Тема 4 Управление и организация маркетинговой деятельностью

1. Процесс управления маркетингом.

Управление фирмой, работающей на основе принципов и методов М, состоит из 2 частей: 1) общефирменная система управления, основанная на принципах М как на рыночной концепции управления; 2) управление собственно МДФ посредством соответствующих организационных структур (служб и отделов).

Растущая роль М в деятельности хозяйствующих субъектов постепенно находила соответствующее отражение в построении организационно-управленческих структур и их функциях. В качестве хозяйственной функции М прошел 4 этапа:

- выполнение функции распределения;

- организационная концентрация (функция продаж);

- выделение в самостоятельную службу (выполняющую одну из основных функций в деятельности фирмы);

- превращение М в генеральную функцию фирмы.

Эволюция организационно-управленческих форм М приведена на следующем рис.

1) М как одна из 2) М как более 3) М как

равных функций важная функция основная функция

4) Потребитель как 5) Потребитель как контролирующая,

контролирующая функция а маркетинг как интегрирующая функция

Первоначально М воспринимался как одна из несколько одинаково важных деловых функций. Проблемы со сбытом приводят к тому, что маркетологам удается доказать всю важность своей работы. Затем, популярным стало утверждение, что М - основная функция п/п, поскольку очевидно, что без потребителей нет и самой компании. То есть М должен быть в центре деятельности компании, а все остальные службы призваны лишь обеспечивать его. Естественно, что с подобной точкой зрения не согласны остальные менеджеры компании. Тогда маркетологи проясняют вопрос, утверждая в центре потребителя, а не М. Они ратуют за ориентацию на потребителя, когда все функции компании во взаимодействии направлены на понимание, обслуживание и удовлетворение потребителей. Некоторые маркетологи утверждают, что нужды потребителей могут быть осознаны и эффективно удовлетворены только в том случае, когда отделу маркетинга отводится в компании центральная роль.

Процесс управления М - это широкий комплекс мер стратегического и тактического характера, направленный на эффективное осуществление рыночного поведения фирмы и достижение ее основной цели: обеспечения устойчивого и всестороннего успеха у потребителей Т и У фирмы при нормальной прибыльности ее деятельности (рис)

Управление М в фирме - сложная многоаспектная проблема, решение которой невозможно без комплексного и системного подхода, четкого определения объектов, функций и методов управления. Главные объекты управления в М - это составные элементы его комплекса (4р). Основная задача состоит в том, чтобы синхронизировать процесс управляющего воздействия на элементы комплекса М т/о, чтобы каждый из них, выполняя в полной мере свое функциональное назначение, одновременно способствовал повышению эффективности остальных элементов и тем самым появлению совокупного синергического эффекта.

Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий Стратегия, планирование, контроль

Разработка комплекса маркетинга Разработка товаров; Установление цен на товары; Методы распространения товаров; Стимулирование сбыта товаров

Отбор целевых рынков Замеры объемов спроса; Сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование товара;

Анализ рыночных возможностей Системы маркетинговых исследований и маркетинговой информации; Маркетинговая среда; Рынки индивидуальных потребителей; Рынки предприятий

Типы маркетинга в зависимости от различных состояний спроса:

1. Конверсионный М - наблюдается отсутствие D (спрос отрицательный), когда ряд покупателей отказываются от потребления каких-то видов продукции, то задача маркетолога заключается в создании D.

2. Стимулирующий М - когда покупатель равнодушен к товару (спрос нулевой), задача М - заключается в установлении причин принятии мер по стимулированию D.

3. Развивающий М (выявляющий;) - когда у потребителя есть D на товары, которых нет в продаже, то задача М заключается в превращении потенциального D в реальный.

4. Ремаркетинг - при снижающемся D, задача М сводится к восстановлению объема D (поиск новых средств рекламы товаров, способов снижения цен).

5. Синхромаркетинг - при нерегулярном D маркетолог должен предпринимать усилия по стабилизации и выравниванию D (выявление характера потребностей, причин колебаний).

6. Вспомогательный М (поддерживающий) - когда D соответствует S, задача М сох­ранение достигнутого D и его стабилизация.

7. Демаркетинг - если D чрезмерный и не может быть удовлетворен в настоящее время, задача М заключается в разработке методов, позволяющих временно уменьшить D (повышение цен, уменьшение льгот для клиентов, прекращение рекламы).

8. Противодействующий М - на рынке может присутствовать иррациональный D (спиртное, табак) - необходимо разрабатывать мероприятия, уменьшающие и ликвидирую­щие такой D (антиреклама).

