Будьте готовы нанести ответный удар

Что делают большинство компаний, когда на одну из их ведущих марокпроисходит ценовая атака? Классическая реакция - "подождать и посмотреть". Подождать ипосмотреть, повлияет ли эта атака на продажи. Подождать и посмотреть, сможетли конкурент выдерживать ее достаточно долго, хватит ли ему финансовыхресурсов. Подождать и посмотреть, не вернутся ли покупатели, вкусившие болеедешевой альтернативы. Как поступит ваша компания, если ее главный конкурент вдруг резкоснизит свою цену? Будьте готовы. Лидер должен быть эмоционально готов кнанесению ответного удара. Вы его нанесете? Уверены? Битва за гору Мигрень подтвердила, что рынок мог вместить в себя иболее дорогой Tylenol, и более дешевый Datril. Но не в правилах Johnson &Johnson было вести стратегию разделения рынка. На войне неприменима философия "пусть живет". Такие компании, как.Johnson & Johnson и Procter & Gamble, пленных не берут.

Оставляйте что-то в резерве

Другая стратегия, которая хорошо подходит для лидеров, заключается вследующем: "что-то нужно хранить в резерве". Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидеране всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможныесуммы. Гораздо лучше потратить столько, сколько необходимо, чтобы "держатьконкурентов в узде". Остальное следует оставить в резерве. Если вдруг конкуренты выйдут скаким-то необычайно привлекательным предложением, у вас будут деньги, чтобызащитить свои позиции. Эту стратегию успешно применяет компания Anheuser-Busch в отношениисвоего пива Budweiser. Она любит "схорониться" на рынке до тех пор, покапродажи ее продукта не начнут колебаться. Затем компания проводит массированную рекламную кампанию, и продажи Budснова идут вверх. Такая стратегия, называемая пульсацией, позволяет непросто экономить деньги, но и создавать резерв, которым можно будетвоспользоваться, если конкурент вдруг устроит тотальную атаку. "Численность свежих резервов, - говорит Клаузевиц, - всегда являетсяключевым моментом, за которым следят оба командира".

Как насчет федеральных властей?

Одной из причин, сдерживающих порывы компаний, является страх передвозмездием со стороны закона. А бояться есть чего, в особенности лидеру рынка. Взять хотя бы разделAT&T. Или десятилетний антимонопольный процесс над IBM. Обороняющаяся сторона должна рассматривать некоторые расходы наотстаивание своих правовых интересов как нормальные затраты своего бизнеса.Ральф Нэйдер рассказывал об одном из директоров, которого спросили о доходахего авиакомпании. Тот ответил: "Неплохо. В семь раз больше, чем судебныеиздержки". Как это ни странно, но предлагаемые здесь оборонительные стратегиидолжны снизить для компании вероятность предстать перед судом. СтратегияGillette по атаке самой себя, пожалуй, будет с юридической точки зрениябезопаснее, нежели стратегия атаки конкурентов. Более того, вертикальное распределение своего могущества для защитырынка также безопаснее, чем расширение влияния в горизонтальном направлении,на другие рынки. (Многие компании подвергались судебному преследованию зато, что навязывали свой ассортимент, применяли совместные скидки и другиеприемы, с помощью которых пытались утвердиться на новых рынках за счетсвоего влияния на прежних.) "Само обладание монопольной властью, - как сказал судья Ирвин Кауфман вделе Berkey-Kodak, - не обязательно является противозаконным. Но монополияне имеет права пользоваться своей властью на одной арене с целью полученияконкурентного преимущества на другом рынке, даже если при этом непредпринимаются попытки монополизировать второй рынок".

Маркетинговый мир

Целью любой оборонительной войны, естественно, является маркетинговыймир, когда конкуренция сводится к единичным партизанским атакам. Маркетинговый мир - это то, чего добилась компания Kodak на рынкефотопленок, Campbell - на рынке супов и IBM, в сфере компьютеров. Каждая изэтих фирм имеет доминирующую долю на своем рынке. Настолько доминирующую,что в умах покупателей на втором месте после них никто вообще не значится. Лидеры, однако, всегда должны быть начеку. Войны часто идут парами:вторую начинает тот, кто проигрывает первую. Вторую мировую войну началинемцы, проиграв Первую мировую. Войну 1812 года начали англичане,потерпевшие поражение в американской Войне за независимость. Если лидер предполагает, что перемирие постоянно нарушается, он можетизменить свою стратегию. Можно пойти дальше, нежели продвигать отдельныемарки товаров. Именно поэтому Campbell Soup Company рекламирует суп кактаковой, а не суп Campbell. Ее реклама гласит, что "суп - это хорошая еда".Чей суп? Предположительно, любой. A Kodak продает фотопленку, но не именно пленку марки Kodak. "Потомучто время летит", - говорится в ее телевизионных роликах. Если вы готовите пирог, старайтесь сделать его больше, а не увеличиватьразмер своего куска.

* Глава 8. Принципы наступательной войны *