Жонглирование тарелками

У процветающих предприятий постоянно наблюдаются тен­денции к укреплению одной или нескольких составляющих для поддержания общего баланса. Например, когда меняется ис­полнительный директор, совет директоров чаще всего исполь­зует это изменение для укрепления той составляющей, в кото­рой проявляется небольшая слабость. Если слаб маркетинг, приглашают кого-то сильного в этой области. Но специалист по маркетингу, мало, что понимает в технических и производ­ственных вопросах, поэтому если уделять основное внимание маркетингу, то от этого может пострадать качество продукции.

Тогда следующим они введут кого-то, чтобы улучшилось ка­чество изготавливаемой продукции. При таких изменениях можно улучшить качество продукции, но ухудшится маркетинг. Редко какое-то предприятие поддерживает постоянную гармо­нию во всех областях. Это происходит подобно тому, как у жон­глёров в цирке одни тарелки, которые они бросают, взлетают вверх, а другие падают вниз.

Понимание основных правил даёт возможность поддержи­вать одновременно хороший уровень всех принципов, необ­ходимых для успеха. В следующих главах мы приведём приме­ры работы множества различных предприятий. Мы сделаем это для развития творческого начала в применении этих принци­пов, чтобы вы могли легко использовать их в своей собствен­ной ситуации.

Простота в разнообразии

Если мы имеем воображение, мы можем представить, как пла­ны сражения Наполеона смогут помочь нам в любой нашей работе. Работа на фабрике или в юридической консультации иногда может потребовать от нас столько лее храбрости, такой лее решительности и такого лее вдохновения, как от самого зна­менитого тренера, конечно, если мы хотим преуспевать. Основ­ные принципы для всех нас одинаковые. Их можно применить в крупной корпорации, правительстве или в частном предпри­нимательстве.

Наполеон использовал все пять принципов во всех своих военных планах. Он пересмотрел стратегию сражения своей армии и улучшил её (продукция). Он обучил своих офицеров думать стратегически и мотивировал их своим ведением (ад­министрация). Он умел найти необходимые капиталы, наби­рал войска и обеспечивал их всем необходимым (ресурсы). Его ведение и лидерство вдохновляло Францию и даже граждан противостоящих ему стран (маркетинг). Он, как правило, пра­вильно выбирал время, и это было его мощным оружием. Ког­да он вторгся в Россию, он потерпел поражение, в битве при Ватерлоо из-за того, что выбрал неправильное время для сра­жения. Это наиболее важный момент, который мы игнориру­ем, если становимся высокомерными и самонадеянными.

Капитан «Карпатии» Рострон продемонстрировал свои ли­дерские качества и свою подготовленность во время трагедии на «Титанике» благодаря тому, что он знал и понимал пять не­обходимых принципов. Он хорошо знал свою продукцию (суд­но). Он блестяще использовал администрацию и ресурсы. Он мастерски выбрал время и правильно изложил свой план (мар­кетинг), поэтому пассажиры и команда были полностью гото­вы выполнить поставленные перед ними задачи. Он знал свое судно и свой экипаж достаточно хорошо, что позволило ему быстро и эффективно проанализировать недостатки и возмож­ности в возникшей кризисной ситуации.

Генерал Ли использовал пять принципов, когда командовал армией Северной Виржинии. Этот пример относится к этой теме. Он полностью использовал пять принципов, чтобы ком­пенсировать слабые моменты. Он хорошо понимал принцип, что своих противников надо знать лучше, чем они знают себя сами. Такая проницательность - дар, но этот дар надо разви­вать. «Нельзя вложить то, что Бог не дал», но надо развивать то, что Бог вложил в вас, иначе вы «зароете свои таланты», как он и предупреждал.

Каждому из этих принципов можно посвятить целую книгу, по, чтобы быть кратким, я посвящу только одну главу каждому Я не стремлюсь объяснить всё до мелочей, я просто хочу дать представление об этих лёгких в применении принципах.

