Критика «портфельных» моделей

Рассмотренные выше модели дали ряд положительных результатов. Они стимулировали стратегическое мышление менеджеров и помогли им лучше понять экономические основы их бизнеса.

С другой стороны, этими моделями следует пользоваться с осторожностью. Акцентирование важности динамичного развития предприятий в условиях рынка может привести к тому, что компания начнет вкладывать в новые высоко динамичные сферы бизнеса вместо того, чтобы толково распоряжаться уже имеющимися. Поскольку очень многое в судьбе предприятий зависит от их рейтинга и относительного веса, это может привести к манипулированию, чтобы добиться желанного места на матрице. Дискуссии такого рода имеют тенденцию заканчиваться компромиссом, и в результате большинство подразделений бизнеса может оказаться в центре матрицы, что сделает весьма затруднительным выбор стратегии для каждого из них. И, наконец, эти модели не смогли показать синергизм, т. e. эффект взаимодействия между двумя и более стратегическими подразделениями бизнеса внутри компании. Это делает решения, принимаемые по одному отдельно взятому подразделению бизнеса, по меньшей мере рискованными в отношении других. Всегда существует опасность потерять сферу бизнеса, которая хотя и является убыточной, но дает возможность выживать ряду других.

Планирование нового бизнеса

Планы компании по ее сферам бизнеса позволяют предвидеть общий уровень сбыта и доходов. При этом часто оказывается, что эти цифры ниже тех, которые руководство корпорации хочет достичь, поскольку в планы компании входит ликвидация некоторых подразделений бизнеса. Если возникает расхождение между планируемыми и желаемыми цифрами относительно сбыта и доходов, для ликвидации этого расхождения руководству придется приобретать или развивать новые предприятия и сферы бизнеса.

Рис. 3.6. Расхождение между желаемым и возможным при стратегическом планировании

Рис. 3.6 иллюстрирует такое расхождение для гипотетической сети ресторанов. Нижняя кривая показывает планируемый уровень продаж на ближайшие 10 лет, верхняя — желаемый. Очевидно, компания хочет развиваться гораздо быстрее, чем это позволяет положение дел на ее предприятиях. Фактически она хочет вырасти вдвое за 10 лет. Как можно ликвидировать расхождение между реальным и желаемым в стратегическом планировании?

Это можно сделать тремя способами: изыскать дополнительные возможности для роста имеющихся сфер бизнеса внутри компании (интенсивный рост); изыскать возможности для развития или приобретения предприятий, занимающихся бизнесом, связанным с существующей сферой деятельности компании (интегрированный рост); изыскать возможности присоединить к компании предприятия, занимающиеся каким-нибудь другим бизнесом, не связанным со сферой деятельности компании (диверсифицированный рост). Специфические формы, в которые выливаются эти типы роста, рассмотрены ниже.

Интенсивный рост

Прежде всего, руководство корпорации должно убедиться, нет ли возможностей для улучшения работы существующих сфер бизнеса. Ансофф предложил удобную модель для выявления новых возможностей интенсивного роста. Она называется матрицей Ансоффа или решеткой расширения товара и рынка.

Рис. 3.7. Планирование расширения маркетинговых возможностей

Руководство, прежде всего, рассматривает возможность завоевания большей доли на том же самом рынке для тех же самых товаров (проникновение на рынок). После этого оно рассматривает возможности изыскания новых рынков для тех же самых товаров (развитие рынка). Затем оно рассматривает возможность предложения тому же самому рынку новых, потенциально интересных для него товаров (развитие товара). И, наконец, оно изучает возможности предложить новые товары новым рынкам (диверсификация). Рассмотрим эти стратегии подробнее.

Стратегия проникновения на рынок. Здесь руководство компании изыскивает пути увеличения доли уже выпускающихся товаров на прежних рынках. Эта стратегия может быть реализована тремя способами.

1. Уговаривать потребителей покупать больше. Это может сработать с нерегулярными клиентами, с такими, например, как посетители закусочных Wendy's, заходящие раз в месяц.

2. Переманивать к себе потребителей, обычно отоваривающихся у других.

Например, если Wendy's начнет привлекать обычных посетителей конкурирующей фирмы McDonald's.

3. Пытаться убедить людей, не являющихся потребителями вашего товара, стать таковыми. Например, попытаться убедить тех, кто никогда не ходит в рестораны быстрого обслуживания, в преимуществах перед обычными ресторанами. Это может сработать там, где люди не привыкли к такому виду обслуживания, например, на некоторых зарубежных рынках.

Стратегия развития рынка. Руководство должно также искать новых потребителей, которых можно заинтересовать своими старыми товарами. Во-первых, можно и на старом рынке найти группу потребителей, на которых можно воздействовать с целью заинтересовать их в приобретении вашего товара. Во-вторых, компания может найти дополнительные каналы распределения на старом рынке. По словам Эда Рези, президента компании McDonald's, их постоянная стратегия — быть там, где есть потребители. Только в США они обслуживают более 30 млн. посетителей в день и каждые 8 часов открывают новый ресторан. Они планируют начать работать в школах, на поездах дальнего следования, на заправочных станциях и в супермаркетах. «Чем больше точек общественного питания вы откроете поближе к потребителю, тем интенсивнее будет ваш бизнес», — говорит Джек Гринберг, вице-председатель компании. Очевидно, сходной стратегией пользуются многие сети ресторанов быстрого обслуживания и гостиниц.

Стратегия развития товара. Затем руководство должно рассмотреть возможности развития своего товара. Тот же McDonald's никогда не забывает об этой стратегии. Специализируясь в основном на гамбургерах, жареном картофеле и безалкогольных шипучих напитках, они в то же время могут предложить на завтрак сосиску с подливкой и даже местные блюда, как, например, на Гавайях.

Ознакомившись с тремя стратегиями интенсивного роста, руководство обнаружит для себя несколько успешных способов дальнейшего развития. Тем не менее, если этого окажется недостаточно, оно может рассмотреть способы интегрированного роста.

Интегрированный рост

Интеграция может развиваться в любую сторону: назад, вперед, по горизонтали. Уникальным примером может служить индустрия путешествий, поскольку главный поставщик (отель) работает через оптовиков в лице туристических агентств и напрямую с потребителем. Производственный сектор редко работает непосредственно с потребителем, действуя в основном через посредников.

В гостиничном бизнесе «интеграция назад» возможна в случае, когда компания приобретает одно из своих предприятий-поставщиков, например, дистрибьютора продуктов питания. В случае приобретения ею предприятий, приобретающих ее услуги, например, агентства путешествий или турагентства, имеет место «интеграция вперед». И, наконец, гостиничная компания может приобрести одну или более из конкурирующих организаций (если правительство снимет ограничения в этой области). Интеграция этого типа обычно называется «горизонтальной».

Компания Marriott разработала систему снабжения ресторанов, известную как Дистрибьюторская система Марриотта. До этого снабжение осуществлялось продовольственным магазином Marriotts' Fairfield Farms. Потом этот магазин был закрыт и предприятие занялось распределением. Было создано шесть дистрибьюторских центров, которые обслуживали Marriott Hotels. Строго выполняя обязательства перед своими ресторанами, эти дистрибьюторские центры бойко торгуют с другими ресторанами в округе.

Изучив опыт по интеграции таких компаний, как Marriott, можно найти для себя дополнительные источники повышения объемов сбыта на ближайшие 10 лет. Тем не менее, если даже с ними компания не достигнет желаемого объема доходов, она может рассмотреть для себя возможности диверсификации.