внешние факторы – растущий спрос, появление новых потребностей у клиентов, возможность развития сети поставок и т.д.; Threats – угрозы, возникающие извне: изменение законодательства, регулирующего отрасль, возможность появления сильных конкурентов или субститутов и т.д. Подобное всестороннее изучение условий бизнеса позволяет выявить его «болевые точки». Что, в свою очередь, предоставляет возможность сфокусировать усилия по тому или иному направлению. Отметим, что в иных случаях данный анализ проводят в несколько измененном виде. Внимание смещается от самих факторов влияния к особенностям их влияния на бизнес. Предложим пример такой модели.

Фактор	Сильное влияние (S)	Нейтральное влияние (N)	Слабое влияние (W)
Природные ресурсы
Производственные мощности
Условия конкуренции
Инфраструктура
Трудовые ресурсы

В целом SWOT-анализ помогает понять:

Использует ли компания свои отличительные преимущества для конкуренции, и если их пока нет, то какие сильные стороны компании могут стать ее отличительными преимуществами на рынке?

Являются ли слабые стороны компании ее уязвимыми местами, и существуют ли возможности корректировки положения?

Какие благоприятные возможности дают компании шанс на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

Какие угрозы должны более всего беспокоить руководство, и какие стратегические меры следует принять?

Также упомянем о типичных барьерах, которые не позволяют менеджерам использовать данную технику в процессе стратегического анализа и которые свидетельствуют о слабом понимании сути SWOT-анализа. Можно выделить три основных барьера для грамотного и эффективного использования данной техники:

Методический – связан с методикой проведения SWOT-анализа и обобщением его результатов.

Информационный – обусловлен сложностями информационной поддержки данной техники.

Управленческий – определяется возможностями и ограничениями использования результатов SWOT-анализа в стратегическом процессе.

Матрица BCG

В начале семидесятых годов известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую известность как «матрица BCG». Согласно этому методу продукты, выпускаемые компанией следовало разбить на четыре основных категории:   Рынок Быстро растущий Медленно растущий Продукт Прибыльный Звезда Дойная корова Убыто ный Знак вопроса Собака Следуя данной логике все продукты компании можно разместить на плоскости. Диаметр окружности – стоимостное выражение объема производства того или иного продукта. Прибыли, полученные от эксплуатации «дойных коров» следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, «знаков вопроса», чтобы вырастить из них «звезд» завтрашнего дня. «Собак» же надо немедленно усыплять. Следуя этой рациональной системе компания научается финансировать сама себя. Такой подход особенно привлекателен для специалистов по корпоративному планированию, поскольку позволяет сене зависеть от рынка капитала. В реальности «собаки» съедают все деньги компании, «знаки вопроса» получают вместо финансирования ценные указания, а «коровы» выбиваются из сил только для того, чтобы оказаться израсходованными «досуха» (понятно, что всякая мотивация у руководителей проекта-«коровы» сводится на ноль). Анализ по матрице BCG позволяет ответить на вопрос: стоит ли держать такое количество разнородных продуктов и мощностей в одной компании? Не логичнее ли выделить «коров» в зрелые солидные предприятия, финансируемые главным образом в долг, а «знаки вопроса» - в инновационные стартапы с преобладанием акционерного капитала? Тонкость в том, что когда руководство компании начинает самостоятельно распределять ресурсы между подразделениями, оно неизбежно допускает ошибки. Так, в конце восьмидесятых годов компания Stern Stewart провела исследование практики финансового реструктурирования американских компаний, которое выявило, что разделение "коров" и "знаков вопроса" повышает суммарную рыночную стоимость разделившихся компаний. К аналогичным выводам пришел и профессор бизнес-школы университета Columbia Ф. Лихтенберг. Сразу предупредим о прочих трудностях, связанных с матрицей BCG. Во-первых, мы используем допущение, что доля рынка прямо коррелирует с объемом прибыли. Особенно актуально это для высокотехнологичного и затратного производства. Во-вторых, использование матрицы BCG подходит для планирования деятельности, скорее, бизнес-единиц чем продуктов. В-третьих, матрица BCG предполагает, что отделы работают в пределах одной компании в тесном сотрудничестве, а это не всегда соответствует действительности. Иногда очень сложно «заставить» отделы работать вместе: из-за территориальной разобщенности, разных методов менеджмента или технологических отличий. И, наконец, в-четвертых, данная матрица все-таки приводи к заметному упрощению бизнес-процессов. Например, отсутствие «собак» в перечне продукции может отпугнуть некоторых клиентов и т.д. В целом, применение любого инструмента стратегического анализа лучше дополнять использованием сходного инструментария и действовать очень осмотрительно.

Метод Портера

Данный метод состоит в выделении шести основных сил, воздействующих на бизнес.