«УДИВИТЕЛЬНО, КАК МНОГО ВЫ МОЖЕТЕ СОВЕРШИТЬ, ЕСЛИ ВАМ ВСЁ РАВНО, КОМУ ДОСТАНУТСЯ ПОЧЕСТИ».

А. Линкольн.

Глава 16

Продукция

Продукция - смысл существования предприятия. Это может быть товар, услуги, идеи, но это всё должно все­гда оставаться смыслом существования предприятия. Если продукцию что-нибудь вытеснит на второй план, начнётся упа­док предприятия.

Чаще всего продукцию вытесняет прибыль. Нельзя сказать, что прибыль не нужна для предприятия. Но она не должна ста­новиться для предприятия единственной целью. Детройт уп­равлял автомобильным миром только тогда, когда был движим любовью к автомобилям. Когда финансисты получили конт­роль над Детройтом и поставили главной задачей получение прибыли, началось падение американского лидерства в этой отрасли. Эти люди были необходимы промышленности для того, чтобы увеличить эффективность, но ошибкой было по­зволить им взять её полностью под их контроль. Они низвели большое искусство до простого ремесленничества, что проти­воречит душе Америки.

Душа Америки тесно связана с завоеваниями и приключени­ями. Это не империалистический тин завоевания, это большое желание достигнуть новых границ. Без ведения и достижений новых границ у нас падают показатели. Американцы превос­ходят других в производственной деятельности только в том случае, если этот процесс, так или иначе, отождествляется с выходом к новым границам, а не просто к набиванию карма­нов деньгами. Прибыль сама по себе поверхностная и не вдох­новляющая цель для производителей, которые представляют собой одну из важнейших слагаемых успеха.

Верность первой любви

Генри Форд как никто в истории оказал влияние на мир. Он усовершенствовал производство до такой степени, что стала возможной модернизация, которая пронеслась по всему миру Его ведение поддерживалось любовью к автомобилям и стремлением сделать их дешёвыми и доступными для большинства людей. Но Генри Форд отпал от благодати и его больше стал занимать процесс изготовления автомобиля, а не сам автомобиль. Он всё время модернизировал сборочный конвейер, де­лая его более быстрым и эффективным. Все получили пользу от этого, но при этом он перестал модернизировать автомо­биль.

«Дженерал моторе» копировал автомобили «Форд», но в то лее время стремился производить усовершенствованные авто­мобили. Неизвестная фирма «Дженерал моторе» быстро пре­взошла «Форд» и в течение долгого времени доминировала на рынке. Они не забывали, зачем они производят автомобили, во всяком случае, до тех пор, пока контроль не перешёл к фи­нансистам. Когда вы теряете вашу первую любовь, останавли­вается процесс роста и начинается процесс умирания.

Мы можем производить простые, незначительные вещи, но мы никогда не должны думать о них, как о простых. Если мы что-то производим, мы должны гордиться этим, и таким обра­зом мы будем вдохновлять наших рабочих. Вспомните слова Мартина Лютера Кинга: «Вы всё должны делать так, как будто это самая важная работа на земле. Если вы подметаете улицы, вы должны подметать их так, как рисовал Микеланджело. Если вы лучший в том, что делаете, даже если вы просто подметаете улицы, тогда люди протопчут дорожку к вашим дверям, чтобы посмотреть, здесь ли живёт лучший в мире дворник». Как ска­зал царь Соломон: «Квалифицированный мастер не будет сто­ять перед простыми людьми, но будет сидеть в присутствии королей». Не имеет значения, что вы делаете, если вы делаете это всем вашим сердцем день за днём - вы вдохновите людей, которые находятся вокруг вас. При этом мало что может поме­шать вам достичь вершины.

Независимо от того, насколько замечательная ваша продук­ция, и каким спросом она пользуется на рынке, если вы посто­янно ищете возможность её усовершенствовать, вы тем самым посылаете мощное послание по всем закоулкам вашего пред­приятия. Такое отношение подействует на людей больше, чем большие премии.