2. Формы организации управления маркетингом.

Организационная структура МД на п/п может быть определена как конструкция организции, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами – это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Наибольшее распространение и внедрение в практику получили следующие формы организации управления маркетингом:

1) Функциональная структура маркетинга - Функциональный тип - целесообразна для п/п, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. Данная структура базируется на разделении труда по устано­вившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенкла­туре выпускаемой продукции функциональная организация М обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако ее результативность снижается по мере расширения ассорти­мента и увеличения числа рынков сбыта, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Структуру характеризует слабая гибкость стратегии, т.к. она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений (она не способствует динамизму и новаторству). Структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Выступает базовой для остальных форм.

2) Продуктовая (товарная) организационная структура - для п/п, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта. Управляющий имеет возможность координировать и контролировать весь комплекс маркетинга по данному продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночной возможности и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Недостатки: обходится дороже - увеличение расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников (поэтому только на крупных п/п, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе).

3) Рыночная организационная структура - для п/п, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания. Запросы покупателей ставятся в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия М. Недостатки аналогичны товарной структуре.

4) Региональная (географическая) структура - на п/п, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции (в крупных особенно международных компаниях). Недостаток - дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.

На сегодняшний день в практике используются различные смешанные формы. ZB, с ориентацией по функциям и товарам.

Управляющий маркетингом товара А

Управляющий маркетингом товара В

Отдел сбыта

Сервисное обслуживание

Менеджер по маркетингу

При всем многообразии организационных форм М каждая из них должна соответствовать следующим критериям:

1) Гибкость, мобильность, адаптивность – обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач.

2) Простота – непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Также это одно из условий эффективности связей между подразделениями службы М и наличия небольшого количества ее звеньев.

3) Соответствие масштабов, сложности структуры структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих задач.

4) Соответствие структуры характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента.

5) Ориентация оргструктуры М при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей.

6) Наделенность оргструктуры должными правами, в т.ч. координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.

3 Основные задачи и функции подразделений службы М

Подразделения службы М тесно связаны между собой. Каждое из них решает свои задачи, направленные в конечном итоге на определение спроса, удовлетворение требований потребителей, обеспечение сбыта, сервисного обслуживания и ремонта и т.д. Рассмотрим основные задачи и функции подразделений службы М.

1. Отдел сбыта:

- своевременная подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции;

- обеспечение выполнения планов поставки продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами;

- обеспечение правильного учета приемки и отчетности по отгрузке продукции

2. Отдел технического обслуживания:

- фирменное обслуживание выпускаемой продукции;

- организация опорных баз по эксплуатации и ремонту выпускаемой продукции;

- организация работ по досборке, регулировке, обкатке, предпродажному сервису;

- организация работ по внедрению прогрессивных технологий ремонта и восстановления узлов и деталей;

- расчет потребности резервного фонда запасных частей, его создание и восполнение;

- организация информационного обеспечения по внедрению и использованию новой техники.

3. Отдел прогнозирования и планирования маркетинга:

- разработка прогнозов конъюнктуры рынка, платежеспособного спроса, перспектив развития п/п, номенклатуры продукции, планируемой к постановке на производство, цен;

- разработка стратегии маркетинга;

- выработка рекомендаций по формированию производственных мощностей и плана производства

4. Отдел изучения рынков сбыта и спроса

- Исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию п/п (исследование конъюнктуры рынка);

- Изучение спроса на продукцию п/п и разработка прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

- Определение конкурентоспособности продукции п/п;

- Исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ним потребительских требований;

- Ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции.

5. Отдел рекламы и ПР:

- Определение наиболее эффективных направлений проведения рекламы с учетом особенностей выпускаемой продукции и конъюнктуры рынка;

- Организация всех необходимых видов рекламы продукции и формирование доверия и уважения к п/п - изготовителю.

Функции менеджера по маркетингу:

- создание работоспособного коллектива, занимающегося М;

- сбор и оценка рыночной информации;

- совершенствование концепции М и его стратегии;

- непосредственное планирование М и управление им;

- подготовка смет расходов по М;

- непосредственная оценка конкурентоспособности товара, рекомендации относительно внесения изменений в уже выпускаемые товары;

- рекомендации относительно размещения, упаковки и торговой марки товара;

- установление конкурентоспособного уровня цен;

- контроль и совершенствование сбытовой сети;

- планирование послепродажных услуги и гарантийного обслуживания;

- поиск новых рынков;

- внедрение М во все подразделения фирмы