1. Сила потребителей: Имеют ли потребители достаточный выбор, насколько эластичен спрос на товар? 2. Сила аналогичного продукта: Существуют ли или могут ли быть выпущены близкородственные товары, которые при прочих равных условиях предпочтут потребители? 3. Сила поставщиков: Достаточно ли продукции на рынке? Существует ли какой-либо сегмент добавленной стоимости, который позволит конкурировать с другими поставщиками? 4. Сила существующих производителей: Каково положение компаний, которые в данный момент борются за рынок? Какие методы конкуренции они используют? 5. Сила новых участников: Каковы вероятность того, что на рынке появятся новые игроки? Как они будут действовать? 6. Сила других заинтересованных лиц: Каково влияние на отрасль правительства и различных групп заинтересованных лиц? Важна ли продукция для страны, региона и т.д.?

Отметим, что первоначально в концепцию Портера не входила 6-я сила. На данный момент она включает в себя самые различные факторы воздействия. Например, для Intel такой силой де-факто является Microsoft.

GAP – анализ

Данный метод анализа позволяет выявить несоответствие внутренней среды бизнеса ее внешнему окружению. Такое несоответствие может быть зафиксировано в структуре спроса, в конкуренции с аналогичными продуктами конкурентов, в восприятии продукции покупателями. Здесь имеет смысл говорить о проведении различий между идентичностью бренда и его восприятием вовне. Цель GAP-анализа – выявить те рыночные возможности, которые могут стать преимуществами компании. Предполагаются такие методы проведения анализа, как интервью или тестирование. По ходу GAP-анализа мы сравниваем текущее положение дел в бизнесе с его идеальными параметрами в будущем, также данный анализ поможет нам понять те задачи, которые следует поставить на данном этапе перед компанией. Так, сначала руководством компании намечается схема улучшений, затем разрабатывается идеальное состояние компании в будущем. Затем мы приступаем к написанию детальной программы изменений. Главное на данном этапе построить верный прогноз относительно соотношения поставок сырья и продажами. Главные этапы анализа разрывов Определение текущего значение показателя с помощью экспертных оценок или математических моделей. Это позволяет понять, какое положение в будущем может занять компания при учете тех или иных управленческих решений. Затем мы определяем максимальное значение из перечня возможных и отмечаем разрыв. После чего нам необходимо сегментировать разрыв по функциональной, отраслевой, территориальной составляющим (направлениям деятельностибудет вестись планирование. Так мы выделяем отдельные группы потребностей бизнеса (финансовые, организационные, технологические), которые нам необходимо удовлетворить. Составление набора планов (инициатив) по достижению заданных показателей. При этом источники и методы генерации новых идей могут быть самыми различными. Например, если мы задались целью увеличить объем продаж определенного продукта, мы можем: «Отвоевать» долю рынка у конкурентов Вовлечь новых покупателей «Навязать» - в опциональном качестве – потребителям большее количество товара

3.5 STEP – анализ

Данный анализ направлен на выявление позиций компаний на рынке и перспектив ее Развития. Акроним STEP расшифровывается как совокупность Social (социальных), Technological (технологических), Economic (экономических), Political (политических) факторов, определяющих внешнюю среду компании. На практике данный вид анализа применяется для изучения окружающей среды и доступных ресурсов. Социокультурные тенденции Технологические новшества Базовые ценности Тенденции поведения Имидж компании и бренд Событийная картина Потребительские предпочтения Демография Законодательство относительно социального регулирования Структура расходов и доходов Связи с общественностью Финансирование НИОКР Конкурентные технологии Потенциал инноваций Проблемы интеллектуальной собственности Зрелость технологий Производственная емкость Влияние экономической конъюнктуры Политическое влияние Общая экономическая ситуация Основные издержки (энергоносители, транспорт, сырье, коммуникации) Уровень инфляции Тенденции экономического роста/спада Структура налогообложения Инвестиционный климат Динамика ставки рефинансирования Специфика спроса Законодательство Регулирующие органы и нормы Торговая политика Финансирование, гранты и инициативы Лоббизм Экологические проблемы

Методы

В качестве инструментов стратегического управления выступают основные ресурсы организации (человеческие, финансовые, информационные, технические и др.), принципы и подходы к управлению, организационная структура и культура, стиль руководства и др., а также методы стратегического анализа.

Данная группа методов относится к числу специфических методов управления. В связи с этим каждый из рассмотренных ниже методов целесообразно использовать в каждой конкретной ситуации в соответствии с его целевым назначением. Выбор того или иного метода стратегического анализа в процессе разработки стратегии, прежде всего, зависит от цели анализа, этапа процесса, конкретной ситуации, финансовых, информационных и человеческих ресурсов. В общем виде распределение методов стратегического анализа представлено в табл. 1.