Работа любого человека - его собственная продукция. Вся­кая продукция должна считаться важной. И это для человека самая большая награда. Если важна любая индивидуальная продукция, тем более важна продукция всего предприятия. Независимо от нашего положения на предприятии верность этому принципу гарантирует вам успех и делает вас настоя­щим лидером. Если вы лидер и ваше предприятие составлено из лидеров, то ваша продукция будет ведущей в своей области.

Два великих лидера

После того, как я оставил службу, в течение двух лет я учился на плотника. Мне посчастливилось работать с большим масте­ром, которого мы называли «Старый Джо». Страна тогда пере­живала экономический спад. Однажды я заметил, что это мо­жет отразиться и на нашей работе. Джо возразил, сказав: «Хо­рошего плотника спад не касается». Он рассматривал спад, как здоровое очищение и сокращение торговли, возможность про­извести сокращение менее квалифицированных работни-

Этот человек пережил депрессию и множество спадов, но почти не заметил их, поскольку он строил дома так, как Мике­ланджело рисовал картины. Он взял трёх учеников и привил такую любовь к плотницкому делу, что каждый день, когда на­ступало пять часов, мы огорчались, потому что пора было оста­новиться. Мы не могли дождаться утра, чтобы опять начать работу. Мы делали работу хорошо, но всё равно стремились сделать её ещё лучше.

Я знал многих известных лидеров, но немногие впечатлили меня так, как тот старый плотник. Я буду всегда помнить его как великого человека и великого лидера. Великим его сделала его продукция. Каждый человек, в конечном счёте, определя­ется по его продукции. Разве не это имел ввиду Иисус, когда сказал: «По плодам их узнаете их»? Каждый человек, в конеч­ном счёте, становится известным тем, что он производит и ос­тавляет после себя.

Несколькими годами позже я стал инструктором полётов. Я считал себя одним из лучших американских пилотов. В то вре­мя я встретил пилота по имени Джо Логан. Он был владельцем компании «Североамериканские воздушные доставки» и пи­лотом транспортной авиации с мировым именем. За свою жизнь он летал более чем на ста маленьких одномоторных са­молётах через Атлантический океан, в такие места, как Сау­довская Аравия и Южная Африка. Израиль, который как счи­тается, располагает лучшими военными пилотами в мире, од­нажды пригласил его, чтобы он тренировал лучших лётчиков.

Во время нашего первого совместного рейса я решил, что пре­подам Джо несколько уроков о полёте. Не успели мы оторвать­ся от земли, как он закричал, что я недостаточно ровно веду самолёт, и взял на себя управление. После того, как я подавил свой гнев, я начал наблюдать за ним. Через некоторое время я решил, что не заслуживаю звания даже частного пилота. Я не говорю уже о квалификации пилота коммерческой авиации или инструктора по полётам. Я никогда не видел такую точность и знание воздуха и самолёта. Позднее я тренировал пилотов, что­бы им присвоили определённый класс, работал с лётчиками, которые считались первоклассными истребителями, но никог­да не встречал такого, как Джо. Однажды он поделился секре­том своего умения.

Транспортная авиация - это десятки часов невыносимой ску­ки, изредка прерываемых короткими вспышками откровенно­го страха. В одном из первых рейсов Джо решил, что он не со­бирается просто сидеть и, сложа руки следить за приборами, предоставив всю работу автопилоту. Он решил, что использует это время, чтобы стать хорошим пилотом. Джо начал совершать эти полёты не включая автопилот. Он установил в кабине дос­ку, и когда во время полёта отклонялся от курса больше, чем на пять градусов, или от положенной высоты больше, чем на пять­десят футов, или когда гирокомпас показывал недостаточную точность манёвра, он ставил на доске отметку. После первых полётов на доске было несколько сотен отметок. Многие пило­ты сочли хорошим показателем уже то, что он вообще долетел до места назначения. Джо решил, что каждый раз, когда он вой­дёт в кабину самолёта, он не только улучшит счёт, но и станет лучшим пилотом. После одного из последних полётов он имел только две отметки, но он всё ещё не был удовлетворён. Никто об этом не знал. Никого это не волновало, кроме Джо. Он ре­шил стать самым лучшим пилотом.