Рис. 1. Стратегическое управление на основе процедуры принятия решений

Таблица 1

Методы стратегического анализа в процессе стратегического управления

Этапы процесса	Цель	Основные элементы	Содержание	Методы анализа
Определение миссии и целей	Определение основных ориентиров деятельности организации и разработка системы критериев оценки деятельности	Прогнозирование деятельности организации	Получение научно обоснованных тенден ций развития основных показателей	Различные методы прогнозирования основных показателей эффективности деятельности организации, «GAP-анализ», «Кривая опыта», Метод LOTS
Установление миссии	Разработка комплексной цели, включающей как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности фирмы и выражающей суть будущего успеха.	«Целевой портрет», «Дерево целей», Методы выработки управленческих решений (Метод структуризации целей, Мозговой штурм, Деловые игры, Творческие совещания и т.д.), Методы системного анализа, Аналитические методы
Построение иерархии целей	Определить, какие из возможных характеристик деятельности организации следует использовать в качестве целей и разработать систему критериев
Разработка индивидуальных целей (задач)	Определить такие цели для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей
Анализ организационной среды	Определение критических точек организационной среды	Анализ макроокружения	Определение степени влияния макроокружения на деятельность организации. Выявление возможностей и угроз.	SWOT-анализ, СТЭП – анализ (PEST-анализ), Метод «5х5», «Перечень 4 вопросов» + Матрица «вероятность-воздействие»
Анализ микроокружения	Определение степени влияния микроокружения на деятельность организации. Выявление возможностей и угроз. Оценка конкурентных позиций организации (преимуществ организации и возможностей рынка).	SWOT-анализ, Метод «5х5», «Перечень 4 вопросов» + Матрица «вероятность-воздействие», Методы анализа конкурентных преимуществ (Портер, МакКинси, Омаэ, Матрица БКГ и др.),
Анализ внутренней среды	Определение потенциала организации и ее слабых сторон.	SWOT-анализ, Анализ функциональных областей, SNW-анализ

Продолжение таблицы 1

Разработка и выбор стратегии	Выбор средств, с помощью которых организация будет решать поставленные стратегические цели	Уяснение текущей стратегии	Формирование четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегииона реализует	Матрица Томпсона и Стрикленда, Матрица БКГ, «Цепочки ценностей», ЖЦ отрасли, организации и товара, «Производственные цепочки»
Анализ портфеля бизнесов (продукции)	Дать наглядное представление об отдельны х частях бизнеса и портфеле бизнесов, сбалансировать такие факторы бизнеса как риск, поступление денег, обновление и отмирание.	Матрица ADL, «Цепочки ценностей», Матрица БКГ, Матрица General Electric, Матрица Хоуфера, Матрица Ансоффа, Трехмерная схема Абеля, Деловой анализ PIMS
Выбор стратегии фирмы	Разработка корпоративной, деловой и функциональныхстратегийсоответствующих стратегическим целям и учитывающих результаты анализа организационной среды. Формирование портфеля стратегий	Матрица стратегий по Портеру, Матрица «продукт-рынок», Матрица БКГ, Матрица Томпсона и Стрикленда, Матрица СС, Методы выбора и принятия управленческих решений
Оценка выбранной стратегии	Проведение анализа правильности и достаточности учета (при выборе стратегии) основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.	Матрица «МакКинси», Методы оценки эффективностистратегий, Функционально-стоимостной анализ
Составление стратегического плана	Документальное оформление плана мероприятий по реализации стратегических преобразований	Бизнес-план, Сетевые графики, План-график, Органиграммы, Оперограмма
Выполнениестратегии	Создание базы для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Предвидение стратегичес-	Углубленное изучение состояния среды, целей истратегий	Окончательное уяснение сущности поставленных целей, выбранных стратегий, их корректности и соответствия друг другу и состоянию среды. Доведение стратегических идей и целей до сотрудников фирмы.	Метод декомпозиции, Метод структуризации целей, Мозговой штурм, Деловые игры, Творческие совещания
Принятие решения по эффективному использованию ресурсов	Приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями.	Экспертно-аналитический метод, Метод аналогии

Продолжение таблицы 1

	ких изменений, переводящих организацию в состояние, когда она будет готова к проведениюстратегии в жизнь	Адаптация организационной структуры, культуры и др.	Определение соответствия имеющейся структуры, культуры и т.д. принятым к реализации стратегиям. Разработка мероприятий по изменениям или адаптации структуры и т.д.	Функционально-стоимостной анализ, Анкетирование
Проведение предварительных изменений	Определение необходимости и степени изменения основных факторов.	Поле сил Левина, Матрица Д.Пью
В случае необходимости пересмотр стратегического плана	Модификация стратегического плана в случае возникновения обстоятельств в условиях, что новый план сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий.	Метод 6-5-3, Метод коллективного блокнота, План-график, Сетевые графики
Контроль и оценка реализации стратегии	Уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей	Разработка требований к информации	Повышение эффективности системы стратегического контроля посредством удовлетворения требований к информации	Методы принятия управленческих решений («Мозговой штурм», Делфи и др.)
Установление показателей оценки реализации стратегии	Определение показателей, по которым фиксируется состояние организации	Методы принятия управленческих решений («Мозговой штурм», Делфи и др.), Экспертные методы, метод аналогии
Создание системы измерения и отслеживания параметров контроля	Для повышения качества и эффективности контроля	Методы формирования системы управления (системного анализа)
Сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым	Определение ситуации: реальное состояние выше желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и реальное состояние хуже желаемого	Методы сравнительного анализа
Оценка результата сравнения и принятие решения о корректировке	Определение необходимости в корректировке и объекта корректировки	Аналитические методы оценки

Продолжение таблицы 1

Корректировка (регулирование)	Устранение недостатков в системе стратегического управления	Пересмотр параметров контроля
Пересмотр стратегии
Пересмотр структуры организации, системы информационного обеспечения и др.
Пересмотр работы организации на уровне отдельных операций и процессов

Выбор методов и проведение стратегического анализа — трудоемкая работа, требующая хорошей организации и определенного порядка ее выполнения (табл. 2).

Таблица 2

Состав и содержание работ по проведению анализа

Наименование работ	Содержание работ
1 Определение объекта анализа	Выявление характера и симптомов несоответствия в системе управления, организации и вне ее
2 Определение цели анализа	Формулировка того, что ожидается получить в результате проведение анализа объекта
3 Составление плана проведения анализа	Определение как должен проводиться анализ, какие включать этапы и работы, в какие сроки они должны выполнятся, кто является исполнителем, какие ресурсы необходимы. Определение заданий
4 Разработка графика сбора и обработки информации	Определение состава и содержания необходимой информации, выбор методов сбора информации и оценки надежности информации
5 Получение исходных данных, их систематизация	Выбор объектов опросов, проведение опросов, обработка анкет, изучение статистической, плановой, бухгалтерской и др. документации
6 Анализ собранной информации	Обработка количественных и качественных показателей, характеризующих объект исследования
7 Разработка выводов и рекомендации	Оценка состояния объекта анализа, выявление негативных и позитивных сторон в его деятельности, определение мер и решений, которые нужно предпринять

При этом, так как стратегический анализ включает в себя анализ различных объектов стратегического управления, как в отдельности, так и в совокупности, то на сегодня можно выделить группу комплексных и ситуационных методов стратегического анализа (табл. 3). (Такой подход к группировке методов стратегического управления не является единственно правильным, а представляет собой лишь некоторые соображения авторов.) К комплексным методам можно отнести те, реализация которых позволяет решать задачи нескольких этапов процесса стратегического управления (например, SWOT-анализ позволяет не только анализировать состояние организационной среды, но и разрабатывать альтернативные варианты стратегий). В свою очередь ситуационные методы предназначены для реализации процедуры анализа в конкретных условиях.

42.Портфельные модели анализа стратегии (модель БКГ, матрица Мак-Кинси, матрица жизненного цикла).

Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии.

Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.

Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов между стратегическими бизнес-единицами, необходимо оценить потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы. Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц).

Матрица БКГ - Бостонской консалтинговой группы (занимаемая доля рынка / динамика спроса и прибыли) представляет собой модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса.

В матрице БКГ основными коммерческими целями фирмы предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке;

2. Борьба за сохранение доли бизнеса фирмы на рынке;

3. Максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке;

4. Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель БКГ, зависят от положения конкретного вида бизнеса фирмы в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). Использование этого параметра в модели БКГ важно по трем причинам.

1. Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие по сравнению с другими рынками, то фирма, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли. Это может быть достигнуто путем ускорения темпов наращивания своего бизнеса; для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.

2. Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.

3. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем де­нежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

На оси абсцисс (относительная доля рынка) показаны оценки некоторых конкурентных позиций фирмы в данном бизнесе в виде отношения объема продаж фирмы в данной области бизнеса к объему продаж крупнейшего в данной области конкурента фирмы.

Таким образом, модель БКГ представляет собой матрицу 2 х 2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность отражает только одну область бизнеса, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка или, иными словами, здесь учитывается не только размер бизнеса у конкретной фирмы, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаше всего этот размер определяется простым сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса ее конкурентов. Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области фирмы на конкретном рынке, хотя для получения стра